基本資料
作者:
ISBN: 9787508609638
頁數: 300
出版社: 中信出版社
定價: 39.0
裝幀: 平裝
出版年: 2007-11-1
內容簡介
它與華為同年誕生，對街而立，銷售收入是華為的6倍；
它做電腦，銷售收入是聯想的3倍；
它就是富士康科技集團；
在台灣，它又叫鴻海；
這是中國大陸第一本系統披露富士康經營秘籍的著述。本書揭開了關於富士康的種種謎團，讀者當可見微知著，一窺全球500強企業的成長真相。
編輯推薦
本書是北京大學企業管理案例研究中心、中信出版社、藍獅子財經創意中心三方創設的“中國百家標桿企業”出版工程推出的第二部作品。富士康與華為在深圳僅一路之隔，但2006年銷售收入是華為的7倍；它做電腦，規模是聯想的4倍，它的銷售收入相當於大陸電子信息百強企業總銷售收入的一半。經過20年的高速成長，那些與富士康一同走過來的大陸企業正面臨轉型的機會與壓力，甚至遭遇重挫，悄然間做大做強的富士康因此就格外令人矚目。可是由於掌門人郭台銘一向低調，從不發布希么宏圖戰略，因此，富士康多年來在大陸透明度很低。本書是大陸第一本系統披露富士康經營秘籍的著述，作者悄悄打開了富士康的大門，試著向讀者展現了一個真實、樸素的富士康。至於它的成功經驗乃至與某些管理理論的關係，則留給讀者自己去分析、總結。
圖書目錄
序言 富士康：後來居上的經典案例
前言 令人汗顏的富士康
第一篇 何為富士康
第一章 規模：年銷售額4 000億元
日本人眼中的富士康
全球代工大王
壓倒韓國競爭對手
國內企業之首
全球員工超過50萬人
科技成果層出不窮
令人瞠目結舌的高速度
第二章 創業：“四千年前注定的成功”
7．5萬元起家
一頭扎進制造業
三頭六臂．親力親為
顛覆模具行業的陋習
瞄準電腦連線器
不惜成本購買好機器
引進海外管理理念
台灣交通銀行雪中送炭
“富士康”出世
進軍大陸建廠
成功上市
毅力、傻勁和智慧
穩紮穩打，步步為營
第二篇 6C產業
第三章 連線器：神奇小零件
連線器：電腦的神經
變化多端的小精靈
全球最大的電腦連線器供應商
電腦雙雄：富士康+英特爾
第四章 模具：製造業之母
稱霸全球PC代工市場的訣竅
模具業絕非夕陽產業
推動建立模具行業協會
加工精度納米級
48小時開發出模具
模具工廠6萬人
第五章 機殼：獨立做成大產業
“虎口奪食”的訂單大戰
黃田決戰
用鋼量超過汽車廠
模具鑄機殼
衝壓出的“鎂合金之都”
第六章 電腦：大鱷現形
邁向“系統之路”的里程碑
堅持走“系統”之路
數百條SMT生產線同時運轉
蓄謀已久的“筆記本午餐”
全球最大的電腦製造基地
群創光電橫空出世
第七章 手機：虎口奪食
FIH上市驚動香港
收購奇美通訊驚動業界
一年三大併購
建成大陸三大基地
代工兩大手機巨頭
攬到思科、華為訂單
12億美元河北廊坊建基地
跨過喜馬拉雅山
第八章 消費電子：隱身潛行
“iPhone”手機>中擊波
“iPod”風暴
索尼的“無雙之劍”
結盟英群進軍DVD
買下湯姆遜深圳工廠
數位相機企業的不利訊息
一場沒有完結的開卷考試
第九章 新“3C”：不經意間的布局
誰來支撐每年1000億的增長？
“賽博”的渠道擴張
紅利多顯影
郭台銘玩電影
窺視內容產業“乳酪”
布局汽車產業
做汽車遠離富士康的核心競爭力嗎？
6C之外的產業
第三篇 七大競爭力
第十章 價格：赤字接單，黑字出貨
富士康成長無人能敵
從別人手中搶訂單
商界不相信眼淚
低價是最大的競爭力
設立競爭產品事業群
寒冬中的孤雁
布局大陸是降低成本的基礎
成本控制是基本功
成本是幹部考核的績效指標
節省是一種心態
第十一章 品質：企業的生命與尊嚴
郭台銘摔手機
精品是怎樣煉成的
“99．99”境界
十年鍛造品質之劍
質量出問題，給你送藍旗
失敗經驗交流會
知易行難，根源在學習
總裁親自向客戶道歉
質量就是生命線
質量管理四觀念
第十二章 速度：永遠比對手快一步
中國第一家保稅工廠
備案1天，報關5分鐘
增長不得少於30%
快到庫存為負數
邊建廠邊出貨
速度決定客戶
時間=成本
把物流中心建到客戶身邊
48小時設計接力
“982”速度
第十三章 科技：提升製造競爭力
“大鯨魚”發怒
小小連線器8。00項專利
500人的法務部像個小聯合國
獨有的專利管理系統
富士康的核心技術
竭盡所能地做出產品
科技來自基本功和現場
科技投入一定要務實
技委會：科技參謀部
另一張特別通行證
從OEM到JDM
甩掉“加工貿易龍頭大廠”的“桂冠”
第十四章 服務：贏得客戶心
客戶搶到飛機上
古堡佳釀待友人
為見客戶在雨里淋四個小時
選客戶的獨門絕技
竭盡所能地爭取訂單
與客戶合作的境界
為顧客保密
比客戶自己更關心客戶
第十五章 資源：全球化格局下的競爭
名副其實的大陸企業
善用大陸勞動力優勢
向日本學技術．到美國拓市場
隨IT大廠走遍世界
拷貝大陸成功模式
人才本地化
建成全球網路工廠
國際化四大課題
第十六章 製造：cMM模式
秘訣
解密
零組件是“根”
模組是“乾”
轉化
雙翼
擴展
平台
效能
第四篇 50萬大軍
第十七章 員工：現代企業的第一個產品
“虛、飛、韌、合、貼、新”特質
找對人才
富士康是一所大學
“新乾班”：經理人的搖籃
打工仔培訓方法別致
日常訓練的日積月累
經理以下幹部基本本土化
近萬名大陸員工派往海外
模具員工創業計畫
優厚的福利待遇
第十八章 文化：打造鐵血團隊
贏在企業文化
海洋廠精神
台乾榜樣
加班是一種文化？
學習是一種任務
天之驕子，慎莫失焦
吃苦是財富之基，實踐是成才之路
責任與活力
軍事化管理保證執行力
必須懂得與別人合作與溝通
幹部的13種行為要不得
成功是一件很可怕的事情
賞罰分明，懂得獎賞
富士康的各種象徵
第十九章 管理：細節、拆解、簡化、貫徹
四大管理系統
魔鬼都藏在細節里
拆解、簡化、集成
望遠鏡、放大鏡、顯微鏡
電腦管理
管理在現場
用IE來管理企業
沒有管理，只有執行
實驗室也要講紀律
“教不嚴，師之惰”
出入廠區窺管理
第二十章 領袖：獨裁為公
“民主是最沒有效率的管理”
身先士卒是領導統御的訣竅
坦言三個缺點
不工作就生病
在5元理髮店裡理髮
人生三階段
“打不死的蟑螂”
好學總裁
回饋社會
鐵漢柔情
看不見的力量
三道考題
後記 回歸基本面
各方評論
從美國蘋果的iPod、摩托羅拉手機、戴爾電腦、日本任天堂遊戲機、索尼PSP，到芬蘭的諾基亞手機，雖然掛的是不同品牌，但都是由富士康代工。
20年來，儘管富士康建成了數十萬人的工業城，但卻很少為人所知，企業家郭台銘沒有發布希么宏圖戰略，而是以平實、艱辛、細緻的管理和作風，夜以繼日地趕超德、日、美等世界先進制造企業。
經過20年的高速成長，那些與富士康一同走過的中國企業正面臨轉型的機會與壓力，甚至在遭遇挫折，這種情況下，悄然問做大做強的富士康就不能不為中國企業所矚目和驚駭。郭台銘的管理和作風，以及對產品、質量、技術、管理、客戶等企業基本面的堅持，頗有借鑑和標桿意義。 ——“中國百家標桿企業”學術委員會
幾乎是在世人沒有察覺的情況下，郭台銘已將他的公司變成了中國最大的出口企業以及世界最大的電子產品契約生產商。 ——美國《華爾街日報》
富士康深圳龍華工廠擁有20萬名員工，這座“iPod之城”比英國紐卡斯爾的人口還要多。 ——英國《星期日郵報》
富士康的經營模式是其成功的關鍵因素之一。富士康的生產項目相當廣，包括零組件及成品。由於本身生產零組件，它不需要太多的供貨商，也得以降低成本；甚至在削價競爭的情況下，仍有不錯的獲利。 ——美國《美國周刊》
前言摘錄
令人汗顏的富士康
華為，2006年銷售收入659億元人民幣，被公認為最成功的中國企業。
聯想，2006年銷售收入1389億元人民幣，高居中國電子信息百強企業之首。
還有一家企業，改革開放20年來同華為和聯想在中國大陸一起成長起來，2006年，它銷售收入4125億元人民幣，是華為的6.26倍、聯想的3倍。
它就是富士康科技集團。
在台灣，它又叫鴻海。
走進富士康
寫富士康是會有麻煩的，會有大麻煩。
當我寫這本書的時候，《第一財經日報》的一位記者和一位編委正因為揭露富士康的所謂“勞工門”而被富士康告上法庭，索賠3000萬元人民幣，鬧得整個國內新聞界如臨大敵，如不是中宣部出面調停，富士康會把官司打到底，媒體的敗訴恐怕在所難免，因為以化名來寫批評報導，恐怕連呈堂的證據都難以被確認。
接下來，台灣《壹周刊》記者臧家宜寫了一本郭台銘的傳記，據稱因以披露所謂隱私為由向郭台銘進行勒索，被逮了個正著，而被台灣檢方拘捕。
而揭秘富士康經營的《虎與狐》一書的作者張殿文，據稱也被郭台銘告上了法庭。而這本書的第一頁就有郭台銘的親筆題詞。
當我聽到張殿文先生被告的訊息時，大為不解，詢問為什麼，答曰：這本書披露了太多富士康不願向外界道出的東西。
富士康把自己包裹得太嚴，雖然在國際上聲名顯赫，但多年來在大陸卻很少為人所知。除了兩岸關係緊張的因素之外，最重要的原因是，郭台銘不願別人窺視他的獨家秘籍，更不願被別人端出來示人。這也是惹出《第一財經日報》“勞工門”風波的原因，因為，此前這位財經記者並不知道富士康是一家什麼樣的企業。
與以上情形相比，我這本書惹“麻煩”的可能性更大。
因為這是大陸第一本系統披露富士康經營秘籍的書。如果說其他書是從門縫裡偷窺了幾眼，那這一本則是悄悄打開了富士康的大門，闖進裡面，細細瀏覽，並坐到椅子上，仔細品味了一番郭台銘精心釀製的經營美酒。
不要認為是郭台銘總裁邀請我走進他的殿堂的，我沒有那么幸運。富士康對我的拒絕是堅決的，大門關得死死的。
去過富士康的人，都領教過它的不近情理。不事先聯繫，經過批准，在門口沒有裡面的人下單通知，你就領不到進門證。走進富士康，你也無法在裡面亂轉，更進不了車間；出門時，你的包會被打開，你的車會被檢查。如果你無意識地將照相機帶進了廠區，那就麻煩大了，首先要被沒收，然後經過好多部門申辦手續，書面證明你是無意識帶進去的，且沒有拍任何照片，才有可能被領回來。這個過程，最順暢也要幾個小時。
由於我是寫企業書的，我的那些富士康朋友們對我就格外提防，飯可以吃，酒可以喝，熱情照舊，但你不能寫一個字，他們也不會向你提供任何可能會惹麻煩的信息資料。富士康有一本《鴻橋》刊物，我申請翻閱一下，也不被允許，其實它是一本向外界公開贈閱的企業刊物。不過功夫不負有心人，我還是發現了富士康向外界敞開的一扇小門，於是大搖大擺登堂入室。如果有一天郭台銘先生到法院告我偷偷走進了他的家裡，拿走了他的秘籍，我就會拿出他親手寫的“這裡是富士康，歡迎您進入參觀”的牌子，來證明那扇小門是他不小心向外界開放的。
一個寫企業書的財經作者，首先要避免法律上的麻煩，言之有據，持之有故，並且是白紙黑字的證據，人家說的東西也不能隨便用，如果他翻臉說“這些話不是我說的”，那你就麻煩了。
我可以向郭台銘總裁說，這本書所有的故事、細節、思想、資料，都是富士康向外界公開發布的，只是非常零散，並且是十多年來零零散散陸續發布的，沒有人能夠這么用心、系統地收集起來，而我卻巨細無遺地收集了起來，這些資料摞起來可能比我還要高。當然，不到法庭上，我也不會告訴郭總裁我是用什麼方法、從什麼地方拿到這些“公開”資料的。我不需要隱私，也不需要內幕，有您的這上百篇講話稿，您的智慧已經光芒四射，有上千萬字的富士康每月重大事件以及點點滴滴的記錄，加上我的分析歸納梳理，一個完整的富士康就呈現在了人們面前。
我還想對我所敬仰的郭台銘總裁說：“您是有志振興中華的華人企業家，您充分利用、發揮了大陸的優勢，創造了製造業的奇蹟和神話，您應該毫不保留地向中國企業傳授您做大做強的成功之道，讓大家分享受益。儘管有比亞迪那么幾個企業在不斷地挖富士康的人才、仿效富士康的管理，但從力量的懸殊來看，目前沒有哪一家企業能夠與富士康競爭，並構成威脅。”
尋找企業成功的答案
我為什麼要冒險來寫富士康？
使命使然！
在這個經濟學家叢生、管理學者到處指點江山的年代，卻鮮少有人俯下身子走進企業，因為企業太微觀了，而我們那些飽學的經濟學家和殿堂中的管理專家，都是巨觀和理論的大師，他們大都不屑於做這種瑣碎細微之事。於是，記者就成了中國企業實證和案例研究行列中為數不多的一小部分人。
2006年，我出版了《三九陷落》一書，我給它加了一個副書名：“中國企業20年危機的‘關’與‘坎’”，後記的標題是“中國企業20年的反思”。我認為，從創業到高速發展，從停滯到衰敗，曾經併購重組過上百家企業的三九，最終走上了被別人重組的道路，三九走過的20年曆程可算是中國企業的一個標本和縮影。為什麼中國企業多災多難？為什麼趙新先這些名動一時的企業家會以悲劇命運收場？
我要尋找一個答案。
答案就在富士康。
我們可以說，中國大陸企業不能和日本企業比較，也不能和歐美的大企業對比，因為我們文化背景不同，成長的時間也不同。但是我們沒有理由拒絕與富士康進行比較。1988年，富士康到深圳投資建廠的時候，它不過是一個百十人的小廠，規模可能還比不過三九，現在的很多大陸品牌企業都比當時的富士康強大，但是20年以後，高下已經截然不同，恐怕沒有哪一家競爭領域的企業可與富士康相匹敵，包括我們認為最成功的聯想、海爾、華為這些大陸最知名的企業。
富士康的成功之道，反證了有些企業的失誤之處。
在富士康面前，我們沒有了任何驕傲的理由，只有汗顏。
但是，我們無法迴避它，只能勇敢地面對它，讓它來拷問我們。
富士康悖論
近年來，《華為的世界》一書在市場上熱賣。這本書的封面上寫著：“神秘的企業大都倒下了，為什麼華為還站著？”
華為之所以成為國內財經作者追捧的對象，先後有《華為真相》、《走出華為》等書籍出版，是因為它的高科技色彩和夠大、夠強。“從註冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為營收60億美元的準世界級公司”，華為的成長是令人尊敬的。
但是，當我們把目光轉移到在深圳龍華與華為一路之隔的富士康的時候，其年營收500億美元的巨大規模可能更讓我們感嘆和不解。而富士康和華為都是1988年在深圳設廠的。
富士康為什麼能夠做大做強？
做大做強的途徑被認為有四條：
第一，多元化經營。一個產品的成長是有限度的，只有多個產品並行，才能做大規模。富士康的產品幾乎涵蓋了全部電子產品，從電腦、手機、消費電子到渠道、數字內容和汽車等等，每一個產品都能做到最大或前幾名。事實上，中國企業多元化經營的成功者廖若星辰。
第二，併購重組。企業要快速成長，迅速擴大規模，併購重組是最簡捷的途徑。富士康也不例外。它的企業併購不僅在台灣地區，而且擴展到世界各地，每進入一個新領域、新行業，都以併購業內企業來迅速實現規模的提升。大陸企業併購重組的熱情高漲，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龍等國內以併購重組起家做大規模的企業，最終都走上了被重組的道路。
第三，國際化。中國市場是巨大的，但全球市場更大，巨大的誘惑力吸引國內企業紛紛走向海外。但是海外征程挫折重重。長虹美國的巨額應收賬款，TCL海外併購巨額虧損，聯想併購IBM看起來要好一點，但效益下降，增長停滯，也帶來了一系列問題。但富士康的國際化布局，將市場擴展到亞洲、美洲和歐洲，一路過關斬將，橫掃全球。其成功之處，應該悉心研究。
第四，做品牌。沒有品牌就沒有競爭力，在國際市場上創立中國企業自己的民族品牌，一段時間來呼聲頗高。似乎給人做貼牌、做OEM就永遠做不大，更做不強。但富士康卻給大家提供了一個“悖論”，它沒有做自己的品牌，而是專心為國際大品牌做貼牌，卻做大做強了。
還有一個問題，經過20年的高速增長，大陸企業大多出現了這樣那樣的問題，更有不少企業家紛紛落馬。特別是前些年，30%、50%甚至100%的高速增長沒有了，企業出現了增長的“瓶頸”和“天花板”。有學者認為增長的“瓶頸”和“天花板”是一種規律，企業營收達到100億元就是一個“天花板”。的確，許多企業在這個門檻上徘徊多年不前。1000億元營收也是“瓶頸”，1000億元規模的製造企業不多，不過海爾和聯想這兩家名列電子信息百強企業第一第二的企業的增速確實大大放緩了。
而富士康以1996年的25億元為基點開始騰飛，每年的增長速度都超過50%，規模越大，增長越快。2005年，富士康營收350億美元，2006年仍保持50%以上的增長，營收超過500億美元。10年的高速增長，完全顛覆了企業的“天花板”理論。
本書試圖解讀富士康的這些“悖論”，讓大陸企業分享其成功的經驗和理念。
作者簡介
徐明天：籍貫，山東濟南。當過兵，任過教師，做過黨政幹部，在企業做過管理。現任《深圳商報》首席記者，藍獅子財經創意中心、中信出版社簽約作家。盡職財經報導的同時，致力於中國企業研究，著有《博弈危機——創維16年實戰案例剖析》、《長虹隱痛——巨額應收帳款覆蓋下的企業難題》、《三九陷落——中國企業20年危機的“關”與“坎”》等。
