簡介
定性研究是根據社會現象或事物所具有的屬性和在運動中的矛盾變化，從事物的內在規定性來研究事物的一種方法或角度。它以普遍承認的公理、一套演繹邏輯和大量的歷史事實為分析基礎，從事物的矛盾性出發，描述、闡釋所研究的事物。進行定性研究，要依據一定的理論與經驗，直接抓住事物特徵的主要方面，將同質性在數量上的差異暫時略去。
而定性決策法又稱軟方法，是一種直接利用決策者本人或有關專家的智慧來進行決策的方法，即是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規律的分析，在把握事物內在本質聯繫基礎上進行決策的方法。定性決策是依據專家的智慧、經驗等進行決策的方法。
這種方法適用於受社會經濟因素影響較大的，因素錯綜複雜以及涉及社會心理因素較多的綜合性的戰略問題，是企業界決策採用的主要方法。
定性決策法的類型
定性決策主要有德爾菲法、頭腦風暴法、哥頓法、電子會議等，其中以德爾菲法和頭腦風暴法最常用。尤其在長遠的戰略決策中，由於許多條件的不肯定性，德爾斐法特別適用。
德爾斐法
定義
德爾斐法是由美國蘭德公司於20世紀50年代初發明的，最早用於預測，後來推廣套用到決策中來。德爾斐是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預卜未來，因而借用其名。
德爾斐法是專家會議法的一種發展，是一種向專家進行調查研究的專家集體判斷。它是以匿名方式通過幾輪函詢徵求專家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見都進行匯總整理，作為參照資料再發給每一個專家，供他們分析判斷，提出新的意見。如此反覆，專家的意見漸趨一致，最後做出最終結論。
實施過程
1.擬定決策提綱。先把決策的項目寫成幾個提問的問題，問題的含義必須提的十分明確，不論誰回答，對問題的理解都不應兩樣，而且最好只能以具體明確的形式回答。
2.選定決策專家。說選擇的專家一般是指有名望的或從事該項工作多年的專家，最好包括多方面的有關專家，選定人數一般以20~50人為宜，一些重大問題的決策可選擇100人以上。
3.徵詢專家意見。向專家郵寄第一次徵詢表，要求每位專家提出自己決策的意見和依據，並說明是否需要補充資料。
4.修改決策意見。決策的組織者將第一次決策的結果及資料進行綜合整理、歸納，使其條理化，發出第二次徵詢表，同時把匯總的情況一同寄去，讓每一位專家看到全體專家的意見傾向，據此對所徵詢的問題提出修改意見或重新做一次評價。
5.確定決策結果。徵詢、修改以及匯總反覆進行三四輪，專家的意見就逐步集中和收斂，從而確定出專家們趨於一致的決策結果。
特點
1.匿名性。徵詢和回答是用書信的形式“背靠背”進行的，應答者彼此不知道具體是誰，這就可以避免相互的消極影響。
2.反饋性。徵得的意見經過統計整理，重新反饋給參加應答者。每個人可以知道全體的意見傾向以及持與眾不同意見者的理由。每一個應答者有機會修改自己的見解，而且無損自己的威信。
3.收斂性。徵詢意見過程經過幾輪（一般為四輪）重複，參加應答者就能夠達到大致的共識，甚至比較協調一致。也就是說，統計歸納的結果是收斂的，而不是發散的。
頭腦風暴法
定義
頭腦風暴法出自"頭腦風暴"一詞。所謂頭腦風暴(Brain-storming) 最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的，如今轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在於產生新觀念或激發創新構想。
在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。
操作程式
（1）準備階段
CI策劃與設計的負責人應事先對所議問題進行一定的研究，弄清問題的實質，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。同時選定參加會議人員，一般以5人~10人為宜，不宜太多。然後將會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和構想、需要達到的目標等事宜一併提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。
（2）熱身階段
這個階段的目的是創造一種自由、寬鬆、祥和的氛圍，是大家得以放鬆，進入一種無拘無束的狀態。主持人宣布開會後，先說明會議的規則，然後隨便談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處於輕鬆和活躍的境界。如果所提問題與會議主題有著某種聯繫，人們便會輕鬆自如的導入會議議題，效果自然更好。
（3）明確問題
主持人扼要的介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、明確，不可過分周全，否則，過多的信息會限制人的思維，干擾思維創新的想像力。
（4）重新表述問題
經過一段討論後，大家對問題已經有了較深程度的理解。這時，為了使大家對問題的表述能夠具有新角度、新思維，主持人或書記員要紀錄大家的發言，並對發言紀錄進行整理。通過紀錄的整理和歸納，找出富有創意的見解，以及具有啟發性的表述，供下一步暢談時參考。
（5）暢談階段
暢談是頭腦風暴法的創意階段。為了使大家能夠暢所欲言，需要制訂的規則是：第一，不要私下交談，以免分散注意力。第二，不妨礙他人發言，不去評論他人發言，每人只談自己的想法。第三，發表見解時要簡單明了，一次發言只談一種見解。主持人首先要向大家宣布這些規則，隨後導引大家自由發言，自由想像，自由發揮，使彼此相互啟發，相互補充，真正做到知無不言，言無不盡，暢所欲言，然後將會議發言紀錄進行整理。
（6）篩選階段
會議結束後的一二天內，主持人應向與會者了解大家會後的新想法和新思路，以此補充會議紀錄。然後將大家的想法整理成若干方案，再根據CI設計的一般標準，諸如可識別性、創新性、可實施性等標準進行篩選。經過多次反覆比較和優中擇優，最後確定1~3個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創意的優勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結果。
實施方法
（1）提出論題
在腦力激盪會議前，訂好論題是很必要的。提出的論題一定要表述清楚，不能範圍太大，而是要落在一個明確的問題上，比如“手機里有什麼功能是無法實現，而人們又需要的？”如果論題設的太大，主持人應將其分解成較小的部分，而分別提問。
（2）製作背景資料
腦力激盪背景資料是給予參與者的邀請函中，提供會議背景資料的信件；其包含會議的名稱、論題、日期、時間、地點。論題以提問的形式描述出來，並且會舉一些構想為例作為參考。背景資料要提前分發給予參與者，這樣他們可以事先思考一下論題。
（3）選擇與會者
主持人要負責組建腦力激盪專家小組，由部分與會者和一位記錄員組成。一般來說小組由十來個成員組成比較行之有效。有許多不同的組合方式，但推薦下文列舉的組合。
由幾個有經驗的成員作為項目核心。
幾個項目外的嘉賓，要對論題感興趣。
一個記錄員，負責記錄推薦的構想。
（4）創建引導問題
在腦力激盪會議中大家的創造力可能會逐漸減弱。這個時候，主持人應該找出一個問題來引導大家回答，藉以激發創造力，比如說：我們能綜合這些構想嗎？ 或是說：換一個角度看怎么樣？最好在開會前就準備好一些諸如此類的引導問題。
（5）會議的進行
主持人要負責領導著腦力激盪會議並確保遵循基本規則。一般會議分以下幾步驟：
熱身階段，向缺少經驗的與會者展示一下這種沒有批評的氛圍。舉出一個簡單的論題用腦力激盪法來討論，比如CEO要是退休了會怎樣？ 或是微軟的WINDOWS里哪些內容能加以改善？
主持人宣布論題，如需要再做出進一步解釋。
主持人向腦力激盪專家小組徵求意見。
如果沒有當即提出的構想，主持人提出引導問題來激發大家的創造力。
所有與會者各自說出自己的想法，由記錄員做記錄。
為表述清楚，與會者往往需要對自己的構想加以詳細闡述。
時間到，主持人依照會議宗旨將所有構想進行整理並鼓勵大家討論。
把所有構想歸類。
回顧整個列表，以保證每個人都理解這些構想。
去除重複的構想和顯然難以實現的構想。
主持人對所有與會者表示感謝並依次給予讚賞。
（6）過程
鼓勵參與者把不能陳述的主意記錄下來遲一點再提出。
記錄員應該給每個主意編號，以便主持人能使用這些號碼鼓勵參與者提出更多的建議來達到目標，例如主持人說：我們已經有44條，讓我們達到50條吧！
記錄員應該口頭重複她或他逐字記錄的主意，以確保所記內容與提出者想要陳述的意思相吻合。
當同時有很多主意被提出時，與主題最相關的具有優先權。這是為了鼓勵參與者能對前一個主意做更詳盡的描述。
在腦力激盪會議中，經理和高層不鼓勵參與會議，這是因為這樣做可能會約束和降低“四項基本規則”的效果，特別是奇思妙想的產生。
（7）評估
腦力激盪並不是為了提出主意讓他人去評估和選擇。通常在最後階段，本組成員會自己評估這些主意並從中挑選出解決問題的方法。
被挑選出來的解決方案不應要求小組成員擁有不具備或不能獲得的技能和資源。
如果必須要這種額外資源或技巧，在解決方案的第一部分就必須提出來。
這裡需要一個衡量整個過程進展和成功的方法。
貫徹整個解決方案的每一步都必須對小組成員透明，並有責任分配給每一人以便他們在其中擔任重要的角色。
在項目還未明朗時，必須有一個共同的決策過程來推進協作努力的成果並對任務進行重新分配。
在重要轉折點上，需要有評判標準來決定小組討論是否朝著最終的答案行進。
在整個過程中需要不斷的鼓勵，以便讓參與者保持他們的熱情。
