技術開發戰略類型
1．自我選擇發展戰略企業由於資源的限制，就要根據自己的條件決定哪些領域靠自己來研究，哪些領域靠購買外部技術。外國企業一般都採用領先或追隨戰略，以避免技術上遭淘汰的巨大風險。即使在企業實力很強的技術領域也不應排斥外部的技術來源，而根據各種內外因素的分析，比較各自的利弊，決定是購買外部技術還是自己開發。這對採用領先戰略的企業來說是如此，而對採用追隨戰略的企業而言則更是要重視技術來源的選擇問題，更多地依靠外部技術。仿製戰略則主要依靠外部技術，輔之以適當的技術開發。對技術來源的選擇是技術開發戰略管理中至關重要的一項工作，它將在很犬程度上影響技術開發投資的效益，為國外各企業高度重視。例如，日本就有部分企業對外部技術有較大的依賴性，而在美國也有50％的企業重視引進外部技術。
2．戰略聯盟
由於日益增加的技術複雜性及其迅速發展變化以及開發項目規模及所需投資的增大，使得技術開發工作越來越難以由單個企業承擔，為了應付激烈市場競爭的壓力，各企業只有走到一起來，建立戰略聯盟，進行聯合投資，實現優勢互補，以促進技術開發生產率的提高。建立聯盟的另一個原因是標準化工作越來越重要，而標準化的本質又要求建立聯盟。由於競爭企業之間不僅存在著利益上的衝突，而且也往往存在著共同的利益。因此，與其兩敗俱傷，不如聯合起來利益分享。這種共生競爭成為了開放技術市場的未來發展趨勢，企業應當在自由競爭的基本原則下，為生存與發展而相互支持、相互依賴。在這樣的形勢下，每一個企業都需要認真考慮戰略聯盟的問題，通過對外合作來更有效地利用有限的技術開發資源，更有效地開發一般技術，更及時地滿足市場的需求。因此，聯盟的建立和管理成了當代技術開發戰略管理中一項最主要的工具，它對於企業成功地開展技術開發活動具有重大意義。
3．國際化
國際化是伴隨跨國公司的出現而產生的一種新活動。企業在制定技術開發戰略時，需要根據總體的全球戰略及各地的技術開發力量來合理安排技術開發活動在各地的開展，並加強協調管理工作，促進溝通，以取得最大的協同效果，實現公司總體目標。目前，世界各大跨國公司都已將技術開發的國際化管理問題作為其戰略管理的一項重要工作來抓，隨著世界經濟的一體化，它還將會得到更廣泛的重視。上述三種形式和內容反映了當前進行技術開發戰略管理時所從事的一些主要活動，實際上，這些活動都是相互關聯的，企業應將其作為一個整體來考慮，以實現系統的最佳化。由於各企業自身條件及所處行業、地區的不同，對一個企業來說最優的戰略管理程式、方法和內容，並不一定就適合於另外一個企業。因此，我們很難找到具有普遍意義的技術開發戰略管理實踐活動。最優的管理常常要依賴於公司的傳統及總經理和技術主管的個人偏好，並且要充分考慮到企業的實際情況才能確定。
技術開發戰略與人才開發
人才開發是指將人的智慧、知識、才幹作為一種資源加以發掘、培養,以便促進人才本身素質的提高和更加合理的使用。人才開發包括:挖掘人才、培養人才,即從現有人才資源中發現有能力的人,進行培養、訓練,提高他們的業務技術和經營水平。目前，我國已提出了10項新的人事技術（即規劃設計、考試錄用、能力測評、心理測試、業績考核、潛能開發、培訓教育、薪資設計、信息統計分析、綜合監控等），運用於各類人員管理和人事工作。一些單位，特別是企業集團套用實踐證明，它是邁向新世紀，推動人力資源有效開發的現代方法性戰略。
