原雲南盛興集團董事長
雲南鶴慶人 1989年起家 曾為西南家電企業家 曾創下了全國連鎖超市企業30多家 ，2005年因決策失誤輝煌一時的盛興集團禍起北京，盛興集團走下衰敗
寸聖榮為人相當低調。據說今年37歲的他每天都堅持跑步，在商場上，短短10來年的時間裡，他從一間小作坊起步，從鶴慶跑到大理，再從大理跑到昆明，然後在今年奔入京城
在他最輝煌的時候，盛興在全國擁有30多家連鎖店，成為雲南本土最大的零售企業，並在雲南全年家電銷售中保持6年排名第一，全國排名第5。
而早在盛興電器行業紅火得如日中天時，寸聖榮毅然選擇了食品、百貨超市作為企業經營新的突破口，並注意揚長避短，通過經營整合和重新定位，將電器、超市、百貨合三為一，形成了三者的有機結合和一體化經營格局，初步實現了由單項經營向多元化經營的轉化，並果斷地把戰略目標指向了包括北京在內的其他國內市場。
2004年6月26日，盛興斥5億元巨資在北京打造的首家大型購物廣場隆重開業。這家位於崇文區東花市大街的3萬多平方米購物廣場集超市、百貨、家電專賣於一體，一開業就吸引了無數消費者和業內人士的目光。
寸聖榮深為自己這種全國首創的“三合一模式”感到自豪。他說，把家電賣場、超市和百貨這三種業態結合在一起，既解決了傳統百貨及超市里家電品牌單一、種類較少的不足；又解決了電器專業賣場中無居家日常用品可選擇的問題。
北京首店開業後的8個月中，以“家電加超市”為經營模式的盛興在北京相繼開出了學院路店、和平里店、北苑店、民族園店4家店。
寸聖榮豪氣沖天：作為中國的零售企業，我們的目標是要在中國的大地上唱主角。
這樣一個從雲南走出去的代表人物，贏得了家鄉人的一片稱讚和敬佩。
“你看看他家的位置，就是出人物的風水。寸老闆從小就是一個敢說敢幹的人，他的魄力可不是一般人能比的……”直至今天，家鄉的老人對寸聖榮更多的仍是欣賞和佩服。“寸聖榮之所以落到今天這個地步，就是對當年一起闖天下的‘難兄難弟們’太過‘仁慈’，當年闖江湖，的確是需要這樣一幫敢打敢沖敢玩命的人，但當企業做到一定規模，企業的管理就一定要規範化，不能讓什麼人都占著關鍵的位子。”
一名在清華大學讀MBA的雲南老闆認為，盛興集團的興衰被作為了現代管理學上的一個案例。“用人是一方面，不會資本運作也是盛興走向衰亡的重要因素。”
而此前在很多人看來，雖然盛興身上背負著巨額的貸款，但從盛興所擁有的資產來看，這些貸款其實不應成為其崩盤的最根本因素，“現在的大企業，哪一個身上不是背負著上億元的貸款。”然而，資金不是萬能的。就如同業內專家所分析，資金流對於企業，尤如血液於人體，絕對不可以讓血液停止流動。資產也許很充沛，但資金不流動、沉澱了，企業照樣要走向滅亡。
盲目投資導致節節失利
在2004年，還處於某權威機構電器全年銷售額在行業銷售調查中保持前五位，在西南地區銷售中連續保持第一的盛興，為什麼會在短短的一年中宣布破產呢？有業內人士分析認為，從盛興的產業結構來講，它的投資過於分散，沒有形成專業化。
根據盛興集團公開的資料顯示，在2004年，盛興再次投資旅遊業，耗資3億元把以手工加工銀、銅器而著稱的中國民族手工藝品之鄉開發建設成AA級景區。緊接著，在前期沒有對北京家電市場的競爭進行充分了解的情況下，貿然決定“揮師北上”，僅在北京的第一家門店廣渠門店前後投資就超過5億元。另外，為了急於占領北京家電市場，盛興毅然買斷2萬餘平方米的廣場和地下停車場的停車位供顧客免費使用，以此作為與國美、大中、蘇寧搶奪客流量的“籌碼”。而僅此一項，盛興每年的損失就高達幾百萬元。雖然第一家門店一直處於虧損狀態，但盛興的投資計畫並沒有就此而收手，之後相繼開設三家店面，並為了搶奪到最好的地理位置，一度選擇與北京物美爭奪即將倒閉的普爾斯馬特。盛興資金鍊問題的短缺，也導致在經營管理和人才流動上接二連三地出現問題，形成惡性循環。
盛興進軍北京之初，曾大張旗鼓地向媒體宣稱，與國美、大中、蘇寧可以相抗衡的是自己獨一無二的“1+1”模式(超市+家電賣場)，而如今盛興的敗走，人們也都在思考這種“1+1”模式究竟是否適合家電連鎖經營。
“這種‘1+1’模式從主觀上來看，並沒有錯，關鍵是盛興只是在模式的外殼上做了文章，形式遠大於內容，導致盛興的家電賣場和其他連鎖賣場的同質化。”有分析師指出：“超市和家電雖然是兩種品類，但如果在行銷模式上形成真正的互補也會帶來超高的人氣。”
永樂電器行銷管理中心市場部經理黃建平認為，從渠道分銷的角度來講，家居、百貨還是超市商品流通的渠道，與家電連鎖的分銷並無不同，不能斷定“1+1”模式就不適合現今家電連鎖業的發展，盛興的失敗只能看成是一個經營系統優勝劣汰的過程，而並非模式選擇的失敗。
新行銷成下一個角逐點
國內家電連鎖巨頭的相關負責人均表示，今年的連鎖業已經不再以擴張步伐和店面數量來論“英雄”。2005年的跑馬圈地中，門店總數增加了，但單店的營業利潤都出現了負增長。因此，連鎖商今年的策略已經開始“轉舵”，從粗放式的擴張方式轉到細化經營，增加新的行銷方式從而加強自身競爭力將成連鎖商競爭的下一個角逐點。
其實，這種“轉舵”我們在年初從連鎖商的動作上就已經看出了些許端倪。國美大客戶拓展部成立，強化大客戶行銷；大中、蘇寧根據不同的消費群體，推出的“會員制”行銷模式，以及正在啟動的電話行銷和網路行銷。這些以細分顧客為起點，以品類管理技術為支撐，正在成為連鎖商對行銷模式進行的又一次革新，這是連鎖業態逐漸走向成熟和完善的必經之路，這一革新的受益者除了連鎖商外，更大的受益者應該是廣大消費者。
