簡介
康偉，男，北京市國資公司副總經理。從鳥巢、水立方等奧運精品工程的方案招標、建設，到五大場館的建設管理，再到奧運經濟開發、奧運會後的場館運營研究，康偉作為市國資公司奧運工作主要負責人，始終以創新的精神、勤奮的態度、發展的眼光來對待每一項任務，始終堅持以求精、求細、求強、求發展的目標來指導和開展各項工作。
事跡
![康偉[北京市國資公司副總經理]](/img/4/e2e/wZwpmLyIDN2MTO3UjNzETO1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzL1YzL0UzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLzE2LvoDc0RHa.jpg)
康偉[北京市國資公司副總經理]康偉倡在工程管理中，為了提高工作效率，他創立了國家游泳中心分公司和三項項目管理部“合署辦公”的新型管理模式，在此模式下，通過嚴格招標，聘請了監理和總包單位，整合了國內優秀的工程管理和實施機構，構建了強有力的項目管理體系，形成了有效的安全、質量管理體系。在團隊建設中，他堅持全局觀念，提出了用科學技術保障工程建設的觀點，形成了獨一無二的 “水立方建設模式”。在“水立方”建設過程中，不斷總結管理和技術經驗，培養專業的管理團隊和施工團隊，為其他奧運場館建設提供人才支持。如鋼結構焊工在完成水立方施工後，又轉入了“鳥巢”的建設中，有力促進了“鳥巢”的建設。在2006年國資公司承接網球中心、曲棍球場、射箭場三項目的建設任務後，原水立方部分員工克服了三項目任務重、時間緊的工作壓力，迅速成為三項目建設的骨幹力量，確保了項目建設的順利進行。在膜結構承包人評選過程中，國家發改委已經批覆以招標形式評選，但是，經過深入調研，當時世界上僅有的4家具有膜結構施工能力的企業都屬德國企業，且其中的3家還有千絲萬縷的血脈關係。如果仍採用招標形式，投標人很有可能進行聯合圍標，給國家帶來上億元的損失。為了排除國家經濟風險，嚴格控制預算，康偉率隊進行了多次論證後，提出了採用國際競爭性談判方式確定承包人的方式，談判結果及施工成果均表明，這種方式選擇的膜結構分包人，不論是在價格、設計和承包實力各方面均達到最優。在創新精神的指引下，奧運工程建設取得了顯著的成果，在“水立方”建設中先後完成了9項重要科研課題，均為填補國內外空白，達到國際領先水平，各個奧運場館建設項目也獲得了10多項工程建設大獎，國資公司的工作受到了市委、市政府的好評和社會各界的認可。 作為國資公司奧運工作的負責人，康偉不僅著眼於建設好奧運場館，更著重研究如何做好奧運會後的市場開發。為此，他利用有限的業餘時間向有關專家請教，並繼續深造，取得了悉尼科技大學的管理學碩士學位，為奧運會後的場館經營管理打下了堅實的理論基礎。康偉認為，場館建設不僅為了奧運會，更為了奧運會後給老百姓提供優質的體育建設娛樂場所。因此，他堅持以“可持續發展”的理論為指導開展賽後運營工作：在場館設計方案中就提出了賽後運營概念，不斷地強調運營與建設密不可分；廣泛調研國內外體育場館以及相關設施的經營情況收集資料，利用業餘時間完成關於《探討北京奧運場館如何弘揚後奧運經濟秉承奧運精神——國家游泳中心（“水立方”）場館概況與經營策略》論文研究，在他的帶動下，國家游泳中心已經完成了《水立方市場行銷方案》、《水立方賽後運營方案》；注重水立方的品牌培育和衍生產品開發的研究和推動工作，歷時近2年的冰川礦泉水項目研究工作目前已進入實施階段。
康偉常說，我們建設者要認真履行職責，不負市委、市政府重託和廣大市民期望，建設好奧運精品工程。在他看來，奧運建設就要講政治、顧大局，舍小家，為大家，一切以工程建設為核心，以推進工程建設為目標，勤勤勉勉地把各項工作落實好。在他的時間表里，沒有星期天、節假日，除了工作，還是工作。在國家游泳中心招標期間，因為“非典”疫情，招標工作在海南進行，當時康偉小腿嚴重水腫，最嚴重時小腿腫脹兩倍左右，醫生建議要完全臥床休息或立即回北京治療，但他卻毅然要求在同事的攙扶下繼續工作，堅守崗位，。2006年底中央電視台記者在赴海南採訪中，提起當年方案評審情景，當地人員還對康偉和他的團隊24小時不間斷工作的情景記憶猶新。類似的事情在康偉工作中比比皆是，如2004年“8·27”風災時他冒暴雨驅車數十公里第一時間到達現場，帶領大家搶救工程檔案和圖紙，日以繼夜、不眠不休地處理善後工作，確保了一周之內恢復正常辦公、一個月之內恢復正常建設。2006年國慶，胡錦濤總書記視察工地期間，為了將水立方的各項工作真實、準確的向領導和全國人民呈現，康偉在發高燒的情況下，仍然堅持完成向總書記匯報的工作，受到了領導和大家的好評，但事後他卻暈倒在工地上。
