內容簡介
寶貴的社會價值觀念和商業規則是否是水火不相容？《敢為人先:25個著名企業的故事》是美國管理協會斯米克管理叢書之一，書中的那些締造商業神話的成功企業備受萬眾矚目，但他們都有一個共同點，就是社會和商業結合得極其完美。這些敢為人先的弄潮兒的奮鬥之旅，將會激勵每一個渴望成功的人。
媒體推薦
序
諾曼·利爾
諾曼·利爾是美國商業企業信託基金會創始人、行動Ⅲ通訊公司的主席兼總裁。 50年代，利爾作為一名電視喜劇創作者開始了他的職業生涯；70年代，他在創作了《全家福》、《莫德》、《傑斐遜一家》以及其他許多節目後一舉成為創新派。身為“坦登”製作中心、T.A.T.通訊公司、以及行動Ⅲ通訊公司的創辦人，利爾活躍於劇場演出、廣播電視、有線電視、家庭錄像和電影院等多個領域。他還創辦了美國之路(民眾組織)。
大約10年以前，我和詹姆斯·E·伯克開始了一次艱難的歷程。伯克是強生公司的前任主席、總裁，深受人們欽佩。我倆意外地發現彼此對商業對美國社會的影響竟有如此之深的共識。
還在不久以前，教堂、家庭、學校和國內權威是我們這種文化的傑出組織機構。他們作為道德權威中心受到人們尊重。他們把人類的智慧代代相傳。
現在，由於眾多複雜的經濟、社會因素，這些組織機構的影響力減弱了。不管他們是否樂意，美國商界已挺身而出並取而代之。商界巨子已成為社會典範，他們的決策為這個國家制定了道德標準。他們的行為被大肆渲染，而我們的文化，如同被滲透般吸收了商業的語言、概念和價值觀。
當原來的秩序被削弱時，我們就面臨了一種前所未有的挑戰。在一種憧憬未來和嚮往變革的文化中——這種文化卻似乎被憤世嫉俗、恐懼和怨恨所壓制，我們迫切需要新的領導者。而新一代的商界經理們一定已探索了怎樣才能把寶貴的民主和社會價值觀與我們這個時代的經濟、商業規則相結合起來的途徑。
因此，我們需要更多地了解有關那些事業處於頂峰的商界人士的情況。事實上，在這個國家的你所能想得到的每個行業里，都有那些關心社會的企業在做出成績。但由於種種原因，社會對它們的這種經營管理沒有充分認識，沒有探索它們各自的獨特行為，對它們的成就也沒有表彰。一股強大的社會新生力量的源泉就這樣被堵塞了。
塑造虛構的偶像毫無意義，我們需要的是挖掘出那些足智多謀者的故事，並把這些故事講給大家聽。這些人在商業活動中面對並應付著嚴峻的社會挑戰，在這同時也促進了他們成功。事實證明，那些通過創造性的、出於道德考慮的方式積極服務於社區的商業企業，從長期來看，也極好地服務於他們的股東。事實上，一些做善事的公司確實有良好的經營業績。
然而不幸的是，由於激烈的全球競爭，由於華爾街只注重短期業績，由於新聞報導已令人膩煩，以及其他種種原因，這種令人肅然起敬的作風卻從未引起人們更多的關注。
那么，怎樣對美國商業中這種充滿活力的作風給予道義上的支持和文化上的承認呢？
我們的回答就是1989年美國商業企業信託基金會的成立。這是一家由美國商界、勞工界、學術界和傳媒界的傑出分子所領導並獨立經營的非營利性組織。她的顧問有：伯克郡哈瑟維公司主席兼總裁沃倫·E·巴菲特；華盛頓郵報公司董事局主席凱薩琳·格雷厄姆；阿姆巴瑟德·索爾·利諾維茨；卡明斯動力公司常任主席和發光技術公司現任主席兼總裁亨利·B·沙奇特，這家發光技術公司是美國電報電話公司(AT&T)通信技術部下面的分公司。我們還得到了其
他許多人的支持。在所有這些人的支持下，我們開始致力於評價並表彰商業中那些勇敢、正直、富有社會責任感的行為。
……
圖書目錄
鳴謝
序 諾曼·利爾
引言
第一部分 將產品創新與社會關注結合起來
內容介紹 詹姆斯·E·伯克
第一章 佛蒙特國民銀行的社會承責銀行基金：社區貸款的豐厚回報
第二章 岡恩·戴恩哈特與漢娜·安德森公司：回收服裝的同時樹立顧客忠誠度
第三章 滿足健在者需求的保誠保險公司：給予在世者的死亡保險賠償金
第二部分 市中心貧民區的成功商業
內容介紹 卡倫·N·豪恩
第四章 馬里奧·J·安托西和美國儲蓄銀行：孕育美國夢
第五章 菲納斯特超市：最佳街區超市
第六章 雷切爾·哈布克和她的公車公司：一家小校車公司所做的事
第七章 盧·克勞斯和他的國民支付網公司：“不進銀行”的轉換方式
第三部分 美國社會的多樣性
內容介紹 小威康·T·科爾曼
第八章 內陸鋼鐵公司的公平機會：5位經理怎樣變一家企業的文化
第九章 斯坦公司的朱莉婭·斯塔奇：克服芝加哥建築行業的性別障礙
第十章 芭芭拉·B·羅伯茲和FPG國際公司：圖片的力量
第十一章 DAKA國際公司：處理工作場所的愛滋病問題
第四部分 盡員工之所能
內容介紹 道格拉斯·A·弗雷澤
第十二章 傑克·斯達克和斯普林菲爾德再製造公司：當工人們做起數字遊戲時
第十三章 里克·瑟平和家庭保健服務合作社：告別救濟，步入董事會
第十四章 哈爾·羅森布拉斯和羅森布拉斯國際公司：顧客第二，雇員第一
第十五章 霍華德·舒爾茨和星巴克咖啡公司：視雇員為合伙人
第十六章 費爾—普羅公司的工作、生活計畫：兼顧家庭的工作場所寫照
第五部分 企業公民的回報
內容介紹 索爾·M·利諾維茨
第十七章 朱迪·維克斯和白狗咖啡屋：請準備一張能容納60億人的餐桌！
第十八章 本和傑里家庭製造公司的蓋爾·梅維爾：冰淇淋公司的綠色化進程
第十九章 通用塑膠公司的“利益共享”計畫：在重建社區的同時培養雇員對企業的忠誠感
第二十章 默克公司：為第三世界開發特效藥的尷尬
第六部分 不同凡響的企業家傳記
內容介紹 亨利·B·沙奇特
第二十一章 J·歐文·米勒：公僕式領導的成效
第二十二章 詹姆斯·W·勞茲：為美國的城市注入尊嚴和歡樂
第二十三章 弗蘭克·斯坦頓：最佳廣播系統的締造者
第二十四章 列維·施特勞斯公司的哈斯家族：憑藉價值觀念屹立於全球市場的企業
第二十五章 施樂公司：實幹的理想主義者
文摘
書摘
盛大開業式上的燕尾服和晚禮服
超市開業通常是件平常的事，但是1990年11月份的這一次卻是格倫維爾社區生活中的一件大事。人們穿著正式的禮服來到這個盛大的社區慶賀會上，吃著精美的蛋糕，聽著由菲納斯特經理們發表的演說詞。
當時擔任超市經理助理的厄恩·伯恩利回憶道：“真是很驚人。我是說，顧客們從四面八方湧來。整個，社區沸騰了。”一位教堂的牧師寫道，他的教民們顯出很奇怪的憂慮，他們擔心“這種好景長不了——菲納斯特來到這裡會發現這不是個好地區。”
事實上，開頭幾年，菲納斯特確實遇到了一些難題。例如，管理人員發現加里特廣場菲納斯特超市的收銀速度很慢，因為收銀員們必須接待更多的顧客，但這些顧客買的東西卻又不多，而且這些顧客通常用現鈔、支票、食品券混合起來支付，這很不方便。為了提高技能，菲納斯特採用了特殊的激勵培訓方案，同時也重視工作出勤記錄，它相信熟練能生巧的道理。速度
從每分鐘處理16件商品提高到22件商品，這一速度比得上在通暢的郊區超市收銀台上保持的速度了。
當有些收銀員在把商品送給他們的朋友時被抓住後，菲納斯特架設了監視錄像，並讓當地教堂的領袖在做禮拜的時候告訴大家，超市不能容忍這樣的竊賊。
在加里特廣場超市，培訓一名新員工的費用與郊區超市相同——在200美元到300美元之間。但是菲納斯特在市區的超市趨向於有一個35—40%的員工更換率，相對來說郊區超市為0-25%。工人們的補償要求也較高。雖然，希爾茲承認這些較高的勞動力成本可能並不能完全消除，但他們不會放棄菲納斯特“更高毛利來抵補更高成本”的戰略。
超市經營所面臨的新挑戰
菲納斯特發揮創造性解決了其他一些新的經營問題。通常，超市是利用報紙增刊作為他們的主要廣告方式的。但是，因為格倫維爾的許多居民並不訂閱報紙，所以菲納斯特的廣告就幾乎全靠郵寄。
一個更令人困惑的難題是保全問題：到底應該提供什麼程度的保全?菲納斯特並不想讓它的超市看起來像一座拒人於千里之外的要塞碉堡。但它也不想讓潛在的顧客感到在那裡購物不安全。在徵詢了社區領袖們的意見之後，菲納斯特在停車場周圍造起了一道不顯眼的鐵柵欄，並雇了一位保全來開巡邏車。另外有兩到三名保全在店內巡邏，這是一支有事時可得到增補的力量。
這種額外措施每月平均要花12000美元，但這是值得的。經理林·哈里斯說：“人們互相告知，這家店很安全。我們就開始得到越來越多的顧客，這些人過去經常去郊區的超市，現在他們到這兒來了。”根據希爾茲所掌握的情況，市區超市花在保全措施上的錢是平均每層樓每平方英尺2美元，而郊區超市可能只要花10-50美分。
又一個意想不到的問題產生了：一些顧客來到收銀台時所拿的商品超過了他們的支付能力，這就要求把那些付不起的食品放到一邊再返回貨架上。這形成了一筆龐大的額外勞動力費用，因為每天有多達30車的多餘食品必須重新歸架，這一工作通常要花10小時。為了緩解這一問題，菲納斯特在它的購貨車上安裝了太陽能計算器。當顧客們在過道中邊走邊拿商品時，他們就能算一下他們的賬單，避免拿太多的東西。這一簡單的措施已經每月為菲納斯特節省了幾百個額外的工作時。
另一個出乎意料的問題是每月銷售額的巨大波動，主要因為格倫維爾許多顧客的生活就是一張賬單接著一張賬單，或者接受食品券或福利支票的接濟。當每個月同一時間這些券或支票到達顧客手中時，銷售額就會比這個月的其他時間驟升40%(在郊區，這種波動幅度極少超過7%)。為了對付這些高峰期，菲納斯特通常就在這時從別的超市調來幫手。它也雇額外的員工來處理這些食品券和其他聯邦政府的購物券。
亨利·愛德華茲認為，總體上來說，市區超市的經營成本比郊區超市要貴1至1．5%。在超市這一“低毛利”行業中，那微小的差別可能就代表了全部利潤。但是菲納斯特發現，市區超市把力量集中於更大的銷售額和高毛利商品的更高銷售量的政策正在起作用。
同樣重要的是那種完全的堅持精神。總裁霍爾斯沃思強調：“你需要努力明白各個社區的獨特性，然後你需要留在那裡，非常努力地工作，事事考慮周全、做事堅定，並且說，‘我們將繼續如此令其運作。’”霍爾斯沃思承認，菲納斯特“需要更好地解決”的一個特殊的問題就是發展少數民族管理人員的問題。
亨利·愛德華茲補充說：“我們並不宣稱我們了解了與市區超市有關的所有問題，我們仍在學習。但是我們很成功，因為我們一直願意鼓勵人們去學習那些經驗教訓。”
格倫維爾的居民滿是感激之情。牧師本·戈爾斯廷說：“菲納斯特進入這個市場確實夠有膽量、夠有勇氣。我們很多牧師在布道的時候讓教民們知道，菲納斯特完全是一家不同的超市，它不同於那種可能出售變質或過期商品而且並不把社區放在心裡的商店。”
許多當地的居民把加里特廣場超市看作是格倫維爾的一片“綠洲”。人們經常穿著他們最好的衣服前來購物，並在超市過道中交談來往。很多人每天都來，把超市當作是一個事實上的社區中心。
菲納斯特在格倫維爾的表現直接或間接地鼓舞了格倫維爾街區更廣泛範圍的振興——一個新的住房發展計畫，一家新藥房，還有其他小零售商店的開業。這帥衝擊力並不僅僅是在經濟上的。克利夫蘭市長邁克·不特說：“我想當你看到像菲納斯特那樣的企業時，就會發現它並不只是一項物質上的投資，它已經讓整個社區面目全新了。”
菲納斯特市中心創舉的回報
1996年，菲納斯特的8家克利夫蘭超市作為一個整體是贏利的，占了菲納斯特45家俄亥俄分店總銷售額的17%左右。霍爾斯沃思說：“我們所開設的超市的好訊息是，它們可能是我們所擁有的最佳年度表現單位，因為它們是社區中新的超市……現在它們正開始做出更多的貢獻。”
菲納斯特並不是唯一一家在美國市中心開展業務的連鎖超市公司。1993年6月的《紐約時代周刊》列舉了在25個城市中的58個不同超市，以及一批正在波士頓、芝加哥、紐奧良、邁阿密、亞特蘭大和其他大城市擴張的主要連鎖超市公司。這些超市很快就能得到“當地機構支援公司”的推動，這一集團計畫從公司資金中抽出2400萬美元在全國開設12家市中心區超市。
1995年由“食品和保健政策公眾之聲”(一個保護消費者團體)所寫的一篇報導中指出：仍然存在一個嚴重的“市區雜貨商店缺口”。根據這篇報導所稱，唯—，的例外是克利夫蘭，這是美國唯一窮人區超市比富人區多的主要城市地區。一位市中心區食品零售業的權威專家、阿默斯特的麻薩諸塞州大學的唐納德，馬利恩對菲納斯特的這種提前性、深人性的社會責任表示
了深深的敬意。馬利恩說，不像其他那些突擊進入市中心區的超市，菲納斯特的行為“不是試驗，而是大規模的進入”，“菲納斯特做出了一個有勇氣的舉動。這相當有膽量。市中心畢竟是個有風險的地方。”
克利夫蘭市長懷特也十分欣賞：
菲納斯特懂得，首先這是個很好的商業決策，他們能賺錢，這對我而言是件好事。其次，這個好的商業決策對於社區來說也是件好事。因此你就將兩個目標完美地結合起來了。我想他們所做的正是其他那些正在考慮是否應在美國市中心區投資的公司的典範。
我們的時間總是面臨著兩難選擇——工作的需要和家庭生活的需要兩者常相牴觸，而我們則須在排得滿滿的日程中想出辦法來應付。今天，美國大多數公司的運作仍以雙親核心家庭為標準，這類家庭由婦女在家照看孩子，晚上又準備好飯菜放到飯桌上。然而對於越來越多的數以百萬計的工人來說，生活要錯綜複雜得多。他們可能是單親家庭；可能是夫婦倆均有收入且膝下有子女的家庭；也可能是由已經長大成人的孩子贍養年老或患有殘疾的親人的家庭。
那么孩子生病時怎么辦?當父母竭盡全力工作時，如何確保孩子的安全，確保他們受到照顧和教育?一旦家庭爆發危機，雇員們又該如何是好?
這些問題通常找不到答案。企業容忍了低效率和缺勤；而心不在焉的雇員常常會出錯，開會缺席，工作效率低下。有時候雇員會自動辭職，也有時公司根本不體諒雇員現實生活中的難處，就此解僱了他們。
而位於伊利諾州斯戈基的費爾—普羅公司卻給人們帶來耳目一新的感覺。這是一家有著75年多歷史的墊圈和引擎密封劑製造商。費爾—普羅公司沒有採取“補漏洞”式的被動態度，而是積極主動地為大多數雇員解決他們所面臨的工作、生活矛盾。公司的四代管理者創建了範圍從為雇員照看孩子、照顧老人、提供特別家教到實行彈性工作時間制的各種計畫和福利項目。
作為汽車零部件和化工產品製造商，費爾—普羅公司並不理會工作、生活福利與白領職業及公司之間的必然聯繫，積極努力地為其2000多名員工創造更好的條件。公司不計較為此付出的金錢和努力，而是為擁有美國製造業中最積極、忠誠和高效的工作隊伍而充滿自豪。雇員們覺得受到了重視和尊重，因此他們不僅願意，而且熱切地希望助公司一臂之力，盡最大可能為公司創下佳績。
事實也確實如此。在美國製造業經歷了一段激烈變化和動盪的時期之後，費爾—普羅公司勞資雙方之間積極的合作關係促使它迅速有效地作出調整，滿足了顧客不斷變化的需求和日益嚴格的產品規格要求。許多製造廠的工人都牢騷滿腹，對日常工作的變化和任務職責的加重表示不滿。但是在費爾—普羅，勞資雙方通過不懈的努力，相互間建立起深厚的信任，工人們全
身心地投入到新的挑戰中去，並表現出主人翁精神。因而當其他競爭對手步履維艱時，費爾—普羅仍能穩步發展，獲得穩定的利潤，贏得無與倫比的優質聲譽，也就不足為奇了。
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