定義
技術路線圖（Technology Roadmap）最早出現於美國汽車行業，在二十世紀七八十年代為摩托羅拉和康寧（Corning）用於公司管理。二十世紀九十年代末開始用於政府規劃。1987年，摩托羅拉的 CharlesH. W illyard and CherryW. McClees發表在ResearchManagement的文章：Motorola’s technology roadmap process是該領域研究和套用的奠基之作。技術路線圖的定義：是什麼？
技術路線圖在世界範圍內已經得到廣泛套用，但並沒有統一、規範的定義。下面列舉幾種相對權威機構的定義。
美國定義技術路線圖是特定領域願景的未來延伸。該願景集合了社會集體智慧和領域領袖的看法，是特定領域發展方向的地圖。
英國定義技術路線圖是特定領域利益相關人對發展方向、發展程式、發展能力和發展目標的認識。
加拿大工業部：技術路線圖是一個過程工具,幫助識別行業/部門/公司未來成功所需的關鍵的技術,以及獲得執行和發展的這些技術所需的項目或步驟。
中國台灣定義技術路線圖是融合了理想、知識、企業與政府資源、投資與管控流程等的願景圖。
Technology roadmapping is a planning process that gives decision-makers a means to identify, evaluate and select among strategic alternatives for achieving technological objectives.
Robert Galvin（Moto前CEO）:技術路線圖是對某一特定區域的未來延伸的看法。該看法集中了集體的智慧和最顯著的技術變化的駕馭者的看法。一般是採用繪圖的形式表達出來的,可成為這一領域可能發展方向的一個詳細目錄。
技術路線圖是指套用簡潔的圖形、表格、文字等形式描述技術變化的步驟或技術相關環節之間的邏輯關係。它能夠幫助使用者明確該領域的發展方向和實現目標所需的關鍵技術，理清產品和技術之間的關係。它包括最終的結果和制定的過程。技術路線圖具有高度概括、高度綜合和前瞻性的基本特徵。
技術路線圖的橫坐標是時間，縱坐標是資源、研發項目、技術、產品和市場。適用於企業產品研發、產業發展規劃和區域或國家戰略規劃。
技術路線圖是一種結構化的規劃方法，我們可以從三個方面歸納：它作為一個過程，可以綜合各種利益相關者的觀點，並將其統一到預期目標上來。同時，作為一種產品，縱向上它有力地將目標、資源及市場有機結合起來，並明確它們之間的關係和屬性，又預測未來；作為一種方法，它可以廣泛套用於技術規劃管理、行業未來預測、國家巨觀管理等方面。
緣起
技術路線圖最早出現在美國汽車行業，汽車企業為降低成本要求供應商提供他們產品的技術路線圖。20世紀70年代後期和80年代早期，摩托羅拉和康寧公司先後採用了繪製技術路線圖的管理方法對產品開發任務進行規劃。摩托羅拉主要用於技術進化和技術定位，康寧公司主要用於公司的和商業單位戰略。繼摩托羅拉和康寧公司之後，許多國際大公司，如微軟、三星、朗訊公司，洛克-馬丁公司和飛利普公司等都廣泛套用這項管理技術。2000年英國對製造業企業的一項調查顯示，大約有10%的公司承認使用了技術路線圖方法，而且其中80%以上用了不止一次(C.J.Farrukh, R.Phaal, 2001)。不僅如此，許多國家政府、產業團體和科研單位也開始利用這種方法來對其所屬部門的技術進行規劃和管理。
技術路線圖真正的奠基人是摩托羅拉公司當時的CEO—Robert Galvin。當時，Robert Galvin在全公司範圍內發動了一場繪製技術路線圖的行動，主要目的是鼓勵業務經理適當地關注技術未來並為他們提供一個預測未來過程的工具。這個工具為設計和研發工程師與做市場調研和行銷的同事之間提供了交流的渠道，建立了各部門之間識別重要技術、傳達重要技術的機制，使得技術為未來的產品開發和套用服務。
摩托羅拉的經驗引起了全球企業高層管理者的注意。20世紀90年代後，企業對於技術路線圖的興趣空前高漲，技術路線圖被迅速套用到各個領域，而技術路線圖作為一種工具和方法也在不斷發展、完善。技術路線圖已經是公認的技術經營和研究開發管理的基本工具之一。
研究現狀
目前為止，國際上已成立了兩個專門的技術路線圖研究中心，分別是：普渡大學的技術路線圖研究中心（The center for Technology Roadmapping at Purdue University）和劍橋大學的技術管理中心（The center for Technology Management within the Institute for Manufacturing at Cambridge University）。一些學術機構、大學和企業聯合組織召開技術路線圖討論會，如2006年4月，劍橋大學、飛利普半導體公司、波音公司、大不列顛航空、羅斯·羅易斯(Rolls Royce)、依萊克斯公司（lectrolux）、BAE系統公司、德國夫朗霍夫研究所等聯合召開技術路線圖套用經驗交流會。另外，在網路空間中技術路線圖的論壇主要有：Strateva—以美國為基礎的軟體和諮詢公司（一個月一次）和歐洲TRM Users Group（TRMUG）（一個季度一次）。
技術路線圖研究中，當前比較關注其具體套用，即將技術路線圖的方法實際套用到具體領域，解決本領域的問題。例如，劍橋大學技術管理中心提供了一個技術路線圖文章清單，這些文章來自公共領域，共有500多篇，涵蓋了科學、技術及工業等領域。對它們進行的統計分析結果如表1 所示。
| 表1：技術路線圖套用領域統計表 | |||
| 一般科學 | 2 | 能源工業 | 61 |
| 物理學 | 13 | 汽車和運輸行業 | 14 |
| 天文學 | 9 | 電子行業 | 23 |
| 航空宇宙 | 19 | 製造業 | 17 |
| 生命科學 | 32 | 建築業 | 15 |
| 健康護理 | 23 | 國防工業 | 15 |
| 地球科學 | 9 | 一般工業 | 43 |
| 化學和化工 | 10 | 政府和政策 | 45 |
| 材料科學 | 26 | 信息和通訊技術 | 71 |
從國外對技術路線圖研究的狀況看，對技術路線圖繪製方法的研究還比較少。2001年，劍橋大學技術管理中心開發了一種 “T-Plan”技術路線圖的方法，能夠幫助用戶迅速繪製出所需要的技術路線圖。通過對劍橋大學技術管理中心提供的技術路線圖研究的大約60篇核心學術論文進行統計，技術路線圖方法方面的論文僅占28%（技術路線圖套用方面的論文占32%；技術路線圖綜述方面的論文占40%）。從研究機構性質的角度看，劍橋大學技術管理中心和普渡大學的技術路線圖研究中心提供的近50個研究技術路線圖的網路超連結中，科研部門和企業對技術路線圖的套用研究占有很高比重，而專門研究技術路線圖的機構或網站僅有3家。由此可見，國外技術路線圖在套用方面發展非常快，其套用的覆蓋面也非常廣。
此外，技術路線圖的其他方面也有發展，如，一些機構已經設計出了技術路線圖軟體，比如加利福尼亞州一家名為Learning Trust的公司基於摩托羅拉公司技術路線圖的方法設計出了名為Geneva Vision Strategist的技術路線圖繪製軟體。Roadmap Technologies公司開發了名為RoadMap Global Planning Solution的軟體系統，具有預測、情景分析、風險管理等功能。普杜大學技術路線圖中心已經開始通過持續性的教育來發展技術路線圖和技術管理，例如，開設研究生課程，使用技術路線圖設計大學課程，組建技術路線圖小組，為公眾提供更多技術信息等等。麻省理工學院也開設了技術路線圖方面的課程。
同國外相比，國內關於技術路線圖的研究和套用還比較少，但已經開始認識到技術路線圖的重要意義，探索性地開展了一些研究。王瑞祥（2002）綜合地分析了技術發展藍圖（技術路線圖）的定義、工作流程、所需條件等。顧鋼（2004)則通過介紹美國和歐洲制定的氫能技術路線圖，對我國加快發展氫能提出了一些建議；劉海波（2004）等專家從技術經營的角度介紹了技術路線圖，以及技術路線圖的產生和作用；李雪鳳和仝允桓（2004)對技術路線圖的概念、特點、作用、分類及其繪製進行了系統的介紹。譚毅（2005）還藉助台灣納米技術路線圖的案例，對技術路線圖架構、創新意義以及在產業創新模式中的套用進行了探索。2005年北京長城戰略研究所開展的《企業研究報告》中，第10期詳細介紹了技術路線圖的緣起、定義和類型，技術路線圖在技術創新中的套用，企業如何制定技術路線圖以及技術路線圖作為一種戰略工具為自主創新服務等等。
作用
技術路線圖的作用
和其他所有管理工具一樣,技術路線圖的出現也是發展的需要。摩托羅拉是以技術為基礎的公司,隨著時間的推移,產品和工藝越來越複雜,他們意識到存在有忽略一些重要技術元素的危險。所以,他們發動全公司範圍的一種過程———技術路線圖。目的是鼓勵各業務經理對未來技術的前景給予適當的關注;同時給他們一種組織預測的工藝的工具,另外還提供一種溝通的方法:和設計及開發工程師的溝通,和市場人員的溝通。而這些都是技術開發和套用中所需要的。為了滿足這些需要———識別重要技術,傳達重要技術,技術路線圖便應運而生。
基於良好信息支撐來預測未來市場的技術及產品需求；
識別對某個產業具有高潛力的科學和技術領域；
識別事業所需的、可實現的關鍵技術 ，識別當前和目標之間的技術差別；
用以支持戰略技術的投資決策；
避免風險和非生產性的技術服務；
通過知識共享來強化參與公司的合作夥伴關係；
有助於就進一步的技術研發項目和計畫達成必要一致；
有助於在一個框架內調整公司間的研發和研發投入水平；
確定從技術開發到市場套用的相關步驟.
技術路線圖可以分為三個層次,公司層面,行業層面和國家層面(有時是相互合作的)。
巨觀層面: 大趨勢, 由政府機構制定,如DOD
部門層面: 由行業協會制定, 或者多客戶的諮詢公司Sematech, NCAT, AIAA, IEEE
公司層面: 主要涉及特定的技術和新產品,常常由公司來制定
技術路線圖與已往規劃和分析工具方法理念上的不同
第一，它以“市場拉動”為動因，技術創新須滿足企業進入未來市場的需求；路線圖不是以“技術推動”為動因的，不是關於現存技術有何作為。
第二，技術路線圖是基於公司或產業的願景視野，以及到達目的地需求什麼樣的技術.
第三，技術路線圖提供了一個到達願景目標的路徑，從今天指向明天, 可以幫助公司或研發機構識別、選擇和開發正確的技術，使之在未來的市場中有恰當的產品。
經濟方面作用
經濟的全球化意味著沒有一個單個公司或行業擁有技術所需的全部資源。通過技術路線圖,公司和研究所,政府關係人合作,形成新的夥伴關係,發展創造性的解決技術和已識別的研究需求的方法。技術路線圖能推動合作,加強知識共享和減少技術
投資風險。實踐證明,技術路線圖的套用帶來了巨大好處。美國國家技術和標準協會主任Ray Kam2mer認為路線圖幫助引導投資和配置資源,使之和美國行業優先順序相一致。另外,技術路線圖是幫助美國增加國際市場份額非常有價值的工具[ 2 ] 。
而G. Dan Hutcheson則曾計算過SIA (半導體行業協會)技術路線圖的影響,每一個周期的淨收益晶片行業是160億美元,裝配行業是50億美元,而成本低於5千萬美元。投資回報率是640%[ 8 ] 。
種類
技術路線圖的種類很多，根據其執行層次或規模可以分為公司層的技術路線圖、行業層的技術路線圖、計畫層的技術路線圖（program-level roadmapping）和項目層面的技術路線圖（project-level roadmapping）；根據繪製過程的不同可以分為市場驅動的技術路線圖、技術驅動的技術路線圖和科學驅動的技術路線圖。
當然，根據技術路線圖的不同套用目的和構建方法，還存在其他的分類形式。如美國聖地亞納國家實驗室（Sandia National Laboratories）將技術路線圖分為三類：產品技術路線圖、問題導向的技術路線圖和新興技術路線圖(MarieL, Olin H, 1997)[9]。Radnor將技術路線圖分為：行業路線圖（如鋁工業路線圖、玻璃工業路線圖、半導體工業路線圖等），技術開發路線圖（如半導體技術路線圖、美國電子機器製造者協會的電子技術路線圖），產品開發路線圖（如摩托羅拉產品路線圖），產品技術發展路線圖（如朗訊產品技術路線圖）( 1998）[10]。 Kostoff等學者還按照技術路線圖套用的領域及其目標將技術路線圖分為四類：科學技術路線圖、工業技術路線圖、公司產品技術路線圖和產品或證券管理路線圖。這些種類的技術路線圖現實地反映了技術路線圖的廣泛套用前景。
步驟
初期準備階段
這其中第一個階段包括三個步驟：1. 前期調研分析；2. 團隊建設 3. 技術路線圖範圍的界定與劃分。在這一階段最重要的是技術路線圖實施中的領導者能夠確定企業當前與未來所面臨的挑戰，帶領團隊構建適合本企業的技術路線圖為企業的後續發展確定方向。
1.在調研階段首先必須明確企業事實情況，並同時檢查事實情況是否滿足技術路線圖項目的實施。如果事實條件不滿足則必須採取必要措施創造條件滿足技術路線圖實施的需求。這其中包括的條件包括，例如：企業領導者必須對技術路線圖的實施高度重視，認為技術路線圖的實施最終能夠解決企業所面臨的問題；需要來自不同部門（市場部、研發部、戰略決策層等）在不同技術規劃與願景的情況下的付出與通力合作；並且同時能夠驅動技術路線圖的實施。所有的這些條件在技術路線圖的實施前都必須滿足，只有這樣才能使得技術路線圖向下一個階段發展；
2.團隊建設階段。由於在技術路線圖的實施過程中時間和團隊精力是有限的，因此一個強有力的領導者是必須的。同時在技術路線圖的實施過程中還需要各部門人員的通力協作，構建一個扁平化的組織結構驅動技術路線圖的發展，並同時利用技術路線圖進行資源的分配。
3.技術路線圖的範圍界定與劃分。在這一階段技術路線圖的關鍵點將被確定。一個共同的願景必須存在與企業的每個員工之中，而且明確到技術路線圖可以支持他。在以上條件滿足的前提下實施計畫與路線圖的實施過程與技術路線圖細則都必須明確設定。範圍可以分為技術範圍與合作範圍。
技術路線圖實施階段：主要包括七個步驟
1.確定技術路線圖的主要產品。在這一步驟中所有的市場需求都必須明確並同時得到團隊成員的一致認可。這對所有技術路線圖實施者能夠共同協作與實施的必要條件。在這一步驟中如果不能夠確定市場需求則需要基於市場事實的假設與論證進而得到最終的結果。
2.確定系統關鍵需求與目標。一旦關鍵系統需求被確定且明確，一個技術路線圖的整體框架將會為企業建立。技術路線圖的要求也就有目標了，例如可靠性與成本等
3.確定主要技術領域。在這些領域，可以幫助實現系統的關鍵要求。每個技術領域的若干技術可以被找到。例如技術領域：市場評估，跨領域技術，構件化開發和系統開發。
4.確定技術驅動及目標。在這一步驟中，關鍵系統需求在特定技術領域從步驟2轉化為技術驅動力（與目標）。這些驅動是關鍵的因素將決定哪些替代性技術會被選出。驅動在很大程度上依賴於技術領域，但它們涉及到技術如何滿足關鍵的系統需求。
5.確定替代性技術與時間表。在這一步驟技術驅動及目標被確定。於此同時能夠滿足這些目標替代性技術也會被確定。對於每一種替代性技術都必須確定其是如何滿足技術驅動與目標的。
6.時間。時間這一因素可以適應適合特定的情況。這個時間跨度為電子商貿及軟體相關的行業通常是短期的。其他區別，可於規模和時間間隔
7.確定需要推進的替代性技術。因為替代性技術在成本，時間等方面的區別，因此必須確定所要推進的替代性技術。在這一階段由於不同的替代技術不同的目標以及所需要的成本甚至子目標與全局目標的關係，因此必須權衡利弊做出最終決定。
8.建立技術路線圖報告。在這一階段技術路線圖已經完成並且可以發現其包括5個部分：對每個技術領域的定義與描述；技術路線圖的決定性因素；未涉及技術領域；實施建議與技術建議；其它相關注意事項。
技術路線圖的發展階段
在這一階段中技術路線圖已經在企業的發展中起到了相當的作用，別且隨著時間的進行技術路線圖也在不斷的完善以及修正，從而能夠更加準確而高效的為企業的發展服務。
目錄
第一部分 原理與方法
技術路線圖第二部分 實踐與套用
……
內容簡介
《技術路線圖:規劃成功之路》由劍橋大學技術管理中心的羅伯特·哈爾（Robert Phaal）、克萊爾·法魯克（Clare Farrukh）和戴維·普羅伯特（David Probert）三位資深專家合著而成。該中心是世界上研究和推廣技術路線圖的重鎮和排頭兵，他們的許多開創性成果都體現在這本書中。本書由兩個部分組成，第一部分為“原理與方法”。首先介紹了技術路線圖的背景、套用、範圍和主旨，並詳細說明了在制定技術路線圖前的規劃及制定過程中的流程管理。作者重點闡述在標準化流程中，如何以四場研討會（市場、產品、技術、製圖）迅速啟動產品規劃的技術路線圖，並介紹了如何根據公司的特殊需要，或者特殊的外部條件，對標準化流程進行創新和調整，即書中所講的自定義路線圖。此外，作者還重點探討了企業執行技術路線圖的成功要素和可能障礙，介紹了各種不同的方法和所需材料，以便企業將技術路線圖整合到創新活動的全生命周期中。第二部分為“實踐與套用”。
作者
羅伯特·哈爾（Robert Phaal）博士乾1997年加入劍橋大學技術管理中心。主要從事戰略技術管理方面的套用研究。他的工作集中於為企業啟動技術路線圖提供支持上。羅伯特博士具有機械工程專業背景，在技術研究、諮詢和軟體開發方面有豐富的從業經驗。
推薦
《技術路線圖:規劃成功之路》是由清華大學出版社出版的。
劍橋大學技術管理中心（Cambridge Centre for Technology Management）
劍橋大學技術管理中心是設立在製造研究院下的一個研究機構，它通過聚焦實際研究，開展產業界和學術界的聯合論壇，聯結工業及其相關服務業，以達到協助企業管理者和建立更廣泛的技術管理共同體的目的。
