作者簡介
作者：（斯洛伐）瑞普科瓦 譯者：鍾新
塔特安娜·瑞普科瓦（Tatiana Repkova） 斯洛伐克人，現為世界報業協會（WAN，總部設在法國巴黎）研究與信息管理部主任。此前，她為新興市場經濟國家做報紙管理諮詢顧問。她曾經在包括中國在內的14個國家做過報紙管理研討會主講人和諮詢顧問，這些國家分布在東歐、巴爾幹地區、東非、中亞和東亞。她是斯洛伐克一家商業周報《趨勢》（Tlend）的創始人和擁有人之一。1993—1995年擔任《趨勢》的執行總監和總編輯，1996年擔任斯洛伐克全國性日報《國家復興》（Narodna Obroda）的執行總監和總編輯，2001—2002年擔任斯洛伐克全國性日報《真理報》（Pravda）總經理。作為尼曼獎得主，在美國哈佛大學學習一年（1997—1998）後，她被推選為世界自由報業研究所（World Free Press Institute，總部設在美國加利福尼亞州）的歐洲部主任。
媒體推薦
前言
20世紀90年代初，包括我在內的一些斯洛伐克記者終於驚訝地發現傳媒在成熟市場裡的巨大發展潛力。但在當時，來自國外的新鮮信息洪流與後社會主義世界日復一日的混亂同樣令我們困惑。在與國外傳媒專家的討論中，我們的態度是懷疑的。我們告訴他們：“在美國能行得通的模式在斯洛伐克行不通，因為斯洛伐克的條件不同。”
90年代後期，我與其他新興市場經濟國家的記者分享我的經驗。在這之前，我已經和我的同事們一道創辦並經營了一家斯洛伐克商業周報並繼而成為一家日報的總編輯和一家出版公司的發行人。不過，無論是在東歐還是在東非，至少有一位記者會這樣和我爭辯：“你描述得很好。這在斯洛伐克也許可行，但在我們國家不可行，因為我們所處的環境完全不同。”
1999年春，尼古拉·亞歷山佐夫(Nikolai Alexandrov)，白俄羅斯西部一家獲得商業成功的獨立報紙《布列斯特信報》(Brestski Kurier)的執行總監兼總編輯，與白俄羅斯的其他記者交流經驗。突然，我聽到，聽眾席上一個很堅定的聲音打斷了他的話：“那在布列斯特行得通，可我們生活在莫吉廖夫，情況很不一樣。”莫吉廖夫就在白俄羅斯東部，根本說不上是另一個星球。
成功與失敗的界線不在於國界。相反，這界線的一邊是領導才能和決心，而另一邊則可能是惰性和貪圖舒適。是什麼原因使亞歷山佐夫遠遠超過他的白俄羅斯同行呢?
“一開始，我就下決心要打造一個優秀的團隊。為了實現這個目標，我四年沒有休過節假日。”亞歷山佐夫回憶說。
領導才能和決心不能引進。但方法卻可以引進。
我剛開始寫作這本書的時候，曾給這本書取名叫《成功打造後社會主義國家裡的報紙》。但當我與其他正在試行市場經濟的非社會主義國家的記者們一起工作和交流的時候，我發現，所有新興市場經濟國家的傳媒都面臨著同樣的問題。我逐漸明白當前的性質遠比過去的性質重要。所以，我調整並拓寬了本書涉及的範圍，並把書名改為現在的《：打造專業化報紙》。
我在工作中意識到，在短期內，甚至很不專業的報紙也可以成功，但那只能是經濟意義上的成功而且只能發生在尚不成熟的市場。那僅僅是一種短期行為。短期成功除非能為長期成功奠定一些基礎，否則便沒有實質意義。成功應當是發展的最終結果，而發展應當始於專業化的運作和理念。從長期看，世界上任何一個地方，只有專業化報紙才有成功的機會。
任何報紙成功或者失敗的背後是什麼呢?答案可以是三個詞：理念(concept)、管理(management)、溝通(communication)。這三個詞雖然簡單，但卻蘊涵著豐富而有用的理論和現實意義。
為了成功，報紙需要有一個明確的遠景目標，並且必須能將這一目標始終如一地貫徹到公司的經營理念中去，始終如一地貫徹到報紙的編輯方針里去。
就成功的報紙而言，主管出版發行的執行總監和主管編輯內容的總編輯有引領其同事去認同公司使命的責任。就是說，非常重要的一點是：他們能與員工共同分享報紙的理念，讓在本公司工作的所有人都清楚本報的理念，而且能不斷強調這一理念的重要性。
除此之外，報紙的領導者們還必須採用完全專業的管理方法。雖然在實際管理中有靈活性，但他們必須在一整套專業化原則指導下運作。專業化管理日常工作是實現出版公司短期目標和長遠目標的關鍵。
成功的報紙需要員工之間的良好溝通，不管他們的具體職責是什麼。通過相互交流，員工之間分享信息、觀念和態度。良好溝通對實現報紙的理念、增強管理效率非常必要。
新興經濟環境下的高層管理人員和編輯們基本上都是邊做邊學。他們沒有足夠的時間回到學校學習傳媒理論。實際上，大部分可以找到的理論書都是以成熟市場經濟為背景並且為成熟市場經濟下的傳媒經理人設計的。對於剛剛朝著新方向邁出第一步的傳媒經理人來說，這些理論書未免過於複雜。
本書不同。本書的重點是，如何在從計畫經濟向市場經濟轉型的社會中創建、管理和經營報紙。本書在這方面非常具體，書中的例子都來自正在經歷轉型的國家的實際經驗。書中的圖表匯集了現實中存在的幾家報紙在經營管理和編輯方面的實踐經驗(為了保護商業秘密，我在書中為這些真實的公司編制了假名)。
本書不僅僅寫給經理人，也寫給在報紙工作的任何人(從普通記者到行政人員)。本書的核心思想是，幫助所有報人更好地理解他們為之工作的報紙，使所有報人能夠在獲得更充分信息的前提下作出工作決策。
在您的國家發展商業存在人為的障礙嗎?也許有。這些障礙是否成為您不嘗試改進報紙的藉口呢?您是否認為嘗試的意義不大?那么，請您誠實地問問自己：您是否已經作好充分準備迎接障礙消除的時代?
走在時代前列，不要猶豫。總要有人做第一。
塔特安娜·瑞普科瓦9
圖書目錄
第1章 新聞的角色
1.1各種新聞理論
1.2關於傳謀獨立
1.3職業化新聞
第2章 戰略規劃
2.1尋求答案
2.2使命陳詞
2.3領導與管理
2.4分析強勢與弱勢、機遇與威脅
2.5中期目標與短期目標
2.6計畫的重要性
第3章 商業計畫
3.1為什麼要制定商業計畫?
3.2誰應當負責準備商業計畫?
3.3在寫下數字前確定思路
3.4商業計畫綱要
3.5商業組織
3.6行動計畫簡要清單
3.7商業宗旨與功能
3.8市場行銷計畫
3.9你的市場情形如何?
3.10誰是你的競爭對手?
3.11你能獲得多少市場份額？
3.12廣告的重要性
3.13廣告計畫
3.14廣告價目表
3.15發行計畫
3.16促銷計畫
3.17管理計畫
3.18運營預算
3.19計畫與預算進程時間表
3.20制定增長計畫
第4章 編輯內容
第5章 組織結構
第6章 勞工組織
第7章 人力資源
第8章 溝通
附錄：工作職責描述
鳴謝
主題索引
索引
參考文獻
譯後記
……
文摘
書摘
把讀者調查結果轉化為編輯內容
根據報紙的使命和目標，分析和詮釋讀者調查結果。總編輯應當考慮如何看待目標客群的特徵、如何通過編輯內容滿足目標客群的需要。
記者們也許覺得，如果完全遵循讀者調查結果，報紙對讀者品位的依賴性會越來越強。“我們是應該停止刊登高品質的文章，還是把它們從頭版搬到內頁?”在回答這個問題前，記者們應當考慮，他們所謂的高品質，是否與讀者眼中的高品質一致。例如，6月中旬，市長在市政府會議上的講話，一定要成為本期的主要話題嗎?記者們還可以將連續3個月滴水未降的酷熱天氣作為報導主題。如果這個地區的大多數人靠自家種植蔬菜維持生計，那么，在頭版報導人們抗旱保豐收的故事或壞天氣給居民帶來的不幸，就可能比市長講話更能激發讀者興趣。
另一方面，記者也不要過於狹隘地解釋目標客群的需求和欲望。行業專家建議，努力保持合理的平衡：“成熟的市場觀既注重媒體的長期活力與信譽，又注重客群與廣告客戶的短期願望。”
倫敦《衛報》(The Guardian)的視覺形象100多年來一直保持不變，但卻在1988年徹底進行了重新設計。新設計突出強調頭版標題，包含更多圖片和其他視覺手段。《衛報》當時的總編輯彼得·普雷斯頓(Peter Preston)說，讀者並未要求改變報紙形象，也沒有任何讀者調查顯示有改變形象的需要，儘管如此，記者們確信，讀者劊欣賞報紙的新形象。
全世界的讀者經常抱怨頭版報導轉內頁的做法。然而，在頭版只刊登標題和文章的第一部分，其餘部分轉內頁，是很多報紙幾十年來一貫的排版傳統。在這種情形以及其他很多情形下，讀者只會用否定方式描述自己的偏好。他們會說不喜歡什麼。但不能指望他們明確表達“在頭版做導讀或摘要，並連結到內頁的全文報導和相關綜合報導”。就如何提高讀者的滿意度提出正面的操作性建議應該由專家——職業記者——來完成。變革需要專業知識和勇氣。
專家強調職業敏感是一種高附加值的商品：“總編輯如果主要依靠市場調查結果來做編輯決策，那他就一文不值。”實際上，讀者調查可能會令編輯對報紙客群的認識更加零碎。為了決策的正確性，編輯們需要謹慎地對待讀者調查的結果，並用自己的能力去推斷和靈活運用規則。這種能力也被稱為編輯判斷力(editorial judgement)。
《布列斯特信報》的記者們認為，他們的讀者應該把這份報紙當作有用的信息源。但到底什麼東西對讀者是有用的呢?該報總經理兼總編輯亞歷山佐夫認為：“發行商能為我們反饋讀者意見，我們一直重視他們的意見，我們並不一味跟隨讀者的自發性。想要一張列車時刻表嗎?我們會滿足你的願望。想要一份大字號的電視節目單嗎?沒問題。想從報紙上得到更多關於城市問題的報導嗎?當然可以。但別指望能找到雙頭嬰孩、巫醫或綠色不明飛行物的詳細說明。我們不報導此類荒誕獵奇的事情。”
尤里·莫拉希金(Yuri Murashkin)曾經是一名軍官，1997年他在白俄羅斯莫佐拉市(Mozyr)創辦了一份周報《莫佐拉周報》。一年後，他參加了一個媒介經營管理研討會。受那次會議的啟發，他邀請了一些讀者來報社發表他們對該報的看法。他長嘆了一口氣，然後說：“那次會談並不令我們滿意……不過，這群記者開始竭盡全力地去滿足讀者需要啦。”8個月後，該報發行量比創刊時的2000份增長了3倍。
無論是否通知在先，讀者通常會對報紙拿掉他們已經熟悉的信息措手不及。例如，曾經有20多個憤怒的讀者每天給一家烏克蘭周報的編輯室打電話，責備他們停止在報上刊登電視節目指南。於是，編輯室重新評價了這檔內容的價值，電視節目指南再度出現在報紙版面上。
1994年底，美國路易斯安那州巴頓魯日(Baton Rouge)市的《倡導》(Advocate)日報也做過類似的編輯決定。他們壓縮了分配給股票交易行情的版面，這意味著不再刊登幾千家大公司的股票情況。因為這一變化，財經版的編輯接聽的讀者來電達30個。她認真地記錄每—個電話，包括致電人的身份，以及他們不滿的原因。最後，這些記錄為重新評價這個編輯決定提供了公正的依據，讀者的具體要求立即得到滿足。例如，有人要求刊登某個公司的股票價格，無論公司規模大小，它都被加人行情目錄之中。在大多數情況下，讀者並不表達具體的願望。他們只是不太喜歡這種變化。
什麼是溝通
溝通可以定義為個人之間分享信息、觀念和態度的過程。這個定義的關鍵字是“分享”。
“你知道，我原以為……”這是人們常用來為自己的錯誤行為找藉口的開場白。實際上，人們的意思是：“我原來猜想……”不要猜想。要問，要證實，還要核實兩次。換句話說，一有疑惑，立即溝通。如果你沒有疑惑，你必須確認正確理解了所獲得的信息、理念和態度。但是，另一方有疑惑嗎，比如你的同事、上級、下屬、讀者和廣告客戶?他們或許並不清楚這些信息、理念和態度，或者沒有在正確的語境下理解這些信息、理念和態度。跟他們談談，給他們打電話，或向他們解釋。換句話說，與他們溝通。
分享是溝通的關鍵，而反饋是測量溝通有效性的關鍵。儘管反饋是任何管理行為中不可缺少的一部分，但在集權和獨裁社會中，它卻常常被忽略、被扭曲甚至被壓制。單向傳播，無論是自上而下還是自下而上，如果沒有適當的反饋，就不是有效的溝通。
培訓員工的溝通能力
在東歐前社會主義國家裡，溝通常常是工作中很薄弱的一環。為什麼呢?“……經理們還沒有做好充分準備以勝任在急劇變化環境中的工作任務，技術知識是經理們惟一看重的因素。”西方專家如是說。不良溝通背後的普遍原因可能是國家的總體社會和文化結構。儘管如此，和別的技能一樣，溝通能力是可以通過學習獲得的。要想改進你的報紙的溝通狀況，你或許需要按照下面的步驟來做：
首先，擬定一套術語並保證所有相關人員能夠獲得一致的信息、理念和態度。報紙整個團隊必須分享同一種哲學，並在工作中貫徹這種哲學。分享哲學始於正確理解術語和概念，比如，使命、編輯方針、強勢和弱勢、機遇和威脅、中期和短期目標、權力和責任、新聞和評論等等。
擬定一套術語是一種具有語言性和社會性雙重屬性的工作。例如，在新興市場經濟國家中，“經理”和“市場行銷”都是外來語，國內沒有與之對應並能表達英語原意的術語。所以在運用外來語的時候，我們應該適當解釋其含義。有一些術語，雖然已經被廣泛使用，但很多客群對它們仍然是相當陌生的。這個問題產生的原因是，這些術語不適合當地的社會和文化環境。柏林市長埃伯哈德·迪普根(Eberhard Diepgen)注意到，在德國統一10年後，原民主德國仍然習慣使用“集體”而不是“團隊”。
在擬定一套新術語之前，比較明智的做法是廣泛地研究，普遍地蒐集知識，並辨析哪些術語可以直接用於你的報紙或經過適當的改變用於你的報紙。在探索“自己的路”時忽視各種知識，就意味著忽視人類幾千年來積累的經驗。忽視前人經驗的做法往往與高傲的經理觀念相伴而行，這種觀念就是“誰得到辦公室的權力誰就掌握辦公室的大腦”。而在真正的知識面前，往往不是這些經理說了算。
改善溝通的第二步是改變導致誤解和錯誤行動的溝通方式和習慣。清楚地闡明新的規則，儘管它們可能非常瑣碎。對很多員工和經理來說，一貫堅持這些新規則可能會是一個痛苦的過程。
第三步是提高員工的溝通技巧。換句話說，就是提高他們有效編碼和解碼的能力。編碼技巧包括以下幾種能力：
◎解釋。
◎向客群陳述信息、理念和態度，並能考慮到客群的需要和理解能力。
解碼技巧包括以下幾種能力：
◎洞察能力。
◎從他人的角度考慮問題(我們也把這種能力稱為移情)。
◎對反饋信息做出積極的反應。
聆聽能力和閱讀能力是最重要的解碼技巧。
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