品牌介紹
康柏公司，是由三位來自德州儀器公司的高級經理羅德·肯尼恩（Rod Canion），吉米·哈里斯（Jim Harris）和比爾·默頓（Bill Murto）於1982年2月分別投資1000美元共同創建的。2002年康柏公司被惠普公司收購。
康柏計算機最初的產品是IBM的第一個版本的兼具便攜性與兼容性的個人計算機。1983年3月，它的售價是3590美元。這個大傢伙應該算得上是當今筆記本電腦的始祖了。儘管它不是世界上生產出的第一種便攜型電腦，但它卻是IBM生產的第一種便攜型電腦，第一種獲IBM承認的與之兼容的個人電腦，它也因此很快得到了大家的認可。康柏電腦第一年就賣出了53000台，創造了公司在美國商業領域頭三年的銷售收入記錄。它是個具有9英寸黑白螢幕，兩個5 1/4英寸軟碟，重達20kg的大傢伙。
IBM在PC機中的部件大部分不是由自己直接來進行生產可能是使得康柏有如此成就的主要原因，因為微軟始終未將其作業系統的許可轉讓給任何的電腦製造商。唯一需要拷貝的是BIOS,不過康柏花費100萬美元買下了這個專利，可以對反編譯（如譯文有誤，歡迎糾正）。使得它很快成為了該行業其它公司的行業領導者。
康柏奠定其在其所在行業內的重要位置是在1987年，在這一年，他們推出了第一台採用由英特爾公司設計的新一代——x86系列中的第一種32位處理器——80386PC機。
歷史
1982年 康柏公司成立。
1984年 收入達1.112億，創美國商業紀錄。
1985年 年收入達3.29億，創行業紀錄。股票在美國紐約證券所上市。
1986年 收入達5.039億，創美國商業紀錄。個人電腦銷售達到500000台，進入全球財富500強。
1987年 第一百萬台個人電腦售出。
1988年 銷售收入報告銷售額達到12億。
1989年 推出康柏筆記本。推出第一台伺服器server。
1992年 推出第一台印表機。
1993年 把PC Division分成Desktop和Notebook PC兩個部門。停止印表機業務。
1997年 建立大中華區。
1998年 Forbes雜誌命名康柏為1997年度公司。推出基於Windows NT伺服器的遠程存取伺服器April。
2001年 宣布惠普康柏合併。
特點
創新的產品，集成方案與服務是基本
康柏計算機公司董事會主席兼首席執行曾經說過：“我們在企業級業務，國際市場和服務收入方面的增長，抵消了北美個人電腦巾場疲軟所帶來的影響。所有的高端伺服器和存儲產品的銷售額同比增長。無論整個產業環境發生了怎樣的變化，我們取得了增長，究其根本，開發創新的產品、將產品集中到方案中以及遍布全球的運營能力是康柏成功的原因”。
分解套用：接入端，基礎設施與方案是核心
數字是最盱的事實。在業界其他公司還在尋找傳統優勢的時候與未來第三代網路結合點的時候．康柏已經全面擁有了企業核心競爭力。市場全面發展的核心是需要建立一個能夠真正滿足用戶需求的套用平台，這個平台包括接入端、基礎設施以及套用。因此，在現有的接入與基礎設施平台上進行有力的創新，提供全面而集成的方案，並通過全球運營能力為客戶提供服務，已經成為康柏公司盈利能力的核心。
技術產品方案服務：凝結企業核心競爭力
康拍激發靈感的科技全新品牌戰略是建立在康柏各個產品部門完整而領先的技術與戰略基礎上的。從康柏目前的產品線而言，康柏擁有從了從掌上電腦、台式機、筆記本、PC伺服器到企業存儲產品、Alphaserver伺服器以及Himalaya容錯伺服器等一條完整的產品線，康柏將所有的產品線分為基礎設施，介入設施，解決方案等。
收購事件
2001年9月4日，在惠普公司與康柏公司共同發表的聲明中宣布了一個確定的合併協定，一個年營業額為870億美元的高新技術企業由此誕生。美國時間2002年5月1日，美國惠普(Hewlett-Packard)發表了與美國康柏合併案的股東投票正式結果：合併案正式通過。全新的惠普將向商業與消費類用戶提供業界最為完善的IT產品與服務，並承諾用開放系統與架構來服務用戶。合併後的公司將在伺服器、接入設施、圖像與列印方面擁有全球最大的營業額，同時在IT服務、存儲以及管理軟體方面處於全球領先地位 。
今天看來康柏收購DEC基本上屬於一個失敗。而收購康柏，對惠普來講也是一個很大的挑戰，惠普會不會重蹈康柏收購DEC的覆轍，合併會不會成功？從康柏收購DEC的經驗中，會對今日的惠普有所啟示。
DEC、惠普、IBM，這些都是近百年的老店，而康柏才只有十幾年的歷史，就成了今天這樣的規模，等於是奇蹟了。八年前康柏雄心勃勃，收購DEC後，康柏和惠普的營業額幾乎旗鼓相當，急於趕到前面去。實踐證明事與願違，三年來康柏的業務與原來的預期增長相差得太遠了。當年康柏與DEC合併時，其銷售額為390億美元，惠普是395億美元。到現在，康柏前四個季度銷售額是404億美元，而惠普則達到了470億美元。
康柏收購DEC失敗，最主要的教訓，第一是文化方面的衝突，至少雙方沒有足夠的準備；另外一方面，銷售渠道充滿衝突，康柏對銷售的整合是不成功的，沒有一定的章法，雙方在銷售模式、目標的銷售渠道和目標的定位上都沒有很好的整合。
比較聰明的整合是尊重彼此的不同，不同的方式別往一塊捏，捏一塊就會出現問題，應該在某一種層次上、某些技術方面去溝通，而不要把整個組織機構都打亂。
DEC原本是一個技術非常優秀的企業，文化也是適應於技術非常優秀的年代的文化，所以其基本的第一位的概念是高科技投入，曾有一度其研發投入占收入的13個百分點，非常高，在技術方面，到今天為止DEC仍然是先進的。DEC的經營觀念在某種程度上是酒好不怕巷子深，很少講經營，總是講技術，一宣傳就講技術，以為技術好了就一切都好了。
而康柏是以其經營方面的表現而著稱，最著名的說法是其資金最高時一年可以周轉14次。但是康柏的科技投入、研發投入非常低，大概是少於3個百分點。康柏原來是做PC的，所以康柏那個時候膨脹得很厲害。成了PC老大了，就想到收購DEC，想把經營的高手康柏和技術的高手DEC結合起來。
可是真正結合時，才發現很難，問題很大，兩個公司文化差異太大。DEC有40年以上的歷史，總部在波士頓，是出科技精英的地方，有點科技貴族的味道。康柏總部在德克薩斯的“霍斯特”，不是在太繁華的地方，而且歷史只有短短的10來年，深厚的文化根基是沒有的。康柏收購DEC以後，由於文化的不相融，原來DEC的人就覺得技術不會再受到重視了，於是人才大量地走掉，失去了掌握技術的人才，大批的人到了微軟和Intel等技術公司。
康柏收購DEC以後，在銷售前線也不容易融合，康柏是賣PC機的，講究渠道、分層，主渠道、一級代理、分銷商，一筆買賣做成300台、500台都是少的，預期就是這個月幾萬台，那個月幾萬台。他們主要追求的是資金周轉，其整個的分銷渠道裡面沒有多少技術層次，更多的是服務維修。而DEC的代理都是行業，大客戶，一年可能也就賣三、五台機器，然而這個機器價值都特別大，每台都幾百萬元，他們做的主要是小型機或者是叫伺服器，不是把機器搬到人家那兒就完了，他們還給人家提供套用，提供解決方案。DEC和康柏的代理，是兩種不同的模式，DEC的代理看不上康柏的代理，康柏的代理看不上 DEC的代理，代理商的前線比較混亂。結果，在康柏收購了DEC的三年中，銷售隊伍、銷售渠道折騰來折騰去，整個銷售渠道的消化、吸收很困難。
惠普和康柏，雙方好多地方互補性很強。乍一看，高端伺服器、PC伺服器、PC，雙方都有，其實這裡面高端伺服器還有不同的檔次，PC伺服器也有不同檔次，PC工作站也是一樣，所以整個來看，雙方產品線互補的部分還是挺多的，所以合併之後新惠普的產品線會非常整齊，當然肯定也有重合的部分，但是層次、檔次等等還是不一樣的，所以惠普與康柏合併，互補要比重複的部分多。
惠普整體思路是很清楚的，從一二十年前開始，它就是印表機、PC、高端伺服器全部都有，系統部負責高端產品，PC部門就負責PC，印表機部門就負責印表機。當時很多人都說惠普的儀器儀表和計算機都挺好，而且可以互補，東方不亮西方亮，為什麼把它分開？其實惠普很清楚，PC、印表機屬於低端產品，惠普一直都相對保持高端產品經營的獨立性。去年，惠普做了一些嘗試，讓一些可以共享的資源部分共享起來。所以收進康柏之後，惠普的產品線看起來會非常地整齊，互補的部分比重複的部分要多，而惠普又有非常多的將不同產品在一塊運作的經驗。
惠普到今年已是個有62年歷史的公司了，它是第一個在矽谷創建的高科技企業，可謂矽谷的發祥地，技術底蘊非常雄厚。惠普文化是以人為本的。惠普走到現在，在技術、經營和對整個市場的把握方面都相當成熟了。所以，惠普和康柏合併後，惠普應該是有能力把新惠普管理好的。從惠普的整體來看，在很多方面，有可能避免康柏以前出現的錯誤。再加上其董事會主席兼執行長卡莉女士對收購和往外分都有相當的經驗，她是敢做敢為的，她就是要往前沖，搶占市場、占領地位，把惠普的地位再提高。
惠普收購康柏，還可能獲得康柏服務方面的份額和比例。卡莉女士認為惠普比IBM弱的地方，就在於服務方面。IBM在過去的20年來，特別是從郭施納掌控IBM以後，很重要的一方面是擴展服務。而原來DEC有自己很強的一套服務諮詢體系，在技術高端的諮詢這方面康柏今天仍然保持那一套諮詢的技術服務。
