章節介紹
第一節：崗位分析的目的和定義
第二節：崗位分析的方法和步驟
第三節：崗位說明書
第四節：崗位分析的常見問題崗位分析的用途
目的定義
沒有工作分析的公司可能結果
（1） 工作任務分配不均勻，有些工作量巨大，有些卻無所事事。
（2） 工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任無人擔
（3） 有些工作沒有人做，貽誤戰機
（4） 招聘到的員工不符合要求
（5） 招來的員工不知道乾什麼
（6） 績效考核不知道該考核什麼
（7） 培訓無的放矢
（8） 工資支付平均主義嚴重或隨意性大
產生原因
（1） 沒有分析什麼樣的流程對企業最有效
（2） 沒有分析崗位應該如何配置對業務最有影響
（3） 沒有分析公司到底需要多少工作人員
（4） 沒有分析每個人的工作量是否合理
（5） 沒有分析每個人的關鍵職責是什麼
（6） 沒有明確每個崗位的產出是什麼
（7） 沒有明確每個崗位需要什麼條件
工作分析的方法步驟（8） 沒有明確崗位在企業內部相對重要性
定義
（1） 工作分析是人力資源管理一項核心基礎技能。簡單來說，它是一種運用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的工作職責、責任許可權、工作關係、績效標準、人員要求等基本因素的過程。
（2） 工作分析的成果之一是工作說明書。
（3） 任務/職責：指一項具體的工作。
（4） 崗位：指某人需完成的一組任務。有多少崗位就有多少人員。
（5） 職位：由許多相同性質的崗位所組成，完成工作所需要的條件也一樣。
主要內容
（1） 職位基本資料
（2） 工作存在的目的
（3） 詳細職責，重要程度，頻率
（4） 績效標準
（5） 組織內外部交往對象，性質等
（6） 決策責任，範圍，影響
（7） 職業發展機會
（8） 工作環境
（9） 任職資格
方法
主要方法
(1) 觀察法：職務分析人員通過對員工正常工作的狀態進行觀察，獲取工作信息，並通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務分析成果的方法。觀察法適用於對體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。
(2) 面談法：職務分析人員與員工面對面的談話來收集職務信息資料的方法。在面談之前，職務分析人員應該準備好面談問題提綱（採用調查問卷或空白職位說明書），在面談時能夠按照預定的計畫進行。面談法適合於腦力職務者，如開發人員、設計人員、高層管理人員等。
(3) 問卷調查法：通過職務分析人員擬定的一套切實可行、內容豐富的問卷，然後由任職者填寫，經理審核來收集分析職位信息的方法。問卷法適合於腦力工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟體設計人員、行政經理等。問卷法便於統計和分析。
(4) 其它方法：工作日記法，關鍵事件法，專家討論法，自我描述法
(5) 自我描述法：給任職者一份空白的職位說明書，讓其根據自己的理解來完成。
說明書
| 方法 | 優點 | 缺點 |
| 面談 | 操作靈活，能提供深度信息，易於組織和準備 | 費時，技巧要求高，而面談結果不容易分析 |
| 問卷調查 | 需要分析大量工作時能快速獲得信息，成本低 | 設計問卷費時，要求高，可能不全面 |
| 觀察 | 最準確，當少量工作需要分析時便於深度觀察 | 費時，不適用於難於觀察到行為的工作 |
| 自我描述 | 最快、最經濟 | 受任職者自我描述能力和歸納能力的影響 |
| 工作日記 | 對複雜的管理職位最適用 | 對任職者要求高，難以分析 |
步驟
自給自足
（1） 成立項目小組制定項目計畫
（2） 收集相關資料：項目小組
（3） 選擇分析對象：項目小組、部門經理
（4） 溝通培訓：項目小組、任職者、直接主管
（5） 收集和分析資料：項目小組
（6） 撰寫職位說明書：項目小組、任職者
（7） 與任職者及其上級審閱：項目小組、任職者、主管、部門經理
（8） 修訂職位說明書：項目小組
（9） 批准：各部門負責人和人力資源部負責人
（10）公告/存檔：各部門和人力資源部
藉助外力
（1）收集相關資料
（2）明確組織策略：顧問、高層
（3）梳理業務流程：顧問、項目小組、高層、部門經理
（4）定編、定崗、定員：顧問、項目小組、高層、部門經理
（5）確定標桿職位：項目小組、部門經理
（6）溝通培訓：顧問、項目小組、部門經理、任職者
（7）填寫分析問卷：任職者、直接主管
（8）面談：顧問、任職者
（9）審核問卷：顧問、項目小組、部門經理
（10）撰寫職位說明書：顧問、項目小組
（11）確定職位說明書：項目小組、任職者、主管、部門經理
（12）確定職位說明書：項目小組、任職者、主管、部門經理
（13）批准公告存檔
流程職責
1、使命和任務：
2、策略
3、關鍵業務流程（例：採購流程）
（1） 質量專員：檢查貨品質量
（2） 出納：按照程式支付款項
（3） 採購主管：按照程式比價後採購
（4） 保管員：貨物入庫驗收工作
（5） 會計：根據相關手續記賬 標桿職位： 標桿職位：在同一公司或同一部門，從級別相同，工作性質相似的職位中，選出一個或多個為代表，即為標桿職位。
注意事項
1、所選定標竿職位在公司中應具有代表性。
2、職位名稱相同，但工作迥異或責任差別較大時，應分別挑選為標竿職位。
3、一般而言，所選定的標竿職位數量占公司所有職位數的25%左右。
4、標竿職位與職位的重要性沒有關係。
說明書
1、基本資料：職位名稱、所屬部門、工作地點、直接上司職位、撰寫人（任職者）、審核人（直接上司或人力資源部）、批准人（部門經理）、日期
2、職位目的：公司對該職位的期望，公司設立該職位的主要目的，該職位在該公司存在的目的。
3、工作職責：確定主要工作職責的步驟：
（1） 列出職位所涉及的所有工作內容/活動/任務
（2） 對這些工作內容進行分析和歸納，總計出主要工作領域。最好<=8個，大多數工作職責為4至8項。 （3） 用統一有效的表達方式陳述各項工作職責。
注意： （1） 重點關注做事的目的，做什麼，而非具體的行動！
（2） 重點考慮工作的核心和日常職責（平均所需要的時間比率大於5%）。不要考慮有限的、短期的任務或將來的職責。
（3） 考慮工作要求，而非個人背景
4、績效指標 （1） 時間比例% （2） 職責（該職位要做什麼） （3） 關鍵的績效考核指標（怎樣評估各個職責的表現）。
5、管理責任： （1）該職位所管理的員工類型，並在括弧里寫出人數。經理和主管人員[ ]長期員工[ ]臨時員工[ ]。 （2）管理員工的主要責任： （3）財務責任：審批許可權、負責預算
6、內外關係 （1）內部業務交往：交往對象、業務內容、性質（通知、收集信息、維持人際關係、說服、談判） （2）頻率：（天/周/月/季/年）
7、任職資格 （1）教育背景：學歷、專業 （2）工作經驗：相關專業許可權、管理職經驗 （3）外語能力：熟練度、語言、說、讀、聽、寫 （4）專業知識與技術知識（了解、熟練掌握、運用、精通） （5）綜合能力（個人特質、人際關係、管理能力等）：能力、具體行為 （6）專業證書 （7）其他要求
技能分析： 1、技能分析：確定達到滿意工作表現所需技能的方法。主要適用於技工、手工、及辦公室行政工作，以提供學習/培訓需求 2、技能工作方法：工作細化 （1） 步驟：描述工作的不同步驟 （2） 工作指引：註明工作的每一個步驟如何做 （3） 關鍵點：強調一些特別點如質量、安全等 3、技能分析方法：時效分析 （1） 分析工作中的典型失效、特別是造成嚴重損失的失效 （2） 通過詢問任職者及主管，查明經常性的失效 （3） 設計失效說明書，註明可能的失效、如何辨認、針對性的行動以及防止再發生
用途
1、工作分析中的常見問題
（1） 缺乏戰略導向：明確體現職位對公司業務/戰略的貢獻
（2） 缺乏和流程的銜接：根據價值創造流程來確定工作內容/角色，結合本人/上級、上下游流程和內外部客戶的信息
（3） 重結果輕過程：職位分析過程幫助企業梳理組織和流程設計的合理性，職位分析過程幫助任職者系統了解周邊環境/流程
（4） 簡單羅列沒有分析：去粗取精，抓住重點、關注職責的內在邏輯關係
（5） 忽視任職資格，職責和業績標準的聯繫：任職資格是投入，職責是過程，業績標準是產出
（6） 組織的變化：目標/業績相對穩定、職責的穩定取決於職位類別和管理層的影響，任務存在很大靈活性，動態管理：任職者本人和上級主管負責及時更新
（7） 工作說明書之外的職責：工作說明書只概括了重要的職責（如何做/為什麼要做）、提倡企業公民（員工的貢獻還有超越其正式職責範圍內對組織所做的貢獻
