內容簡介
工廠問題輕鬆解《工廠問題輕鬆解》以山水作比喻，從工廠整體結構入手，將工廠運作比做由“五指山”（現場、質量、成本、交貨期、柔性）和“六道河”（人才流、資金流、物流、工作流、信息流、文化流）組成的立體山水畫，通過“案例導讀+認識問題，建立緊迫感+具體解決方式+常用工具”的模式，對現場、質量、成本、交貨期、柔性方面的問題進行了解答。
《工廠問題輕鬆解》適合生產企業的各級管理者閱讀。
前言
工廠是一個問題的結合體。
工廠本來是以贏利為目的的組織，但是事情似乎總是與構想背道而馳，總是存在各種各樣的問題：不能按時交貨、質量問題不斷、制度形同虛設、倉庫的存貨越來越多……
管理人員成了救火隊員，四處滅火，但是火勢不減，問題層出不窮，舊問題還沒有解決，新問題又產生了。本來希望賺錢，結果卻在生死線上掙扎。
工廠問題應該如何解？
思路決定出路，一開百開，一通百通。就像參禪悟道一樣，茅塞頓開，就進入了自由的境界。
宋代有青原惟信禪師，在講到自己修佛悟道的歷程時，他說：老僧三十年前來參禪，見山是山，見水是水；及至後來親見知識（指佛學所謂的善知識），有個入處，見山不是山，見水不是水；而今得個休歇處，依然見山還是山，見水還是水。由此，引出了佛教的人生三重界之說。
工廠的問題與解，也是同樣的。
第一重界：看山是山，看水是水。這是簡單地理解工廠運作，眼睛看見什麼就是什麼，憑藉常識和表象來分門別類。山就是山，水就是水，無論搬到哪裡都是那座山、那道水，黑白分明，清晰可辯，在眼中就是那么簡單，並且固執地相信，我們所見所聞都是最真實的。
世界本來是一體的，為了認識世界，才進行分門別類的區分，區分出山啊水啊等不同的事物，但是這樣的認識同時也把客觀世界肢解了，低級的問題就容易發生了。
第二重界：看山不是山，看水不是水。隨著對工廠理解的深入，感到表面現象的背後，隱藏著太多潛在的規則，不在掌控之中。所以我們看到的，並不一定是真實的，一切如霧裡看花，水中望月，亦真亦幻，似真似假。
很多工廠就在這一階段迷失了方向，迷惑彷徨、痛苦掙扎，問題頻繁，顧此失彼。
第三重界：看山還是山，看水還是水。這是山重水複、更上層樓。這是一種洞察世事後的茅塞頓開，返璞歸真。這時，看山還是山，看水還是水，只是此山此水，在我們眼裡，已經有另一種內涵在裡面。一切都恢復了自己的本然，都顯得那樣自然、從容、平淡。
所以，對工廠問題的解需要在第三重界，理解規律，順勢而為，春來草自青。
我們以山水作比喻，從工廠整體結構入手，將工廠運作分為“五指山”（基礎、質量、成本、交貨期、柔性）和“六道河”（人才流、資金流、物流、工作流、信息流、文化流），“六道河”環繞在“五指山”，組成一幅山水畫，就像坐標一樣，形成縱橫思考的方向和思考區域，形成一幅思維導圖。
有山有水，山水相連，融為一體，造就好風景。山水相隔，窮山惡水，必有大問題。這是自然規律。
成功一定有辦法，失敗一定有原因。工廠問題能夠輕鬆解，就在這山水之間；沿著山水畫縱橫思考，就能達到一定的深度和廣度；在“遊山玩水”之間，就能輕鬆、快捷地解決問題。
思路有多遠，就能走多遠。只要思想之樹常青，我們的思路就會噴涌而出，我們腳下就會有路，而且越走越寬，我們的前途就會無限光明。
節選
引讀案例： 怪異的豪華車
奧克拉荷馬州是美國的一個州，有著美國最大的印地安原住民人口，這個州名就來自印地安語，其意義為“紅種人”。
多年前，在這塊土地上發現了石油，該地的所有權屬於一位年老的印地安人。這位印地安人終生都在貧窮之中，發現了石油以後，頓時變成了有錢人，於是他買了一輛凱迪拉克豪華旅行車，買了一頂林肯式的禮帽，結了蝴蝶領帶，並且抽一根黑色大雪茄，這就是他出門時的裝備。
每天他都開車到附近的業奧克拉荷馬城。他想看到每一個人，也希望每個人能看到他。他是一個友善的老人，當他開車經過城鎮時，會把車一下子開到左邊，一下子開到右邊，來跟他所遇見的每個人說話。有趣的是，他從未撞過人，也從未傷過人。理由很簡單，在他那輛大汽車的正前方，有兩匹馬拉著。
當地的技師說，那輛車一點兒毛病也沒有，這位老印地安人永遠學不會插入鑰匙去開動引擎。汽車內部有一百匹馬力，而現在許多人都誤認為那輛車只有兩匹馬力而已。
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工廠，又稱為“製造廠”、“生產企業”。
它是一個永遠存在問題的組織。沒有一個企業沒有問題，任何企業都是問題的集合。現實中的企業就像這個印地安人的豪華車，本身有著很大的潛力，卻被自己無形的消耗掉了。
在每個製造企業背後，幾乎都有一個“隱性工廠”。傳統的財務和成本會計體系無法識別隱性工廠的規模和類型，但是造成的虧損卻是實實在在的。
隱性工廠的成本隱藏在於顯性工廠的盈利部分中。“陰在陽之內，不在陽之對”就是指這種情況，事物的對立面往往產生於內部。
顯性工廠，產出的是利潤，創造著利潤。
隱性工廠，產出的是負利潤，吞噬著利潤。
一邊是火焰，激情燃燒；一邊是海水，澆滅激情。螳螂捕蟬，黃雀在後。前門進錢，後門漏錢。
最終，企業的實際利潤，就是這兩者之和。這是企業的現實。
企業家和企業管理者是永遠被問題纏身和困惑的人。管理就是圍繞問題而展開的，管理的本質就是發現問題、分析問題和解決問題，只有解決問題才能提升績效。企業出現問題，甚至出現困境是完全正常的，關鍵是我們如何正確地理性地面對問題，如何去“解”。
解，是會意字，從刀、從牛、從角，表示用刀把牛角剖開，分解牛，後泛指剖開、解開。古語有云，庖丁解牛，遊刃有餘。正確的“解”是一種智慧，是一種謀略。思路決定出路，“做正確的事”永遠比“正確的做事”更有難度，也更有價值。
在這裡，我們借用兩個地名：五指山和六道河。海南的五指山，峰巒起伏成鋸齒狀，形似五指，巍峨聳立。六道河也是地名，在濟寧、遼陽等地都有叫六道河的地方，流水潺潺，清波蕩漾。不論現實之中它們是否相聚，借用到這裡來說明工廠問題，就讓五指山和六道河糾纏到一起了。
我們從工廠整體結構入手，以現場、質量、成本、交貨期、柔性（即靈活性）為“五指山”，以人才流、資金流、物流、工作流、信息流、文化流為“六道河流”（簡稱“六道河”），“六道河”像六條玉帶環繞著“五指山”，山環水抱，組成一幅立體的山水畫，就是工廠的運作圖。它是診斷工廠問題的特殊視野。
在這章中，我們首先討論輕鬆解所針對的對象——工廠問題表現，以及錯誤的解衍生的新問題；接著討論輕鬆解——輕鬆解的出發點、基本原則、構成、實施程式。
第一節 工廠問題表現
我們首先看看輕鬆解所要解決的問題。
工廠存在的問題往往具有一定的共性。有調查結果顯示，工廠運作過程中80%的內容是完全一致的，只有20%是不同的。然而工廠的最終命運正是取決於這20%的差異。這是解決問題的關鍵。
工廠運作是一幅山水畫，但是並不是每一個工廠都是好畫，都有市場價值。有山有水，山水相連，融為一體，造就好風景。山水相隔，窮山惡水，必有大問題。問題越糟糕的工廠越難看，慘不忍睹。
從外部看，難越的“五指山”，山高路險，溝壑縱橫，難以翻過去；
從內部看，難渡的“六道河”，河水險急，泛濫成災，難以渡過去。
我們就從這兩個角度談起。下面談的是工廠的常見問題，這相當於一個問題對照清單，可以對照檢查工廠中存在多少問題。
一、難越的“五指山”
“五指山”是指基礎、質量、成本、交貨期、柔性（也稱為靈活性），它是企業競爭力的體現。競爭力就是超過對手的能力，在市場中、在顧客面前，比對手表現得更優秀、更具有吸引力。
一般來說，顧客對產品或者服務主要有四條要求，即質量、成本、交貨期和柔性，圍繞這四條還有現場的管理，這些都是顧客可以觀察到並進行評價的指標。
這五個方面的問題，客戶能夠觀察到，甚至會提出相應的要求，或者報怨，希望企業能夠進行整改。我們討論工廠問題的輕鬆解時，就是圍繞這五個方面進行展開的。
1、現場的問題
現場是現實的工作場所。現場實現企業多數資源成本的消耗，並實現企業的經營利潤。現場每生產一件產品的同時也在製造一份浪費，在生產運作中各環節存在著大量不被察覺或不被重視的浪費。
現場的問題用肉眼就能直觀地看出來。可以從這幾個方面去看：
①看生產現場，現場的布置是不是有序、物品的擺放是不是有序、人員的安排是不是有序？
②看庫房，庫房的陳列是不是有序，貨物是否在流動，庫房是不是塞滿了？
③看清潔衛生，各處是否打掃乾淨、垃圾堆是否堆積如山？
看一個企業的現場管理，應該信賴我們的眼睛，直觀的感受往往是正確的。問題嚴重的現場給人的感覺是：轟轟烈烈、熱熱鬧鬧、亂糟糟，呈現出一種無序狀態。
2、質量方面的問題
質量對於企業的重要性是眾所周知的。具備優秀的質量，是產品維持強勁競爭力的必要條件。
質量管理，追求的是第一次就把事情做對，這樣成本最低。這方面存在的問題是質量沒法保證，大家總是把事情做不對，甚至永遠做不對。這樣，事情的結局有三種：
①在多次返工之後，總算把產品交出去了，這算一種結局；
②糟糕的情況是，事情總是處在返工過程中，沒完沒了；
③更糟糕的情況，就是把事情徹底搞砸了，也就結束了。
由此而造成的損失（包括客戶索賠），沒有進行統計，沒有數據說明，於是大家也就熟視無睹，習以為常。一旦產品出了問題，企業不是歸罪於質量人員，就是歸罪於工人責任心不強，於是質量管理部門和工人就成了企業里的兩大“竇娥”群體。
3、成本方面的問題（略）
4、交貨期的問題（略）
5、柔性方面的問題（略）
二、難渡的“六道河”
我們把人才流、資金流、物流、工作流、信息流、文化流比喻為“六道河”，它環繞著“五指山”。我們期望這“六道河”作定向流動，而不是停流或亂流。
1、人才流的問題
現代漢語中，人才的含義是指德才兼備的人和在某個領域有特長的人。人才流是指企業運營過程中人才的選、養、育、用、留，因勢利導，合理開發人才資源。它代表企業正常的新陳代謝。
（此處案例，在書上是加了框的，傳上來就變形了，所以省略）
人才流的問題，分為外出血和內出血兩種。
所謂外出血，是指劣幣驅良幣，如大浪淘沙，淘汰優秀人員，留下劣質人員。這類企業往往會在同行業內贏得黃埔軍校的稱號，專門為競爭對手培養人才。
所謂內出血，是指企業留下來的人才，沒有在合適的崗位上發揮應有的作用，存在不同程度的浪費——浪費人力、物力、財力和時間。典型的現象是：
①等待
等待分為顯性的等待和隱性的等待。
顯性的等待是大家都容易發現的。計畫不周到、計畫不詳細、客戶多變、供應商失信、運輸發生意外、採購人員失職等，都會造成停工待料，這是顯性的等待。
還有生產現場的隱性等待，讓生產節奏慢下來，例如下工序等上工序，下級等上級，出了問題等待解決……
等待是一言難盡的無奈，被迫處在無所事事的狀態，隨著時間的不斷延長，漸漸失去信心，漸漸疲勞，漸漸麻痹，習以為常。
②返工
採購、生產只管數量，不管質量。質檢成了挑選，選出好的，留下壞的，返工重來。生產就像做遊戲——堆結木，堆好了又推倒重來。產品成了辛苦的旅行者，在生產車間的工序之間往返，在成品庫與生產車間之間往返，在客戶與工廠之間往返。
③產生呆滯品
呆滯就是不流動。外部原因：由於客戶更改或取消訂單、供應商送貨質量問題、客戶退貨等，產生呆滯品；內部原因：由於工程變更、過量採購或錯誤採購、試驗或生產材料剩餘、產品不對路、產品不合格等，產生呆滯品。這些都直接進入庫房，成為長期庫存，不再流轉。
庫房變成垃圾收購站，越搞越大，掩蓋許多問題。企業就像蝸牛背著重重的殼，一步一步地慢慢爬。
3、資金流的問題
資金是企業的血液，資金流主要是指資金的轉移過程，包括付款、轉賬等過程。
標準的企業運作流程是：錢→物→錢→進入下一個循環。對於工廠來說，前面的採購活動伴隨著資金流，後面的銷售活動伴隨著資金流，於是大家就認為這中間的過程沒有資金流，其實這中間的物是另一種形式的資金流，如果用資金來量化，企業的管理和效益將會上一個台階。套用詩人顧城的一句詩來說，就是“金錢給了我金色的眼睛，我卻用它來尋找利潤。”
資金流的問題，表現出的現狀是流動資金短缺，少於維持企業正常生產所需要的資金量。帳面上反映還可以，甚至還贏利，但是就是缺少流動資金，越來越轉不動了。於是通過借款、貸款再投入，運營一段時間之後又不夠了。這樣的流動資金流向了兩個方向：
一是不合理使用。沒有資金時間價值觀念，不注重對現金流量的分析。流動資金占用過多，固定資產利用率低，材料採購多多益善，產品不是適銷對路，資金周轉緩慢，使資金積壓與資金短缺並存，再加之盲目投資、擴張，增加了經營風險。資金支出不與相應的收入匹配，造成資金使用不合理。
二是沉澱。沉澱成為庫存和應收款。這是企業的兩大死點。
庫存是從企業表面看不見的死結。庫存管理失控的結果是，企業越做越大，倉庫也越建越大，銷售額翻了幾番，帳面上的流動資金卻沒見增長多少，幾年辛苦的積累，都跑到倉庫去了。
（此處案例，在書上是加了框的，略）
庫存的問題主要是：①庫存就像黑洞一樣，再多的資金都會被吸引進去，凍結起來，不再流動；②庫房越來越大，增加盤點的難度，造成盤點不清，連企業自己都不知道有多少庫存；③庫存資產貶值、損耗。
應收款的問題主要是：①結款帳期太長，導致無法保障快速順利回款；②不能回款或零回款。由於客戶經營不善導致其經營難以為繼，客戶一夜蒸發等，造成一些款項再也不能回收，就產生了壞帳或呆帳。
於是，流動資金的需求就像無底洞，究竟有多深，到底需要多少錢才能填滿，何時才能填滿？無法說清。資金流對於企業，猶如血液之於人體，無論外在看起來多么健康魁梧的身體，血液突然不能暢通了，生命也就走到了盡頭。
3、物流的問題
物流是指商品在空間和時間上的位移，包括這個過程中的採購配送、物流性加工、倉儲和包裝等環節中的流通情況。其目標是：將所需的正確的產品、能夠在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態、送到正確的地點，並使總成本最小。
問題中的物流不是常規的定向流動，而是混亂的。典型的情況是：
①停滯不動：貨物停滯在經銷商的手中，停滯在庫房中，停滯在生產線和車間的角落，不流動。
對物流沒有人進行跟蹤、追溯、考核。常見的情況：產品因不合格返回車間重新加工，或者原料發到車間而生產計畫取消——於是這些物料到車間之後，無人跟蹤，任其無序停滯或流動，結果車間的角落到處都是物料，數據不清。
②反向流動：因為質量、交貨期等問題，貨物不斷返回起點，從生產線上返回，從經銷商手中返回，從顧客手中進行全面召回等等，形成與傳統的供應鏈方向相反的物流。
③歧向流動：貨物因為管理不善、損壞、質量不合格、報廢等情況，流向垃圾堆、流向下水道、流向不易發現的角落，甚至被偷盜，通過非法手段流向市場。
（此處案例，在書上是加了框的，略）
4、工作流的問題（略）
5、信息流的問題（略）
6、文化流的問題（略）
第二節 錯誤的解衍生新問題
“解”是用來改正錯誤的，但是錯誤的“解”是錯上加錯，雪上加霜，產生1+1>2的破壞效果。
問題並不可怕，可怕的是找不到正確的“解”，結果針對問題的整改就陷入怪圈之中，剪不斷，理還亂；即使很努力，花再多的精力，花再多的錢，也難以得體會到成功的感覺，反而越整越亂，越陷越深。成功的希望如同鏡中花、水中月，可望而不可及。
一、產生的原因
“解”的關鍵，是在現場發現問題和解決問題的能力。錯誤解的根本原因，是找不到方向，亂開槍，結果造成誤傷，就撞禍了。
這其中有三個關鍵因素：一是現場，二是能力，三是評價。以打獵來作比喻，①現場：打獵必須上山，靠近獵物；②能力：必須是獵手，能夠熟練找到獵物、瞄準、射擊；③評價，包括過程與結果的評價：用了多少時間、多少子彈，打下什麼，打下多少，能賣多少錢？其中任何一環出現問題，都會導致錯誤的結果。
（此處案例，在書上是加了框的，略）
目錄
第一章 工廠問題輕鬆解概論
引讀案例：怪異的豪華車
第一節、工廠問題表現
一、難越的“五指山”
二、難渡的“六道河”
第二節、錯誤的解衍生新問題
一、產生的原因
二、新問題的表現
第三節、輕鬆解的出發點
一、開源
二、節流
三、效率
第四節、輕鬆解的基本原則
一、重心下移
二、回歸基本
三、捍衛底線
四、追求無限
第五節、輕鬆解的構成
一、思維方式
二、輕鬆解示意圖
第六節、輕鬆解的實施程式
一、認識問題，建立緊迫感
二、建立團隊和平台
三、建立目標、願景
四、對策分析與施行
五、形成儀式，固化成果
六、常用工具
第二章現場問題輕鬆解
引讀案例：在陽光下檢視
第一節、認識問題，建立緊迫感
一、常見問題
二、顯現差距
三、問題的影響
第二節、建立團隊和平台
一、領導層
二、執行層
第三節、建立目標、願景
一、三個方面
二、兩個層面
三、三個台階
第四節、對策分析與施行
一、著眼處
二、五大重點
第五節、形成儀式，固化成果
一、職責
二、儀式
三、制度
四、檢查
五、評比
第六節、常用工具
一、5S管理
二、定置管理
三、目視管理
四、標準作業流程
五、OEC管理
第三章質量問題輕鬆解
引讀案例：轉變的信號
第一節、認識問題，建立緊迫感
一、問題表現
二、差異表現
三、迫切性
第二節、建立團隊和平台
一、領導層
二、執行層
第三節、建立目標、願景
一、常用質量指標
二、質量成本指標
第四節、對策分析與施行
一、著眼處
二、四個環節
第五節、形成儀式，固化成果
一、職責
二、SOP
三、制度
四、檢查
五、評比
第六節、常用工具
一、QC七大手法
二、防錯法
三、TPM
四、內部市場鏈
五、6西格瑪
第四章成本問題輕鬆解
引讀案例：猴子砍尾巴
第一節、認識問題，建立緊迫感
一、問題表現
二、差異表現
三、迫切性
第二節、建立團隊和平台
一、領導層
二、執行層
第三節、建立目標、願景
第四節、對策分析與施行
一、著眼處
二、實施過程控制
三、削減成本的重點
第五節、形成儀式，固化成果
一、職責
二、檢查
三、樹典型
第六節、常用工具
一、定額成本法
二、標準成本法
三、目標成本法
四、預算成本法
五、作業成本法
第五章交貨期問題輕鬆解
引讀案例：楊貴妃與荔枝
第一節、認識問題，建立緊迫感
一、交貨期的構成
二、問題表現
三、迫切性
第二節、建立團隊和平台
一、領導層
二、執行層
第三節、建立目標、願景
一、總的目標
二、衡量指標
三、指標體系
第四節、對策分析與施行
一、著眼處
二、六個環節
第五節、形成儀式，固化成果
一、職責
二、制度
三、檢查
四、評比
第六節、常用工具
一、IE手法
二、信息化
第六章柔性問題輕鬆解
引讀案例：鯊魚的進化
第一節、認識問題，建立緊迫感
一、形勢所迫
二、生產方式轉變
三、常見問題
第二節、建立團隊和平台
一、管理者的任務
二、界定範圍
三、柔性的組織
第三節、建立目標、願景
一、柔性的衡量
二、適度的柔性
三、柔性的方向
第四節、對策分析與施行
一、著眼處
二、人的柔性化
三、模組化設計
四、設備的柔性
五、現場布局
六、快速換模換線
七、工廠信息系統
八、柔性的文化
第五節、形成儀式，固化成果
一、總結
二、儀式
第六節、常用工具
一、精益生產與準時化生產
二、敏捷製造
