基本信息
書名：引領人們跨越災難
ISBN：978-7-302-28163-4
作者：(美)凱薩琳·麥基 利茲·格思里奇 著
責編：陳莉 王佳佳
出版日期：2012-3
定價：32.00元
編目分類：人力資源管理
讀者定位
本書既可作為專門從事人事策劃和人際溝通方面的人員使用，亦可供企業中各級管理人員及人力資源管理人員自修、培訓使用。
內容提要
洪水、火災、颶風、地震、暴亂、爆炸、瘟疫，甚至是CEO的突然死亡，絕大多數組織遲早都會面臨大大小小的災難。在危機發生之時，組織在第一時間做出反應，將大大降價危機所造成的損失。本書從人力資源的視角，講述了災難來臨時如何策劃、準備和應對工作場所涉及人的各種危機。在制定防災計畫時，你應該針對人的問題，採取切實的行動，以達到保護有形和無形資產，使組織能夠繼續運轉的目的。
本書為從事商務和人力資源的人們提供了寶貴的素材。遵循這些指導，從事商務和人力資源的專業人士可以站在一個新的高度來解決客戶和雇員的困難和心理創傷，進而更強大、更靈活、更自信地面對未來的各種挑戰和機遇。
賣點介紹
基本理論闡述全面，結構嚴謹，體系科學，實踐性強，可讀性高。
這本書例舉了很多實際性的企業面臨的突發災難案例，展示了富有人格魅力的領導如何解決現場發生的各種問題。
作者介紹
凱薩琳·麥基 (Kathryh McKee) 美國人力資源管理協會主席。曾任職渣打銀行人力資源總裁；名列《美國名人錄》中；1986年被美國NHRA列為年度人物；1990年獲得PIHRA人力資源獎；1994年獲得SHRM專業技能獎；2004年被Santa Barbara人力資源協會評為年度人物。
利茲·格思里奇(Liz Guthridge) 專門從事人事策劃和人際溝通方面的研究，舊金山地區聯合諮詢公司的創辦者。有著25年人事諮詢的工作經驗，她曾在Amoco(現在的BP公司)負責公眾與政府事務。
引 言
當你的工作遇到危機的時候，你想減輕壓力、緩解緊張情緒、避免焦慮心理嗎？我們不是在談論每星期你都可能遇到的日常危機，如電腦當機、交工日期毫無理由地更改或拖延，或者說解僱一名不適應你的企業文化的員工。我們所要談論的危機是：洪災、暗殺、暴亂、爆炸、地震、颱風、疫情、執行長突然死亡以及公司管理的重大失誤。
這些和你沒有關係？再想一想吧！我們並非危機戀、癮君子或什麼權威機構，但是，縱觀我們的職業生涯，我們在工作場所親身經歷的危機和災難，這是我們根本無法想到的。在寫這本書的時候，我們和其他公司人力資源部的領導、溝通專家、運營主管以及其他關鍵職位負責人交換過意見，聆聽了他們的故事；他們也會在工作場所遇到形形色色的危機和災難。
我們相信你們當中的許多人在退休之前會加入到我們的隊伍中。外面的世界很危險，這並不是宿命論的思想，現實就是如此。我們希望通過吸取我們和別的朋友的痛苦教訓，使你能夠幸免於難，從而有能力處理類似的無法預料的各種危機和災難。
為了處理我們所面臨的挑戰，我們採取了一系列的行動，有些成功了，有些不盡人意。我們只能摸著石頭過河，因為在大多數情況下，我們沒有路標可循，也沒有這方面的著述。我們憑著勇氣行動，全身心地付出，為的是確保我們員工的安全，為的是我們的工作重新回到正軌，儘快使我們的工作場所恢復常態。
找理由不做這方面的工作是很容易的，宣稱我們沒有時間或缺少這方面的資源，尤其是還有那么多迫在眉睫的工作急待處理。即便做了計畫，也往往是把重點放在商業的運作、公司的體制和結構以及任務的攤派上，而忽略了人的因素。在2001年“9 · 11”事件之後，許多公司意識到了制定計畫的必要性，有關這方面的很多輔導材料也應運而生，諸如如何制定和實施危機前的準備工作/繼續工作計畫，但卻沒有涉及人的因素。
根據我們的經驗，人的方面最需要特殊的關心、體貼和採取行動。特定的情感和心理問題始終存在於各種災難始終，不管是颱風、洪災、地震、內亂、槍擊、恐怖攻擊或者是公司的重大失誤。這些災難過後，員工和他們的家人往往要經歷恐懼、震驚、失意、垮掉、悲傷和憤怒—— 有時是幾種情感交織在一起，但具體到某個階段問題往往難以預料。一段時間過後—— 幾個小時也可能是幾年，遭遇災難的人們會下定決心重新開始並確定新的想法，努力回到正常的生活當中—— 儘管這種正常的生活對過去而言渾然不同。
我們寫此書的目的在於：
● 使你能夠馬上進行準備工作，制定應對災難的計畫。一旦著手工作，首先要考慮人的因素。
● 鼓舞你在災難中勇於負責和做出表率。在制定防災計畫的時候，你要採取主動的而不是被動的角色；處理災難中關於人的問題；努力使你自己、你的員工和你的組織重新回到穩定狀態。
● 對人的問題要敏感，從而使你能了解員工特殊情感和心理方面的需求，迅速解決他們的問題，並著手幫助他們癒合心靈上的創傷。
本書所講的故事橫跨20年，但主題始終就是一個。也許你會講我們現在年紀大了，不適合再處理有關危機方面的事情。實際上這本書也警醒了我們所有的人。無論你是經歷了一次還是多次災難，或者你制定了計畫沒有趕上災難，又或者你一直拖延沒有制定計畫，我們都應考慮在災難中如何處理人的問題。
貫穿於本書中的稱謂“你”指的是人力資源部門的領導和員工；負責溝通的專門人員；包括與員工溝通和與媒體溝通的人員；一般管理人員，特別是那些願意承擔起領導責任的人；願意與員工和同事建立起強有力的關係的領導者；還有那些願意充分發揮自己作用的員工。
你——尤其是負責人力資源和溝通的專門人員和管理人員—— 每天的日常工作中，你都在處理人的問題上扮演著重要的角色。你的這些特殊技能，在災難預防和處理災難問題時顯得更為重要。
危機時刻，人力資源部和公共關係部—— 這兩個部門的員工對組織內部和外部的人們影響最大—— 這些人要適應特殊的思維方式。我們需要把自己看做是負責人力和人際關係的人員，一旦災難發生，我們的主要作用就是擔負領導之責並把人們保護好。
儘管我們和其他人所經歷的災難各不相同，但我們注意到有許多共同的主題。從首要的說起，這也是必須要做的，就是人力資源的專門人員在防災準備工作中要起領導作用。一旦災難發生，他們能夠立即採取行動，並把著重點放在人的方面。
根據雅虎公司人力資源部副總裁Libby Sartain的說法，在危機關頭，人力資源部領導應該做好準備去領導自己的上級領導。
我們完全同意，其他人員，特別是負責溝通的專門人員也要做好這方面的準備。在恐懼中逃避是人的本能，為了員工和組織的安全，那些願意留下來繼續戰鬥的人們—— 那些猶豫不決的人們—— 都必須挺身面對挑戰和處理所面臨的危機。
有一個非常重要的問題你必須回答—— 也是本書能幫你解決的，就是你是否具備能力處理災難現場出現的突髮狀況，尤其是需要你作為一個領導者留在現場。
在閱讀本書之前還有幾點需要提示。許多向我們講述故事的朋友都來自大公司。這樣的話，他們所具有的資源，許多中小公司可能不具備。這也不能成為你拖延制定計畫或迴避災難的理由。相反，你更應該發揮你的創造力，充分利用外部可以獲得的幫助。這些外部資源往往無需任何費用或只需花費很少的費用。針對小公司和中型公司的需求，這本書也談到了一些他們所需要的理念和資源。
這本書不是教科書，而是行動指南。無論如何，要讓它起到激勵你和幫助你採取行動的作用。你會發現本書中許多命題，諸如：溝通、心理創傷的安撫、員工扶助項目(Employee Assistance Program，EAP)貫穿在許多章節，而不是集中在某一章節進行討論。因為這些命題往往在防災計畫、災難預防和繼續準備工作計畫中交織在一起，這樣做的目的是使整個計畫更連貫和更具有執行力。
本書分為三個主要部分。
第一部分：制定防災計畫
這部分主要講了以下幾點：
● 如何調整思路來做準備工作和應對災難，面對恐懼，你是否確信自己具備必要的實力採取行動；
● 如何在防災計畫中吸納人們的觀點；
● 在創建應急的人力資源政策時，需要考慮哪些內容。
這部分，特別是第2章，定義了本書慣用的基本辭彙，諸如，繼續工作計畫和災難。
第二部分：應對災難
這部分要點包括：
● 如何關心員工，重點是他們的安全；
● 如何支持經理們和人力資源部的工作；
● 如何平衡滿足員工需求和使他們重返崗位的關係；
● 如何使員工的工作回到正軌；
● 如何對員工的心理創傷進行療傷並取得初步的成效；
● 幫助你制定有效防災計畫的幾個快速步驟。
資源部分
這部分包括：
● 一些資源和信息，諸如相關的文章、書籍、網站；
● 繼續工作計畫的提綱，使你可以著手制定自己的計畫和方案；
● 便於員工相互聯繫的電話聯繫網的樣本；
● 說明一旦災難來臨時，如何採取行動的應急卡片樣本；
● 員工在緊急情況下的反應步驟；
● 在家如何採取行動的一些建議。
閱讀—— 或更實際些—— 瀏覽你感興趣的章節，不要按照順序，但有一點需要提示，倘若你對關注災難和防災計畫的價值有所疑問，請先讀一讀緒論部分。作者短期內所親身經歷的一個又一個災難，應該使你對制定防災計畫有很大益處。
你也可以搜尋本書的網站，其中有一個讀者反饋欄目，我們歡迎你提出自己的想法、建議和所應採取的步驟，尤其是能夠給別人帶來益處的建議，如果大家能夠相互支持，災難並不可怕。
為了使你能夠最大限度地使用本書，尤其是把重點放在人的方面，我們建議你採納以下三點建議。
1. 要有一個應急準備/繼續工作計畫。你和你的組織必須有一個全面的、多功能的應急準備/繼續工作計畫。重點強調工作，另外，要處理好人的問題。沒有人能夠預料災難發生的種類和時間，但遲早會有一些事情要發生。事後你往往會想，如果有個計畫，你會更有效地處理眼前的情況，並儘快使情況得到好轉。
2. 準備做好領導工作。災難來臨時，無論是制定計畫還是採取行動，你一定要扮演一個領導者的角色。這就是說，你要花時間制定計畫，一旦需要，你無需取得任何人的允諾，你就可以有效地執行它，特別是人們的安全受到威脅和生死攸關之時。不管是從短期還是從長期的角度來看，你要意識到你是處理這種複雜的、不可預料的有關人的問題的最佳人選，同時你要注意不能一意孤行，你必須和各個部門的人緊密合作，不管他們是來自組織內部還是來自組織外部。
3. 應對未知。不管你的計畫制定得多么詳盡，你也要意識到，一旦災難來臨，你必然會經歷一些你無法預料的情況。這就需要你隨機應變，調整自己的計畫，這包括作為公司支柱的領導不能出現在現場支持你們的工作的情況。在應對災難的日子裡，你還要應對由管理人員或管理團隊所造成的人為災難，諸如，欺詐、道德滑坡、內幕交易或其他類型的瀆職。
遵循上述原則和吸取他人通過付出沉重代價得來的教訓，我們希望你的計畫周全，能夠馬上實施，又能鼓舞人心。災難面前需要領導者。
資深危機專家建議首先採取的五個行動
如果你不知如何下手，經驗豐富的危機管理專家Jack Armstrong建議你採取如下五個措施：
● 要事先準備一個有效的應急反應計畫；
● 重要檔案要有安全的備份，非常重要的電子檔案，要另有專門的地方
進行下載；
● 要有能夠聯繫到所有員工的工作系統，並對他們的需求有所規劃；
● 確保能夠與所有員工的家裡聯繫上；
● 知道備選的工作地點。
作者註：我們希望你能花時間把重點放在人的方面。
序
作為專業人員，我們必須經常處理具有挑戰性的各種事件、各種情況和涉及人的各種問題。多數情況下，我們儘自己所能使情況得到最大的改善，做對組織、成員和我們個人有利的事情。這些年來，我們中的不少人積累了寶貴的經驗：事先籌劃比事後拖延要少付出很多痛苦的代價；預防往往比直接干預要節省許多時間和資源；主動出擊比被動反應更能取得好的效果，並更節省資金。
近十年來，人類所經歷的無數重大災難迫使人們把更多的著眼點放在災難發生前的籌劃、準備和危機管理上。我們認識到—— 我們中的有些人付出了艱苦的努力—— 在災難發生前的準備計畫是我們對組織最重要的貢獻。我們希望災難永不發生，但我們必須隨時做好最壞的準備，“僥倖”靠不住，天有時真的會塌下來。
人力資源管理協會(Society for Human Resource Management，SHRM)的很多成員積極制定和實施了自己所在組織的災難預防計畫。2005年所進行的一項災難預防普查，說明有超過75%的受訪者在自己的組織中準備了災難預防計畫。同時也顯示，有一半多的組織只是在2001年的“9 · 11”事件之後才創建或修改了災難預防計畫，有45%的組織什麼也沒做。儘管現在“9 · 11”事件在人們的記憶中逐漸淡化，但2005年秋季突發的自然災害應該使我們的人力資源管理人員和組織領導人認識到預防災難的重要性，並促使他們實施有效的危機管理計畫。
作為人力資源管理人員，我們需要做更多的工作。我們應牢記本書傳遞的一個重要信息：災難預防計畫必須強調人的因素。我們必須認識到，一旦災難來臨，我們是要靠人來執行重要使命的，特別是要使我們的工作繼續運轉的時候。我們的災難預防計畫經常是偏重於組織的結構、事件的記錄和執行關鍵任務等，而實際上首要任務是保障人，確保人的存活和不受到傷害，再就是從體力上、情感上使他們能夠繼續工作。
這本書講述如何策劃、準備和處理工作場所涉及人的各種危機。一旦災難來臨，員工們恐懼、震驚、悲傷、憤怒，甚至有時會垮掉，做出種種反常行為。一旦人們擺脫了最初的驚恐，了解到自己的家人和朋友是安全的，他們往往表現出靈活性並決心重返工作，但有時採取一種不可預料的方式。如果我們要使人們獲得信心並使組織重新穩定，我們必須隨時解決出現的問題。
當員工們處在生死攸關之時，我們的當務之急是要保護好他們。一旦確認了他們處於安全的環境中，還要使他們在情感上感覺到安全。我們必須認識到現實的安全和有些人心目中所期望的安全是不一樣的。在這些複雜艱難的條件下，為了達到員工的滿意度和使他們重返工作，我們要面臨許多挑戰。 我們要隨時應對各種未知，還要面對並戰勝自己內心的恐懼。我們應該知道，在我們從事這種挑戰性的工作時，我們所得到的回報也是巨大的。
我希望這本書能激勵你採取行動。現在開始吧，你需要在災難預防計畫中，考慮你和你的組織如何應對人的具體問題並解決它，如何採取切實的行動來保護有形和無形資產，使組織能夠繼續運轉。從事人力資源工作人員的責任就是一旦災難降臨的時候，保護人員的安全，其責任重於泰山。
Susan R. Meisinger
高級人力資源管理專家(SPHE)
美國人力資源管理協會(SHRM)
目 錄
緒論 1
第一部分 制定防災計畫
第1章 面對恐懼，領導人們 19
概述 20
災難發生前的準備 20
確定各個崗位人員的角色和責任 20
合格的工作計畫領導方法 24
應對災難 27
角色和責任 27
面臨持續的災難 29
審視你自己 30
使用否認的力量來面對災難 32
保持冷靜/與人聯絡 33
面對領導能力的挑戰 34
行動步驟 35
第2章 制定繼續工作計畫要以人為本 37
概述 38
要求概覽 39
繼續工作計畫團隊 41
專家的參與使計畫更完美 42
制定計畫的緊迫性 43
制定計畫 45
團隊運作：制定計畫VS應對災難 46
員工的角色 47
創建緊急工作中心 47
你需要幾套繼續工作計畫呢? 49
緊急反應的組成部分 49
緊急反應演習 50
體恤員工 51
適時地計畫恢復工作 52
確保計畫成功 54
和員工進行交流 56
災難發生之前 56
災難之中 57
災難過後 58
十個常犯錯誤 60
行動步驟 61
第3章 創建應急的人力資源政策 63
過渡時期的人力資源管理策略 64
基本人力資源政策 65
工資支付 65
員工工資 66
危險工作工資的支付 66
員工繼續享受的福利待遇 67
出勤 68
工作再分配 68
員工救助和行為健康項目 68
重返工作 69
停車和其他交通問題 69
對住宿和其他費用的報銷 70
其他政策 70
策劃緊急情況下員工們的相互溝通 72
行動步驟 73
第二部分 處理災難
第4章 關心員工 77
概述 78
七個關鍵步驟 78
建立自我意識和自我控制的模式 79
在極端條件下對員工的關心 80
無法預見和無法想像的情況 80
關心遇難者家屬 81
對韋克菲爾德地區員工的關心 82
參與員工的康復過程 82
重返工作 83
外部溝通 83
後續工作 84
領導方面的教訓 84
管理人的因素的要點 85
行動步驟 86
附錄：災後緊張情緒的處理 87
員工指南 87
第5章 對經理和人力資源工作人員的引導 91
概述 92
引入專業服務 92
制定特殊的員工關係培訓項目 93
責任制結構 97
經理/主管 97
人力資源部經理 98
員工扶助中心的輔導員 99
公司醫護人員 100
企業溝通人員 100
行動步驟 102
第6章 平衡員工需求和重返工作崗位的關係 103
災後重返工作 104
啟動業務系統 104
使工作效率得到恢復 105
員工的心理創傷 107
對工作表現下滑的反應 108
工作表現的特殊問題 109
與有心理問題的員工見面 112
約見員工，該做和不該做的事情 114
第一次矯正性的會見 115
第二次矯正性的會見 115
終止工作 115
行動步驟 116
第7章 使你和組織重新回到穩定的狀態 119
概述 120
十個行動步驟 120
1. 認清不可能回到以前的正常狀態 120
2. 讓生活輕鬆一些 121
3. 康復過程中意料之中與意料之外的情況 121
4. 即便訊息不多，也要讓大家經常溝通 122
5. 讓大家能見到你，並說服所有的公司領導都這樣做 123
6. 建立誠信，激勵員工 123
7. 鼓勵人們說出自己的故事 124
8. 根據需要，調整政策、步驟和進程 125
9. 適應環境，重新定義專業化 126
10. 關心你自己 126
重建穩定狀態的規劃 127
行動步驟 128
第8章 心靈療傷，恢復活力 131
概述 132
心理創傷的康復 133
關於員工扶持項目的更多內容 134
災後康復的三個階段 139
憤怒和疲憊 140
行動步驟 143
第9章 現在開始準備——五分鐘制定計畫的步驟 145
概述 146
聯繫你的內部工作夥伴 146
更新記錄 147
做多手準備 147
風險評估和投資回報 148
制止拖而不辦 149
解決分離帶來的焦慮 150
換一種角度看問題 151
檢查你的物資供應 151
對於緊急物資，做好“萬一需要”的儲備 152
小型組織如何做準備 153
和員工建立友善的關係 154
行動步驟 155
資源部分
文獻和網站 159
繼續工作計畫 159
一般危機管理 159
針對人們的心理創傷 162
應對自然災害 163
員工扶助/行為健康管理 163
領導藝術 164
戰略策劃 165
網際網路資源 166
繼續工作計畫提綱 169
電話聯繫網樣本 175
便攜卡樣本 177
員工緊急反應步驟 179
地震 179
在外面 179
在汽車裡 179
在屋裡 179
防火 180
當發生火情時 181
給誰打電話 182
說些什麼 182
緊急電話號碼 183
疏散程式 183
滅火器 185
隱蔽好自己 185
惡劣天氣 186
危險物品 187
公共場所 188
天然氣 188
電氣 188
水 188
爆炸威脅 189
緊急疏散程式(行動不便的人) 191
在家建議採取的行動 193
為自己的家庭 193
在你的汽車裡 196
致謝 197
