主嘉賓： 麥可·波特, 哈佛商學院終身教授
特邀嘉賓：姚慶艷， 紅塔集團總裁 何經華， 用友軟體股份有限公司總裁 劉持金， 泛太平洋管理研究中心董事長 廈門大學EMBA聯合主任 梁 能， 中歐國際工商學院教授 朴勝虎， 中歐國際工商學院教授 孫路弘， 科特勒行銷集團中國區高級行銷顧問 蘇玉龍， PTC參數科技公司北太平洋區副總裁
主持人： 中央電視台對話欄目陳偉鴻
主持人：觀眾朋友大家好，這裡是中央電視台經濟頻道，歡迎大家收看我們今天的《對話》節目。在經濟高速發展的今天，企業進入了一個微利時代，伴隨著越來越激烈的競爭，同質化的現象司空見慣，差異化變得越來越難，而價格大戰呢，似乎也總是在愈演愈烈當中不斷地推進。於是人們往往看到了許多這樣的現象，在新興市場上，似乎到處都是機會，可是真正把握住機會的幸運兒卻少之又少，而對很多企業來說，多元化是他們發展和壯大的一條道路，但與此同時我們看到，掉入多元化陷阱當中的企業也比比皆是。中國已經加入世貿組織兩年多了，可是真正在世界的舞台上能夠與狼共舞的中國企業依然很少。所有的這些事實都告訴我們，在激烈的競爭當中戰略變得越來越重要了。今天我們這期對話節目呢，將會圍繞著戰略來展開。我們為大家請到了一位嘉賓，他被稱為是競爭戰略之父，他就是麥可波特先生。好，那現在呢，我們就用掌聲請出麥可波特先生。您好！歡迎您！歡迎您來到我們的《對話》。波特先生走出來的時候神采奕奕，很多人都看不出來他其實今天，已經和很多的中國企業家和很多的學員交流了六個小時了。在這六個小時交流過後，你自己從他們身上得到的最有用的信息是什麼？
波特：我必須說，在座的，就是中國的這些經理呢，他們非常樂意不斷地改善自己，這給我留下很深的印象。以前沒有哪一次的聽眾像這一次的經理們，這么有意願有興趣並且這么積極，這是一段愉快的時光。
主持人：很多關注波特先生理論的朋友呢，一定會非常熟悉此刻我們在大螢幕上看到的這個五力模型，這是大家非常熟悉的一個理論。那么在我們做節目之前也在現場曾經有一個調查，我們問了很多來自製造業的中國企業家，他們認為目前他們的最大的壓力是來自同業的競爭。那么在這樣激烈的競爭之下，他們就特別渴望能夠從您這兒得到一些理論上的指導。其實今天在台下也有非常多的專家，他們對製造業的情形也非常地了解。關於製造業的發展有著什麼樣的困惑和希望了解的東西？
孫路弘：在中國非常典型的恐怕就是彩電行業的競爭。那么我非常湊巧地是今天看到今天的《中國青年報》上關於您的一個描述，說您講了一個故事，這個故事是關於加拿大原部落的印第安部落的生存。很多部落都已經被淘汰了，都已經消失了，他們採用的方法是類似的，只有一個部落留下來了，您研究了它。您說他們是怎么留下來的呢？因為他們的狩獵方法和決策方法，用的是在某種儀式上燒一種鹿的骨頭，燒出骨頭以後看出它的紋路，從它紋路方面來決策應該怎么去狩獵。那么中國的彩電業非常類似，是集群在一起去競爭。那么假設如果現在我們是一家第六，排行在中國彩電業裡面第六。如果請您來做顧問的話，您會給我們一個什麼樣的見解？我們如何幫助他們找到一個燒鹿骨的形式找出一個發展方向來？
波特：好吧，當你是很大的公司，當你是第一的公司，那你必須做的事情是建立規模。所以說你必須加強能幫助你建立規模的那些事情，比如說你可以做很高層次的研發的工作，因為研發的工作可以貫穿在整個的銷售過程中，所以說你就比小的公司有優勢，你可以做更多的研發，你可以負擔起更多的研發。另外一面，一個較小的公司比如說第三或者第四或者第五位的公司，你應該更注重在個人服務方面，因為在個人服務方面較大的規模就成為了一個劣勢了。如果你的規模小一點，你這個服務可以管理得更好，這個服務可以更具有親和力，可以更仔細。所以戰略的原則是你希望找到一個不同的競爭方式，你們不希望做同樣的事情，因為如果做同樣的事情的話，必須要打價格戰的。如果你要打價格戰的話，就會讓你的利潤率下降。所以考慮這些不同的事情就必須要了解你的地位，你的技能，你可能會得到一個相對的優勢每個公司的情況都不一樣，沒有一個現成的公式。必須有創造力，你必須是一個革新者，你必須創造一個新的定位，你不能是抄別人的做法。我覺得很多的經理會感到很沮喪，因為他們想要規則。你就是告訴我怎么做。我總是說沒有標準答案，如果這裡有一條規則的話，那會導致失敗。因為如果大家都這么做，誰也不會取勝。所以說戰略性的問題很複雜，如果你講的是運營效益改善的問題，改善你的供貨鏈或者說生產方面的問題有很多的規則，大家都可以照著做。但是戰略這個東西是一個非常困難的領域，因為是需要有創意的是需要最終的創意，可以有一些框架或者是結構可以指導你的這個創造性，但是最終高管層必須有創意，必須有這個膽識才可以做到別人沒有做的事情。(許多中國金融機構都在互相抄襲所謂的“戰略”和商業模式，同質化導致了價格大戰。許多國外金融機構聘請諮詢公司用數月時間量身定製的戰略，可以用電子郵件瞬間移植到另一家機構嗎？)
主持人：事實上，除了我們現場很多人很關注戰略之外，場外的有一些人，他們不是非常關心戰略。他們的戰略一般就是寫在自己公司的牆上，真正在執行過程當中並沒有太多地去考慮這樣的戰略。如果是你的話看到這樣的現象，會怎么樣語重心長地告訴他們，戰略很重要，你必須要改變現在的這種做法？
波特：你知道非常不幸的是，我們經常看到的情況是，當出現危機才讓人覺醒。出現失敗的時候，人們才會重新調整他們對戰略的關注。（各位所在機構已出現危機了嗎？假如你是南方某證券公司老總，你會後悔沒早制定戰略，還是被動地等待處置呢？）我想真正的這個挑戰怎么來讓人們更重視戰略，甚至在沒有出現危機的時候。我覺得解決這個問題的方式，就是首先要把你自己和你的最厲害的競爭對手對比一下。不要跟那些容易的競爭對手比較，要跟這個最厲害的競爭對手對比一下。如果你跟他們這個對比一下看贏利率方面的情況，看你成功的情況的時候，也許這會迫使你必須要更加努力的工作，而不是說沾沾自喜了。我認為真正成功的公司他們都會培養一種渴望獨一無二的激情。
主持人：其實我覺得光光希望可能還是不夠的，我給您一個小小的建議，您能不能舉出在您接觸過的那么多的企業當中，哪一家給你留下的印象最深？正是因為他們的戰略制定得精準，才使得他們在行業當中脫穎而出？
波特：我想一個經典的戰略的案例，是戴爾計算機公司的例子。也許大家都知道戴爾的歷史了，戴爾是偶爾發現這個戰略的。你知道，麥可·戴爾先生是有人來找他，要求他提供一些服務。因此他在學校宿舍裡頭開始了他的企業。當時他實際上並沒有很遠大的理想，實際上有人找他來幫忙，他突然意識到他們要找的東西，需要的服務，實際上沒有任何其他的公司在提供。因此他就想出了這個直銷的模式，你只是根據人家的定單來製造計算機，而不是為了放入庫存。因此基本上是根據客戶的要求，製造與眾不同的計算機。戴爾只是說提供計算機而不提供其他的服務，不提供其他設備也沒有零售的業務，沒有分銷商只是直銷。為了使之成功，戴爾就要建立一系列不同的價值鏈。當然有和客戶打交道的不同的方式了，和其他計算機公司是不一樣的，因為其他計算機公司是通過分銷商和增值的分銷商來銷售的。他們要建立一套不同的物流的系統，他們是將計算機直接寄給你，而不是讓你們到店裡面去提貨。他必須創造一個完全不同的製造的方式，因為他必須快速地根據大家的定單來製造計算機，因此他們實際上運用了集群的概念。如果看一下戴爾的工廠的話，所有的供應商都在那裡，沒有延遲、沒有庫存，他們都是在現場上，每一個小時向生產線上來交貨，而且反應很快。因此在價值鏈上有一系列的選擇，讓戴爾來可以很有效的方式來實施這個直銷的方式。我想這是一個極好的例子來說明，一個公司沒有簡單地用同樣的方式來競爭。同惠普公司、同IBM公司或者同蘋果公司競爭，他們是找了一個不同的價值趨向是吸引一系列的專門的客戶的。他吸引的這些客戶呢，是比較先進的一些客戶，就是他們不需要服務，他們有的來自公司的IT部門，他們有對晶片的獨特要求和功能要求。戴爾做得好的地方是他們選擇了一個二級市場，這個市場會隨著時間的推移來逐步擴展的，越來越多的人會接受戴爾提供的服務價值。當他們能更好地使用計算機的時候，因此這是一個很好的戰略，很多其他的在這個行業的公司都希望模仿戴爾的戰略，但不是很成功，因為他們無法成功地創建一個完整的價值鏈，一個完整的經營的模式。因此這是一個我們講到的很棒的案例。（中國的金融機構能夠發明一個好的模式而別人很難模仿嗎？有興趣的話，不妨考察幾家機構的模式和戰略是否有一定特色，其業績尤其是利潤率是否排在業內前列，如國信、中信、中金、招商銀行等。）
主持人：確實， 大家也都會認同，現在的這種競爭已經進入到了戰略的層面，一個好的戰略呢，並不保證它在執行的時候，同樣也是一個好的戰略。你覺得在執行的過程當中，我們最需要突破的難點在哪裡？因為你已經接觸過無數的企業。
波特：是的，我想我應該這么說吧，常犯的一個錯誤就是制定了一份戰略，但是並沒有廣泛地加以宣傳。也許高層管理人員了解戰略，他們有自己的戰略計畫書，他們有他們的會議來討論戰略，他們可能也有一個對戰略的普遍理解。但是基層的員工呢？他們可能對這個戰略不理解，因為管理層沒有花時間，去把這個戰略的內容向大家廣泛地宣講，並沒有幫助企業中的每一個部門，將他們的具體工作和戰略的內容結合在一起。我發現如果你不能夠很好地宣講你的戰略是什麼的話，那你的銷售人員也好，產品開發部門的人員也好，他們真正想執行這戰略就很難了。如果他們不了解這個戰略是什麼的話，他們只能簡單地去借鑑好的做法，只是遵循行業的標準就是了。我想實施戰略上最大的一個障礙就是要溝通這個戰略。 （這在中國的金融機構是很普遍的啊！如果用學習“三個代表”的力度去學習這些花大錢請諮詢公司制定的戰略，成功度會更高。）
我想第二個最大的障礙就是通常在管理層的一些人，對戰略表示不同意，因此他們可能會點點頭說這是我們的戰略。但實際上在他們工作的時候，總是反對這個戰略。我也多年來發現你無法讓你的單位中存在著這樣一些的人，而且是承擔重要職位的人。他們對戰略不積極，這些人簡單地說必須離開公司。典型的錯誤就是將這些人保留得太久，執行長說，“好，如果我們不斷解釋的話，也許最終他們會被說服的。”但是有些人他們是從來是不會改變自己的思想的，他們覺得這個戰略會威脅到他們自己，會使他們在組織中的地位降低。因此你就會有內部鬥爭，沒有公司能夠承受內部鬥爭，你必須要用你所有的能量來與你的競爭對手進行戰鬥。（援外必先安內，還記得美林的CEO是怎樣無情地力挽狂瀾嗎）因此我向你們分享這兩點心得。
主持人：除了你剛才提到的兩個障礙，我還想補充一個障礙。因此在執行的過程當中，肯定會遇到很多意想不到的困難，當這個事件出現的時候，我們究竟能不能修改我們曾經制定的戰略？在多大的範圍當中的修改，您認為是允許的、是有效的、是可行的？
波特：是的，我認為戰略有五個支柱，其中之一就是戰略的連續性。那就是如果你不堅持執行你的戰略至少三四年的話，這不能算是一個戰略了，因為很難成功，你無法學到必要的技能也不會學到實施這個戰略的最好的方式，除非你的戰略發展得很好，如果你老是變化，你的客戶也不會了解你和其他公司相比有什麼不同。因此需要戰略的連續性，但是這並不是說公司就一成不變，一定是需要變的什麼東西是要必須穩定的，就是基本的價值取向，就是你要服務於誰滿足誰的需求，那什麼東西是必須要變的呢？那就是你的學習和幫助你實際的為客戶提供價值訴求的能力。因此你要不斷地變化，總是要不斷地學習，但是要保持你基本的企業發展方向。
主持人：今天除了我們的專家和學者希望和您交流之外，現場也有一些企業家，也許他們對這個戰略的思考可能會有一些需要和您探討的東西。來。
何經華：一個問題，請教波特教授，就是說您在演講裡面提到價值，提到這個差異競爭。其實這個問題很簡單，就是說我們怎么樣能夠做一件一樣的事情做得比別人好？
波特：你知道我必須提出三件事。
第一，中國的公司需要了解投資的回報，應該是第一個首要的要務。中國的公司必須以贏利為中心進行管理，不這么做的話呢，是不可能有好的戰略的。因為如果你想做的事情只是不斷地增長，你就會面臨很大的誘惑，讓你來不斷地通過降價，來滿足所有客戶的需求，就會損害到你的經營模式和你的差異化戰略。但是如果你把企業的贏利設成你的第一目標，而增長設成你的第二目標，這就會幫助你做較正確的決策。（中國的金融機構過多地強調市場份額，而忽略了盈利性，當熊市時，為擴大市場份額所作的各種投資成為虧損的最大原因之一。）
第二，中國的公司今天需要遠離僅僅在價格上的競爭，模仿別人的東西僅僅是打價格戰，如果要做到這一點，中國經理需要在競爭上更成熟。我認為這裡有一個學習的過程，我們在很多開發中國家都看到這個情況，在初期的時候呢，重點實際上都是在放在西方公司做一些什麼事情，跨國公司在做一些什麼事情，按照他們的模式來做事情，然後接下來就展開價格戰。
第三，在成熟的公司中，管理人員會考慮到確實市場是有細分的，你們是可以建立很獨特的品牌和獨特的服務。作為經理來說是願意做出這些抉擇的，這就是我想講的頭三個非常重要的內容。
主持人：不過在座的哪一位教授，能夠把剛才的這番理論和我們目前中國的製造業的某一種現實情況做一番結合，讓我們對它有更好的理解呢？
蘇玉龍：那以最近發生的手機行業而言，像摩托羅拉，還有三星等等，在近幾個季度大幅超越了這個諾基亞，這個情況他們採用的一些策略，可能就是一個相當於一個差異性。在去年我本人跟三星在聯繫的時候，還有LG等等，他們就要推出一百個新的型號，他們的產品系列包括的東西，它採用的策略跟諾基亞是不一樣的。因為一個策略的差異，他們有很大的一個不同的結果。但是問題來了，我們在製造業當中，國內的家電廠也想投手機，也想搞發展。但是呢，它是不是能夠做得到？常常有戰略沒有執行的方式，有戰略而做不到。那在這個方面，是不是請波特教授針對這個東西，給我們稍微做一個指導，如何能夠更實際地落實？好嗎？謝謝。
波特：我們今天講的一個重要的原則，就是運營效益，或者叫做執行和戰略定位之間的區別。所以我覺得挑戰是要雙管齊下，常見的問題就是只重視提高運營效益而忽視了戰略，我現在想說的事情，這樣是不能取得成功的。如果你只是改善運營效益是不可能取得很大的優勢，因為其他的公司也會做同樣的事情，你們的重點應當是放在戰略方面，顯而易見，如果生產效率極低，如果在IT方面非常落後，或者你的服務效率低下，戰略是沒有意義的。這些事情必須同時做。我同意這種說法，中國的很多公司，確實是有很長的路子要走，這是很自然的，在這個發展階段是很自然的。因為相對來說你們的公司水平比較低，你們不必就是像日本、韓國那樣在營運方面效率那么高。但是如果你要想就是你們的繁榮度提高，要想具有更大的競爭力的話，就必須在運營方面趕上去，而且就必須開始發展一些非常有特色的戰略，這是經濟發展的一個最基本的一個教訓。（中國的金融機構有沒有既注重運營效益，又注重戰略的？起碼有一家銀行在這兩方面都做得不錯。）
姚慶艷：那么如果是企業要走多元化，請問波特博士，那么我們怎樣去制定它的競爭戰略？好，謝謝。
波特：首先多元化是很難成功的，證據表明很多多元化經營的公司都失敗了，這些公司又回到他們核心業務，發覺只有這樣他們才能成功。所以你必須要非常小心多元化，多元化的工作必須要確保，你必須確保你有一些優勢，從老的業務中移植到新的業務中。這中間必須要有一種合力產生。我們講的這個合力是很難實現的，所以說我認為典型的誤區在發展的經濟中，大家多元化分散得太廣了，因為有很多的機會，有很多發展的市場，你只看到到處都是機會，你就會去做很多不同的事情。所以我想提醒你們注意，不要掉到這個陷阱里去。 （機會的上端是個大餅，下端是個陷阱，形如大餅的井蓋在中國比比皆是。）
梁能：您剛才講到就是現在中國經理人所熟悉的這些分析模型，是您在八十年代早期開發的。然後現在已經又得到了很多新的發展，我也看到了一些對您這些模型在實際使用中，一些可能是弊病的一些批評意見，我不知道您會給出怎么樣的解釋。他認為就是您這套模型第一個假設就是未來是可以預見的，然後提高企業績效的根本方法就是通過更好地對未來的預測然後，採取更好的行動。但持相反意見的學者就認為，在很多情況下，尤其重大的戰略問題，未來是不可預測的，就好像今天我想沒有哪一個人可以預測，今年的美國大選是小布希會連任還是克里會當選。如果未來是不可預見的話，那么對企業來說，最重要的不是試圖去加強預測部門，去當先知先覺的諸葛亮。而是建立一支在任何情況底下，都能征善戰對市場做出快速反應的一支最具有學習能力的，這么一個學習組織。非常希望聽到您對這個解釋，謝謝。
主持人：梁教授用了比較長的時間，轟炸了一下已經六個小時演講的波特先生。
波特：首先我歡迎所有的問題。我以前也聽到過這樣的問題，有很多的文章寫到戰略一開始都說波特怎么怎么說，但是波特說的是錯的，以前我可能會覺得不安，現在我已經習慣了。我想對於那些變革的問題，對於學習是不是惟一的通向成功的路徑，我想這方面在學術界一些學者之間，已經進行了非常廣泛的討論了。公司真正的成功完全是偶然的現象，我想我不這么認為。我發現有一些機會是偶然出現的，但是看一下好的公司，你總是可以看到有很多有目的，有系統的努力，並把這種機會轉化成為戰略。如果只是坐在這裡說，我會快速的學習，這將會使我成功，說實話鄙人不能苟同。我想關鍵地來說做一家公司，要做出承諾，你不能夠說非常靈活地不管出現什麼趨勢都做出反應，你需要做出承諾，需要制定優先權，我想這需要認真地進行思考，我想你沒有必要去預測未來，那戴爾預測了什麼呢？當他在發展他戰略的時候，他預測了會有客戶，有這種需求，就是直銷的模式。而這些客戶呢，未來也會繼續存在，這是他惟一的預測，這個並不是很有英雄色彩的預測。也並不是說像總統選舉或者是預測利率的變化，我想這種預測的性質對於戰略制定的需要來說，通常是一些非常基本的東西。作為經理來講都有能力做理性的思考，我拒絕同意這種想法說，經理不能進行理性思考與分析，同時具有創造力。很多的我們學術界的朋友說，都拒絕認為經理們是有想法的，而簡單地認為只是達爾文的優勝劣汰的進程。我是對此不敢苟同，但當然我也理解和尊重他人的不同意見。
主持人：我們感覺到波特先生的這個演講，是特別有感染力的。所有人的臉上都露出了笑容，接下來我要請一位人，不知道會不會讓您依然露出笑容？因為他還是要和您商榷一下五力模型，所以您不介意，我讓他也闡釋一下。他覺得五力不足以解決全部問題的一個理由，好不好？劉先生有一個六力的這個。
劉持金：也是一個哈佛教授提出來了一個第六種力量，在五力之後的那就是叫做Complimentor（互補者），就是這個互補者，我們翻譯成互補者。你比如說我們說去買一部汽車的話，這個汽車是由哪家銀行給我貸款，銀行這個貸款如果是方便，那這個車就很容易銷售，貸款很難就很不容易（銷售）。那么這個銀行跟這個銷售商跟這個汽車銷售商，是什麼關係呢？也不是競爭者，也不是客戶也不是——
主持人：——這類關係在五力模型當中，沒有反映。
劉持金：對對，在五力模型中沒有反映，是稱為一種互補者。那么現在來看高科技產業裡面說到這個Wintel的模型，說Windows跟這個Intel（英特爾）的關係，Microsoft（微軟）跟Intel（英特爾）兩個關係，也是存在著就是說既有相互競爭的一面又有相互不競爭相互配合的一面。那么存在了一種叫做，我們叫做說互相互補的這樣一種角色。所以有人就試圖在五力模型中再加上一個力量，叫做六力模型。我想這是不是會已經侵犯到了波特先生的對於這個五力模型的尊嚴？想聽一聽波特教授怎么講。
主持人：波特先生肯定說，我的戰略是延續的，這只是市場的一個新的變化而已。我們聽聽您的解釋。
波特：實際上第六種力有兩種說法，其中有一個叫互補的產品，我覺得你已經把它講得很清楚了。另外一個說法就是政府，有很多人都說政府是第六種力，我可以跟你說我已經非常仔細地考慮這些說法了。但是我還是非常強烈地認為，在整個產業環境中，這是兩個重要的方面。但是如果把它們看做第六種力不太合適，我是尊重但不太同意我同事的說法，也包括安迪·格魯夫，在他最近的一本書里所說的第六種力。我們來先談一談政府，我們知道政府確實是影響競爭的，但是五力模型要做的是讓我們了解有哪些因素影響我們的利潤率。所以更多的政府參與並不代表利潤會減少，而較少的政府參與並不代表利潤會升高。政府的參與度與利潤的多少，這裡沒有一個簡單的聯繫。關鍵是看政府如何制定具體的政策政府，有很多不同的部門，也制定很多不同的政策。所以我發現我的研究中考慮政府最好的方式，就是政府實際上是在這個大環境中的一個因素，會對這五種力的每一種產生影響，這應該是我們思考的地方。我認為對互補產品這個因素也是一樣的。毋須置疑的，互補產品的存在可以擴展產業的規模，但是五力模型並不是詮釋產業規模的模型，而是詮釋利潤率的模型，所以這是我看問題的角度。顯而易見這是另外一個題目，我們可以在未來的很多年非常熱烈地再討論下去。（在中國如果過多強調政府/政策因素，用計畫經濟、政策市的理念經營市場中的企業，勢必只能靠天吃飯，無法使金融行業人定勝天的價值觀得以實現。）
主持人：所以我們在現場也會繼續和您進行討論，來，Mr.Sam pork（朴勝虎先生）。
朴勝虎：當我在美國教書的時候，我強調的東西跟你說的是一樣的，持續性、承諾、創新、創意、差異化、遠離價格戰、模仿等等。當我來到這裡的時候，我教中國的總裁們的時候，我強調這些觀點。但是後來我發現，當我發現市場的差異時，我不禁很困惑。我確實能夠將波特教授的模型運用在這個不同的市場嗎？在這個市場，我剛才提到了那些觀點，連續性、承諾，似乎僅僅成為了一種不實用的擺設，有很多人非常了解這個市場。但卻掉到了這個陷阱中，他們掉進去了，不知道該怎么做。進行價格戰好像是他們惟一的理智選擇，這就是現實的狀況。介於這個情況告訴他們去做差異化，做不來，因為沒有基礎。告訴他們去創新，做不來，不知道怎么開始。必須找到方法脫離這個困境，那么你覺得有沒有恰當的方式，怎么樣讓市場進行自然的選擇，這對許多人甚至政府來說，可能是很痛苦。那么政府或者是研究機構，應該怎么做來找到更有效的方法，解決這個問題，同時公司又應該怎么做從困境中出來？
波特：讓我這么說吧，你剛才講的中國的所有情況在很多地方都出現過，在韓國看到過，在泰國看到過，在很多的開發中國家都遇到過，在瓜地馬拉、在宏都拉斯都見過。這是初級發展的經濟階段的特點，人們考慮的競爭的惟一方式，就是簡單地打價格戰。但是隨著時間的推移，隨著大家管理水平的提高，隨著大家越來越了解，我們所講的隨著外部的競爭勢力的進入，這會有一個緩慢的過程，開始變革。我在我較早的演講中舉了一個例子，說有一個公司是做快餐的，這個公司成立在瓜地馬拉，如果我沒有記錯的話。這個公司是在做雞肉的快餐連鎖業務，聽起來像誰？當然，像肯德基！猜一猜在他們的家鄉，他們跟誰競爭呢？肯德基！那么他們怎么做呢？那他們是否無可避免的要跟肯德基來進行價格戰呢？ (請耐心地往下看。)
實際上他們發現肯德基是一個很好的模式，滿足了很多客戶的需求，有很多的客戶都喜歡這個模式，但是他們也能夠看到在他們的環境中，有一些獨特的市場需求，可以被滿足，用他們不同的方式（來滿足），而不是肯德基的方式。這個公司叫做波依羅坎貝羅，他們不僅在拉美市場非常成功，而且在美國也有很多的店。
在美國他們不是服務大眾市場，而是服務拉美裔客戶，（專注細分市場）西班牙裔客戶的市場。因為這些人需要一種特殊的口味，而且這些人需要一些更多地對他們的個人關注，而不是服務員站在櫃檯後面把食物扔給你。他們找到了一種方法，能夠吸引他們的員工，而不是像傳統的快餐店的做法。他們找到了一種方法，避免了同行業頭碰頭的競爭。（高盛公司經紀業務幾十年來只做大客戶，從十年前的1百萬美元開戶的起步價升至目前的5百萬美元起步價，美林公司也早已開始拋棄零散小戶，開戶起步價逐年提高，FC, Financial Consultant的角色已從兩年前提升為FA, Financial Advisor，即更高層次的投資顧問。而在中國金融機構中，很少有極具競爭力的客戶經理團隊，其中一個主要原因是在招聘環節中沒有設計清楚什麼樣背景的人適合向大客戶行銷，也沒有花足夠的力度去培訓。美國的券商和銀行對從事客戶行銷的新員工所安排的長達數月的新員工培訓，在中國根本就見不到這種有眼光有魄力的培訓投資。在對比中，我們能說美國的券商和銀行招的人太差，一定要培訓很長時間，還是我國金融機構的培訓和招聘都還處於初期摸索階段？）
我想重複一下我剛剛講的一個重點，就是這個利潤率的問題。在日本，日本經濟中最弱的地方，就是說他們並不把這個盈利率作為公司的首要的目標來考慮。所以他們就捲入了價格戰，痛苦的價格戰。（日本銀行在這方面的代價尤其慘重，80年代到現在，許多銀行都合併了，中國的銀行會出現這種合併現象嗎？券商和基金公司的下一步會是怎樣的發展勢態呢？）他們從不願意放棄一些東西，他們從不願意關掉工廠，他們從不願意停止生產線的產品，他們不斷地擴張，不斷地擴張，然後往外蔓延，然後不斷地降價，不斷地降價。經過了一個突發的事件後，才能停止他們的做法。重點是說必須要認識利潤率的重要性，所以我想如果中國的公司減少關注在做大這件事上，而關注在獲利這件事上，我覺得有很多很多的機會，就是在中國會產生更多聚焦的，更有差異性的戰略，所以說希望有些公司會成為先鋒，他們將成為邁出第一步的公司，他們是有創意的一幫人，然後他們就會說服其他人，鼓勵其他人做同樣的事，漸漸地擴展出去。（注重戰略的星星之火，同樣也會在中國燎原。）
觀眾：因為我經常舉辦這種大型活動，上回是跟菲利浦·科特勒，現代行銷之父進行交流。那現場觀眾提了一個很有趣的問題，就拿您跟他比較，那菲利浦·科特勒回答是說都很偉大，然後說一定要分個高低的話，菲利浦·科特勒這樣回答，他說行銷是研究客戶，戰略是研究對手。如果給你一個選擇的話，請問你是先選擇研究對手呢？還是先選擇研究客戶？他沒有正面回答這個問題，但是現在我想說把這個問題提給您，您怎么來回答？ (年輕觀眾的發問帶有很大的普遍性，即許多人很習慣地把戰略中的重要組成部分獨立開來，生硬地排序。這個在菲利浦·科特勒面前碰過壁的問題，在波特面前再一次碰壁。這位年輕觀眾在對話現場犯的邏輯錯誤並不可怕，可怕的是在現實的市場中許多企業都使用著這一慣性思維。)
波特：我想要選擇就是錯誤。我想你必須兩者都做，實際上我想你也必須考慮到技術層面，也許這三件事就是基層的支柱，藉此會帶給你一個好的戰略思維的流程，同樣的對於經理來說，他們都希望找到一個簡單的答案，我應該怎么做？只要告訴我怎么做就可以了，我應該成為這個行業中的第一或者第二，或者是我應該外包，或者是我應該和客戶保持親密的關係。總是有這些管理的方法來承諾，你會取得成功，也就是說如果你做到了這一點，你肯定會成功，這是作者說的。其實沒有一個是對的，沒有一個是對的，他們都是有一定的道理在裡頭。但是單獨來看，他們都是不夠的，因為競爭是一個完整的東西，就需要把很多不同的視角結合起來，形成一個完整的戰略。我想我們不應該只做這樣或那樣的選擇，我們應該認識到競爭是有很多不同的方方面面，我試圖做的並不是提供一個公式，而是提供一個框架給你們，並且有了這些框架之後，每個公司就可以做出自己的選擇，但是這個公司的選擇應該和另外一家公司不同，和第三家公司的選擇也有所不同。因此我想大家都能夠記住這一點的話，我們可以避免重蹈覆轍，避免很多令人不快樂的一些結果出現。
觀眾：我更感興趣的是一些個人的問題，特別是對中國的年輕人，像我一樣這些二十多歲的年輕人，如何通過成功的戰略來提升我們的個人競爭力，比如說如何管理我們的時間。謝謝。
波特：所有我認識的成功的人士，真正的成功人士，在他們選擇第一份工作的時候，並不是考慮是不是能掙最高的工資，他們考慮的是，我能從什麼地方獲得最好的經驗，這是一個心態，錢是以後再說的，高工資以後再說，當他們能獨樹一幟以後，當他們掌握了一些獨特的專業知識以後，我相信那些原則，對個人的職業生涯也是有用的。你總是在掙扎，有很多有趣的事情可以做，但我們必須要做出選擇，看問題必須要長遠一點，而不是只看到眼前。
主持人：在很多人的心目當中，波特先生就是一位成功的人，能不能在這裡透露一下您自己的競爭戰略是什麼？
波特：你知道剛開始我進入到戰略領域是有一點偶然，我有機會在哈佛商學院裡學了一年戰略，然後在第二年學習產業經濟，所以我就開始有了一個想法，我覺得我有能力在戰略和產業經濟，就是巨觀經濟之間，建立一座橋樑，從那個時候我就開始了我的職業生涯，差不多花了我十年的時間來積累足夠的知識，寫了《競爭戰略》這本書，沒有人打電話給我，我沒有機會，我只是坐在圖書館裡頭下工夫，下工夫。我在哈佛教書 當然餓不了肚子，但是也沒有去找一個快速掙錢的方法，比如去做諮詢，而是對自己投資，下工夫。經過十年的自我投資之後，我確定我得到一些非常不同非常有特色的東西，然後在此基礎上不斷地發展，（台上10分鐘，台下10年功。）那么現在大的挑戰是什麼呢？有很多的需求讓我時間不夠用，怎么樣來把重點放在我的研究上面，怎么維持一個正確的平衡？一方面要在實際工作中與經理們交流，另一方面坐在圖書館看書。我現在還經常坐在圖書館看書，當我不再坐在圖書館看書的時候，可能就是我退休的時候，這是我的戰略。（很少看書學習和參加研討會的金融機構高管和從業人員，是否可以自問兩個問題：我什麼時候退休？我將何時被迫離開金融行業？）
點評者結束語：各位讀者及業內同仁，不論我們任職於銀行、券商、基金公司還是保險公司，不論我們從事管理還是業務崗位的工作，我們中的許多人都會抱怨，監管機構接二連三地批准成立新的金融機構，競爭這么激烈怎么能有盈利呢？換句話說，我們以前的盈利難道是靠壟斷或是金融服務資源稀缺所造成的嗎？還記得波特先生在上文中的那句話嗎？“要把你自己和你的最厲害的競爭對手對比一下，不要跟那些容易的競爭對手比較”，尤其是對比一下“盈利率方面”。而不要阿Q似地專挑強勢競爭對手的毛病，“發展是硬道理”不應是虧損的藉口，“盈利是硬道理”應是戰略思考的起點……
另外，可以閉上眼睛思考一下，即使監管機構繼續批准成立新的金融機構，目前市場上的強者是否還能更強？如果金融機構家數減少，現在的虧損者能否成為業內前茅？誰能趕上中央政府再貸款的末班車呢？當我們所在金融機構出現危機或關停並轉後，我將會得到怎樣的行政調動、刑事處置還是黨內的N規呢？目前的狀況或許是亡羊補牢，猶未為晚，那我們就在機構及個人的發展戰略方面有所思考，不，關鍵是有所行動吧！
