宋朝弟:宋朝弟，科利華網路股份有限公司(股票代號是600799)“上市公 -百科知識中文網

個人簡介

宋朝弟先生是中國教育信息化的啟蒙者。

宋朝弟作為中國中關村第一代創業者代表之一，被譽為中國第一批“知本家”的代表

他創立的科利華教育軟體公司在短短的8年時間裡，從區區600元人民幣創業起家，成為中國最大的教育軟體企業，是中國有影響和有實力的IT企業。

他策劃的《學習的革命》推廣活動，創下100天單本書發行1000萬冊的圖書發行紀錄。

2000年宋朝弟被美國《福布斯》評選為中國大陸50名首富第十名，IT界第一名。

個人經歷

1978-1983就讀於中國科學技術大學少年班

1986-1989就讀清華大學，獲得雷射物理碩士學位

1991年，宋朝弟先生以區區600元人民幣起家，創辦科利華公司

1991年並推出中國第一代大型教育軟體--“CSC校長辦公系統”

1994年推出“CSC電腦家庭教師”

1997年推出面向老師的“CSC電子備課系統”，由此形成完整的面向學校、面向學生、面向教師的三大產品系列，在教育軟體領域的市場占有率在60%以上，奠定了科利華在這個領域的龍頭地位。

1998年推出“CSC校園網建設全面解決方案”，首創“軟體建網”的概念，該方案已為中國許多省、市所採納，使中國學校信息化建設出現新局面。

1998年末，宋朝弟策劃了《學習的革命》推廣活動，創下100天單本書發行1000萬冊的圖書發行紀錄，該活動被評為1999中國十大經典策劃案例之一，在中國大地掀起了一次教育和學習的浪潮。

1999年科利華“借殼上市”成功，成為民營高科技企業資產重組的經典

個人榮譽

1994年宋朝弟入選“中央電視台東方之子”

1995年被評為計算機業界十大風雲人物之一

1996年科利華被世界著名的經濟新聞與評論雜誌《商業周刊》譽為“中國軟體市場的決定性力量之一”

1997年提出了“量子理論”作為企業理念，在信息產業界產生很大影響，宋朝弟被IT業界稱為“IT思想家”

1999年被南開大學商學院聘為客座教授

2000年，宋朝弟以其輝煌的成就榮獲“2000年香港紫荊花杯傑出企業家成就獎”

2000年被美國《福布斯》評選為中國大陸50名首富第十名，IT界第一名

2001年被第二屆中華管理英才論壇專家委員會推選為“十大中華管理英才”。

經典行銷案例

都說民營企業家最缺的是管理，可宋朝弟就是南開大學國際工商管理學院客座教授。1991年，宋朝弟挾600元資金，從大學教師的崗位上毅然下海，到2000年宋朝弟已經以2.27億美元的個人資產，名列《福布斯》中國大陸富豪排行榜的第10位。

宋朝弟一向以“行銷大手筆”著稱。1991年，宋朝弟帶著僅有的幾百塊錢在清華大學旁邊租了兩間平房開始創業，兩年後推出下海後的第一個產品“科利華中學校長辦公系統”，同時也亮出了自己的行銷大手筆，在大家都買電腦送軟體，軟體只是配角的情況下，他卻打出了買軟體送電腦的招牌，一下子就吸引了眾人的眼球，3天時間賣出1000多套“校長辦公系統”，淨賺500多萬元，開業大吉。

宋朝弟在“CSC電腦家庭教師”軟體的推廣上也套用了這樣的大手筆。1994年底，宋朝弟的科利華公司搞出了一個“CSC電腦家庭教師”軟體，為打開市場，他在中國革命軍事博物館一氣兒排下500台電腦，請來2萬名中學生，輪流上機使用這套軟體。那時候，電腦還不像現在這么普及，還是稀罕物。宋朝弟這一舉措，大獲中學生歡心。此後，為了“收買”學生家長，宋朝弟又提出使用這套軟體如果考不上大學便賠款2000元，使這套軟體在一個月內就賣出去2萬多套。宋朝弟為此而賺了個不亦樂乎。

宋朝弟這種大手筆的行銷活動一而再、再而三，幾乎已成為宋朝弟的招牌。像“軟體展示大會”、“萬人測試活動”等，動輒牽動上萬個家庭，波及數十座城市。

1998年，為了推廣《學習的革命》，宋朝弟又來了這么一個“大手筆”。那一次，科利華公司全年淨利潤只有1.4億元，宋朝弟一下就砸進去7000萬，幾乎占到科利華公司1998年全年利潤的一半。宋朝弟請來謝晉為《學習的革命》拍廣告；請來學者座談，品評此書；在全國開展覽會推廣《學習的革命》。雖然人們對宋朝弟的這種“大手筆”有種種看法，種種議論，但據說截止1999年12月7日，《學習的革命》銷售已達858萬冊，如果此數據無誤的話(此數據源自科利華網站銷量統計榜)，那么，此書無疑將成為近10年來中國暢銷書的“標王”。

大概是做過老師，對教育界比較熟悉的緣故，宋朝弟的經營活動也主要集中在教育口，做教育軟體，做圖書。宋朝弟也做電子商務，做網路，這些業務為宋朝弟帶來了不菲的收益，但這些都不足以使宋朝弟登上富豪排行榜。真正使宋朝弟財富大漲的，是他的一次資本運營活動，即是買殼上市。《福布斯》雜誌對宋朝弟個人財富的統計，也是以他占上市的科利華的股份統計出來的，大約是2.27億美元。

“南有史玉柱，北有宋朝弟”

在對科利華的思考中，人們突然發現，科利華之於巨人，宋朝弟之於史玉柱，其發展的軌跡有著驚人的相似之處。

同樣是1991年，史主柱在深圳成立了公司。同樣是知識分子下海，同樣是白手起家，宋朝弟以一套前景未卜的“校長辦公系統”軟體為賭注，將賣複習資料賺來的一點錢都用於打廣告，開客戶大會上，史玉柱則在生活費都有困難的前提下，欠著報社的廣告費打了半版的廣告。然而，靠著他們的智慧和產品在當時的先進技術，他們都成功了，都邁出了事業上的成功一步。

更巧合的是，宋朝弟和史玉柱都是那種精於策劃，善於造勢的行銷高手，宋朝弟曾說“在這個信息爆炸的時代，企業不造勢，毋寧死！”而史玉柱更是語不驚人死不休，動不動就發動革命、戰役，聲勢一個比一個大。

1994年，史玉柱開始著手進軍保健品，而同期，宋朝弟的“萬人大測試”（科利華稱為9.23事件）開始火爆，幾萬人擁向軍事博物館，為的是能用一用宋朝弟的CSC家庭電腦教師軟體。這一年，史玉柱在將自己關了起來，苦苦想了幾天后，決定用從國外引進的DHA，被他稱之為腦黃金的，“讓一億人先聰明起來”。巧合的是，宋朝弟每次有大的舉動前，“公司一個月左右都會看不到他的影子”，萬人大測試的大活動，也是宋朝弟在苦思冥想了幾天后閃發的靈機。而史玉柱從8月腦黃金立項，9月產品面世，中間一系列複雜的報批，廣告策劃，生產，史玉柱用一個月就都完成了，史玉柱的神速得益於他提倡的“超常思維”的概念。史玉柱認為，“不要強調客觀的理由，人在超常規的壓力下，都有極致發揮潛能的力量”。

宋朝弟則提出了“量子理論”。他認為，“這個世界不是漸進變化的，而是跳躍的，不是一點一點積累過來的”；“這個世界不是決定好了的，是未來不可預測的，這是對立的一種關係。”宋朝弟的幾次跳躍都成功了，但最後一次跳躍卻沒有把握好，這也應了他的“未來不可預測的”量子理論。史玉柱亦然。

宋朝弟的這套理論，當時激勵了許多人，他們從宋朝弟的身上看到了自己的希望和未來。與宋朝弟的量子理論不謀而合的是，史主柱也是極不贊成靠一點點積累來起家。1995年發動的三大戰役，一下子推出12種保健品產品，史玉柱的目的是一舉成為保健品行業巨頭，從大型企業變成巨型企業，三年實現一百個億的銷售計畫。

答記者問

這裡說的史玉柱，是指巨人倒下前的史玉柱。從宋朝弟處得到的訊息說，史玉柱又悄悄地站起來了，而且勢頭不錯。

說起宋朝弟，圈內圈外不知道他的人肯定很少。一段時間，有人甚至把他和另外幾個迅速崛起又迅速跌跟斗的人聯繫到一起:南德牟其中、巨人史玉柱、愛多胡志標。宋朝弟的評價是：牟其中的思想有道理，行為上是錯誤的;太多的情況不了解，但與史玉柱不同：“對史玉柱，在思想上、行動上我都不否定。”

但宋朝弟可不是史玉柱，儘管他承認他們之間有很多相似之處。史玉柱的直接殺手是資金鍊條脫節，他不利用資本市場，而宋朝弟已經成功上市，而且專業財經網站的最新評價還是"可持有"股票，儘管目前高科技股不是很風光。還有，宋朝弟雖然有時手筆很大，但是他從來不亂花大錢，看準了才花。包括學習的革命，在6個月的調研和其他前期準備期間，"我花的都是小錢。"看準了的投入，哪怕手筆大一點，又總是有回報的，而且有的回報還相當豐厚。

基於宋氏"量子理論"，宋朝弟針對企業發展過程中的不可預測性，還琢磨出了一套應變方針：睜大眼睛觀察，快速反應和調整。宋朝弟認為，到了網路時代，"以人為本"的落實已經有了客觀的土壤條件。他吸引凝聚人才除了較高的薪水、比薪水更高的期權，還有信念，紮根於他的量子理論的信念。一直跟著他的人相信，跟著宋朝弟可以成就一番大事。在近一年的以"少說話、多做事"為方針的調整中，宋朝弟正逐步引進西方的管理。

寫宋朝弟要想迴避量子理論是很困難的。宋朝弟認為，量子理論適用於人和人起決定作用的領域，從某種角度講，某人自身和周圍環境對他的預期和希望，直接影響這個人的未來。"比方說，一個小孩長大後的性格和成就往往取決於小時候家長的一句話。"
所以宋朝弟一有機會就呼籲，多一點寬容、多一點鼓勵、多一點正面的聲音。他相信："這樣，這個世界會變得更美好。"同樣的道理適用於企業，"如果沒有一些媒體的推波助瀾，巨人不會倒的那么快，史玉柱的大廈不是錢？他只需幾天，就可以走出資金危機。"
宋朝弟認為面對媒體，企業是脆弱的，他的應對辦法是，走穩一點，適度超前，別讓自己跌倒。所以有了近一年的調整。"這和股市盤整道理相似，快速走高后一定要盤整，盤整後再創新高。"
接受記者的採訪，他一開始是不情願的，因為調整期還沒過。經朋友說服，我們還是坐到了一起，聊著聊著，他的思路就越來越順了，帶去的4個半小時的磁帶，全部用完。

宋朝弟是一個豐富的人。讓我有同樣感覺的採訪對象，還有首鋼羅冰生、重慶尹明善、巨龍鄔江興、飛龍姜偉等。宋朝弟是一個堅定的人。他在描述他的思想、他的辦企業思路時，是不歡迎別人打斷他的；從晚上10點到凌晨4點，每一次打斷幾乎都被他忽略了。當時在談話現場的，還有我的一個朋友，主持北京一著名企業家論壇的何才慶先生，上海復星實業股份（集團）公司圖書公司的總經理王傳榮先生，一位希望加入科利華的MBA劉薇女士。以下的文字只是我們談話中的一小部分，其他的我們將在合適的時候奉獻給大家。

記者：我也採訪過幾位網際網路企業的老總，但是對你剛才提到的對網際網路贏利模式的分析，感到更好理解些。可能是他們不願說罷。
宋朝弟：我們沒有秘密，你學了我還有，學了還有，我們不怕人學。好多沒做的事情都敢說，你要做，你就去做，我們不做了。
記者：不怕人學。
宋朝弟：實際情況是這樣：科利華創意過剩，做的與它不配套。不是說做得行，我們從那么小做得這么大，不就是做出來的嗎？但是畢竟這個東西（思想）走的超前，顯得好像老沒配套，實際上我們做的紮實的事，那比很多公司紮實多了。你不用看別的，你就看我們的萬米書庫，做電子商務的，誰能做到這樣？
王傳榮：我去看過，覺得很震撼哪。
宋朝弟：但是我不說，我覺得這有什麼說頭。
劉薇：你應該在媒體上宣傳宣傳。
宋朝弟：那時候覺得，做了就做了。面對這種不可預測性，我們有很多辦法。我們還有一些東西，我今天就沒有來得及講，面對這種不可預測性，我們有很多辦法。我們公司有很多語言，這些語言概括了我們很多東西，都是從量子理論推出來的。
面對不可預測，我們的原則是這樣的：敏銳地感覺變化，快速地做出反應，堅決徹底地行動，靈活及時地調整。我們是有"公式"的。我天天看電視幹嗎呢？敏銳地感覺變化，所以，我該高調的時候高調，該低調的時候低調。
記者：（笑）。
宋朝弟：你硬拉我唱高調我還不唱呢！為啥呢？不是時候。我發現不對，現在懷疑的聲音太強烈了。感覺到變化，快速作出處理：不要說話，不要接受採訪，堅持具體行動。
王傳榮：這是典型的科利華風格。
宋朝弟：然後靈活及時調整。時機一到，馬上就說。我們就是快呀，這幾條都得有。其實人家往往只看到一條，說你調得快，其實不只，前面還有三條吶。
記者：對。你調得快，人家還說你跟風呢。人家BtoC，你也BtoC了；人家BtoB，你也BtoB了。
宋朝弟：那不是。因為科利華的（理論）基礎是量子理論。不可預測怎么辦？不可預測你先不要測，測不出來么。不預測你就能想出辦法來。你知道人為什麼要預測嗎？為了安全。知道未來了，就好像自己很安全。不能預測了，不安全了，怎么辦呢？就是剛才那幾句話：要多觀察，別老動，要多看報紙雜誌、電視、網，多看。一看有機會，馬上問，我們能做點什麼呢，很多事情就這么出來的。做點什麼呢？做不了，拉倒。
記者：你也預測，你不是說要做中國的微軟嗎？
宋朝弟：那不叫預測，那是一種信念。
記者：理想？
宋朝弟：跟預測不一樣。我說的預測是指今天干什麼，明天干什麼，都算好了。我不是。"中國的微軟"是一種追求，不是目標。我跟人講過，追求是一種理想，不是非要實現的。
我不是要做微軟，也不是要當比爾？蓋茨，但是到我死那天--我跟人說過，離微軟還遠著呢，但是我有這種追求，我就很滿足了。我不是狂到要做微軟，但是你有這種追求，你今天的事就好做了；那么大的理想，今天放棄點就放棄點，虧點就虧點吧，別老計較。這叫未來決定今天。我為什麼敢於浪費呢--很多人不敢。但是一想未來還有那么大的東西呢，算了，這個不要了。我是敢於放棄的。
王傳榮：就這個企業來說，你在教育軟體這塊，過去是老大，現在好像瀚林匯已經超越了。
宋朝弟：超越不了，我們還是老大，但是力度比以前小了，市場份額……
王傳榮：這是你一個戰略性的調整，還是……
宋朝弟：差點放棄么。去年至少有一個月時間我大盤不做教育軟體了。他們都說我變。我說優勢就不敢放棄嗎？我還"教育"他們。這要不是網路股調整，我就真放棄了，但是網路股調整，我一看，不行，撿回來，要盈利--原來我說不盈利都可以。
記者：實際上這是你做網路的一個基礎。
宋朝弟：其實我告訴你，如果要追求更大的東西，如果社會允許我，包容我，包括有人能給我錢，我就做透，把電子商務做透。電子商務能給中國帶來的價值，遠遠大於教育，因為教育是很長的事。
記者：那你的教育也是電子商務啊。
宋朝弟：是，現在是這么想的。原來就想做深一點、快一點。我們有一個尺度，我們叫10%原則
記者：宋總，我看您過去在接受採訪也好，演講也好，對包括牟其中……
宋朝弟：牟其中是例外，史玉柱吧。不要談牟其中，牟其中是違法的。
記者：我是說，在基本否定的前提下。
宋朝弟：牟其中，他的思想我不否定，他的行為我否定，史玉柱，他的思想和行動我都不否定。
記者：就是說史玉柱和胡志標吧。
何才慶：宋總去年在我們論壇的一次演講，對史玉柱他們的分析，到今天都不過時。
宋朝弟：我們中國有一種文化，人倒了思想也得倒，沒必要。
記者：宋總，你要扭轉一種文化的潮流，那太累了。
宋朝弟：我沒有對抗。我要說的是，我們企業能發展到現在，是因為我們看到了這種文化的弊端，我不是說，我想改變它，我知道誤區在哪，至少我們科利華不會進入這個誤區。
那么，在和社會的碰撞過程中，我們有一個尺度，我們叫10%原則。
記者：（笑）。
宋朝弟：（也笑），我們都有原則的，總結了很多東西。就是說，市場創意、產品創意，包括思想觀念、對外宣傳、超前10%，比實際情況多10%，但是不能過於10%。過於

10%，比方說，到50%，你就死了，你就趴下了。跟社會也是，可以有一定的碰撞對立，只有10%；你要做20%，大家把你搞掉，你自己吃虧。但是不能落後10%，總是落後，你也會死的。一定要保證，超10%，但不能超多。
記者：你的快速發展，跟史玉柱他們有些類似，那么如何避免遭受他們那樣的挫折呢。
宋朝弟：我今天忘了說招聘人才。包括西方的管理人才，我要把西方的操作方式，剛才那個獵頭，不是說他講的不對。我們企業現在正需要他講的那個具有操作的管理、但是我今天講的，不是我需要什麼，我是講網路公司需要什麼。網路公司恰恰需要我們過去的東西，我們公司現在不需要這些東西了，告訴你。我們公司現在又訂了一個原則，對外不講量子理論，對內要大講量子理論，因為量子理論才能真正地凝聚高手，悟性很高的人，我要穩住隊伍。對外不講了。我們只要把管理跟上，我就兩手都硬了
記者：第一是人才，還有呢？
宋朝弟：主要是人才，通過人才把西方的管理帶過來。那么，我們只要把管理跟上，我就兩手都硬了。
記者：現在怎么樣了呢？在這一塊。
宋朝弟：已經改觀多了。
記者：關於人才，他們（史玉柱們）好像也很重視……
王傳榮：他跟史玉柱有本質上的區別。
宋朝弟：不一樣，他那個年代是一個（方面）。再一個呢……
王傳榮：思維方式是嗎？
宋朝弟：思維方式有很像的地方。但是他有一個很大的地方，是需要他反思的，也就是他失誤的，資本市場，他跟資本市場結合太弱，自己頂著，太累了。因為你們看過他們報導……
記者：對。
宋朝弟：他才借了800萬塊錢。那個時候巨人要是上市公司啊，那……現在他老大。
記者：那是。

宋朝弟：他差一點，斷了線。我告訴你，如果沒有你們這些媒體轟擊，他也沒有事，緩過來啦。他那大樓，都是錢哪，幾天就能回來錢。所以我們嘴上說的和實際做的有矛盾，這個矛盾又是無意造成的。一個是創新，我說誰都接受；自己創新，誰都說你。我們現在做企業的模式不是創新嗎？這是企業模式的巨大創新--不是技術創新，市場模式的巨大創新。不保護它。老說它幹嗎呀？挑毛病幹嗎呀？
劉薇：史玉柱的年代，他跟那個年代人們資本市場的意識有關。
宋朝弟：那個還是好辦。最覺得它倒的原因是媒體。
記者：（笑）。
宋朝弟：他不給你循環了，媒體一曝光，他就波動啊，波動就跑啊。一跑，企業當然就垮了。
記者：就像你剛才說的那樣，說你好就好了。
宋朝弟：大多數人缺乏堅定的信念。
記者：這個你解決不了啊。
宋朝弟：是，我們只是呼籲。那好了，第一個是我們從根本上解決問題，文化上慢慢變化；第二個辦法，低調吧。低調的結果是什麼你知道吧？企業都幹不了了。你開120邁，這是安全的，他說你快了。減速吧，60邁。
王傳榮：策略性調整。
宋朝弟：是，這要在美國就沒事。我們一方面要適應環境，同時要看到環境的弊端。不是說我不適應，我要不適應，我還在講。總之，我就希望大家裝糊塗一點，全說好話，不光是對企業，對朋友，對家人，對孩子，鼓勵鼓勵再鼓勵，別的什麼也不要說，社會就進步。
記者：你說的是寬容。
宋朝弟：寬容度。所以我們低調，低調低調再低調，但是我告訴你，上市前我要低調我上不了市，我的對方不會跟我談。你憑什麼跟我談？你行嗎？他問你。他也不會真給我，他不信任你。所以恰恰是高調造成了這個成功。但是成功以後呢，相當於"叭"，上台階了。上台階以後呢？
記者：低調。
宋朝弟：對，低調處理。低調以後呢？這跟股票一樣，上一個台階要盤整一段；盤整是為了什麼？是為了再跳。你不要以為不跳了。你自己一定要超越自己，你自己一定要檢討自己。
記者：那你現在有沒有競爭對手？
宋朝弟：哪個方面的競爭對手？
記者：各個方面的，企業各個方面的。
宋朝弟：做企業肯定有競爭對手。我的態度是，從來不談競爭對手，因為我覺得在中國，還談不上競爭對手的概念，都是小孩，企業大小都是國小生啊。我認為最關鍵的是和自己競爭，超越自己。當我們到什麼時候呢？在國際市場上有自己位子了，那時候考慮競爭。你自己一定要超越自己，你自己一定要檢討自己，我從來不研究競爭對手。
記者：那么有沒有一些人或企業，做著跟你相同相關或相似的業務，巴不得你倒下來？
宋朝弟：太多了，有些人巴不得所有企業都倒下來，不光是巴不得我呀。你不信？
記者：對有些企業，你倒下來對他有好處，有沒有這樣的企業呢？
宋朝弟：沒好處他都巴不得你倒下來。我是不希望別的企業倒，我是少數人。
記者：我知道。你這個量子理論是拿著600塊錢一下海就發現的，還是做著做著慢慢體會出來的。
宋朝弟：因為我是學物理出身。其實我回想起來，我不學物理可能也會是這樣，但是沒有理論了，我會無意識做。我這人比較符合量子特徵，我從小就這樣。後來就是這種理論讓我清晰了我的東西，所以我下海的時候並不知道。
記者：那從什麼時候開始清晰的呢？
宋朝弟：1995年、1996年、1997年，模模糊糊，一開始我老冒量子的語言。
記者：（笑）。
宋朝弟：跳躍，不可預測，沒跟量子聯繫上。老說老說就覺得，這不就是量子嗎？
記者：有一天突然發現了。
宋朝弟：嗯，有一段我就講它（量子），但是很淺。頭一次在公司會上講，講了三個小時。這個時候還不深刻，但是有感覺了。
記者：知道是那么回事，但不系統。
宋朝弟：但是那個時候是1997年年初，全體員工大會，我開始講，非常淺。這年9月，我們有個策劃部經理叫劉鴻亮，給我桌上擺了一本書，美國人寫的，《領導能力的九項自然法則》，讓我看。我一翻，用牛頓和量子的視角研究領導。就講，我們現在的領導叫量子化的領導。哎呀，我突然覺得我量子對啊，我就有信心了。我馬上召集幹部開會，我說今天是值得紀念的日子，大家來看，這么著我就堅定了。我跟你們講講它關於量子領導的話，它講的非常好。它說授權原則，大家光說授權，不做；還有創新這個觀念，老說，也認同，就是不做；還有一個，重視人才，實際上不重視，或者他不知道怎么重視。
記者：那你是怎么重視的？
宋朝弟：你先別著急啊。因為他們不知道根本原因在哪。以人為本，工業化時代不是以人為本，儘管那時候就講以人為本。網路時代才是以人為本，人最重要。
記者：每個網路老總都有體會。
宋朝弟：什麼人呢？不是人人。衣食住行，人的形式社會已經尊重了，我們要尊重的是人的內容。什麼意思呢？該嚴厲嚴厲，該客氣客氣，很多人吃不透。我們公司人分兩種，藍領白領，藍領那塊絕對工業化管理，那管的非常好，一絲不苟，讓幹啥幹啥。反過來白領這塊，我就說別管別管，多鼓勵。再說授權。你要跟企業老總說授權，他肯定說，對，要授權；但是他不做，因為他不知道根本原因在哪。懂量子理論就不怕授權了。傳統企業是牛頓理論，他講究連續性，我們對一個幹部的考察是比較長的，因為我們要看歷史，我們知道人是連續的，看準一個幹部，準備任命還要看一兩年，因為人是連續的，授權了收回就不妥。收回，說明你犯錯誤了，把你害了，下不了台。所以我們年輕化不了，從1929年就給你算了，一直算到今天。在量子理論看來，人是不連續的，不連續就可以充分授權，但是也可以充分收權。雙方都明白，大家都知道是量子化的。我們公司授權、收權都很容易，看你行，今天就可以任命，明天不行，下去唄。下去就下去，他也沒事，還可以上來。這一段你狀態不好，先緩緩，大家也不會認為他有毛病。一旦好了，馬上重新授權。我們是怎么做的，都明白了吧？一個是不連續性，一個是充分鼓勵，一個是歷史不決定今天，我們就好辦了。第一個，提拔幹部看你本事，不提工資，就給你一個舞台；第二個，表揚是表揚，不說明任何問題，跟你今天明天都沒有關係。然後第三個，就是提工資了。工資是對你過去的肯定。
何才慶：這個觀點你去年4月在論壇講過，《人民政協報》發了2000字。
宋朝弟：提職務，工資不動，三兩個月，一看不行，下來，他也不一定特別有情緒；好了，工資馬上提上去。
記者：比方說你提他當副總經理，會不會影響他作為副總經理的權威性呢？
宋朝弟：不會，大家都知道他未來好，潛力大，那也挺光榮。
記者：就是說，你有一套制度能保證他的許可權和威信？
宋朝弟：那沒問題。
記者：你把這個觀念扭轉過來花了多少時間？
宋朝弟：所有新員工來了，第一課就要講這個。
記者：1997年你提出量子理論的時候，公司規模有多大？
宋朝弟：也不大，收購曉軍（電腦）了。資產6000萬左右。我從小就特別不在乎財富，說起來，這是我成功的一個重要方面。
記者：那這些比較穩定的高層管理人員，最長的跟了您多少時間。
宋朝弟：有7年的，有6年的。
記者：就是說還沒有量子理論的時候，這些人就一直跟著你。
宋朝弟：是。
記者：看來不完全是"量子"把這些凝聚在你身邊的。
宋朝弟：但是這些已經不多了。
記者：還有幾個？
宋朝弟：一直留下來的有三四十人。
記者：那就不少了。
宋朝弟：我們公司規模1000人哪。
記者：你公司到1000人，最初是哪一年。
宋朝弟：1998年。
記者：1997年以前不是沒有1000人么。
宋朝弟：就是有量子理論，我們凝聚了一批優秀的人才。以前來的可以說手都是比較低的，後來，越來越多是手高的。
記者：這些人跟著你就是為了乾番大事？
宋朝弟：這是一方面，另一方面大家都知道，只要公司真正發展了，都會發展成為……錢不成問題。因為我是特別不在乎財富的，我從小就特別不在乎財富，說起來，這是我成功的一個重要方面.
我的絕招是：滿意後付款
記者：你是怎么體會的呢？
宋朝弟：因為我不在乎錢敢花錢啊，敢花錢敢投入啊。
記者：你當時辦公司才幾百塊錢啊。
宋朝弟：我那600塊錢管家裡要的，我要節省，這筆錢從家裡要不來。我不敢說生意，他要讓你當教授，走正道。做生意那不是白培養你了嗎？做正事，家裡多少錢都肯給，只要有。我給家裡寫信，說畢業了，我要在學校呆三個月，生活費300；要聯繫出國，上科大拿成績單，100；要發信，我說我要多發信，那時一塊七一封，我說要200。
一共600塊錢。家裡一看都是正事，馬上給我寄來了。我拿這600塊錢，沒幹"正事"，發了5000封信，那個時候信便宜，4分錢一張，我印了5000張材料，1分錢信封，加一塊發了5000封信。發出去，做生意。
記者：做什麼生意？
宋朝弟：賣書。
記者：那時候做書很賺錢的。
宋朝弟：賣複習資料。那時候乾呢，我就有絕招。那時候很多人也搞這個，別人會說，把錢交來，我給你發。我上來就不是：滿意後付款。因為當時學校很怕你騙他。訂單就嘩嘩都來了。巨量訂單。最多時候我按卡車發，5卡車。這是1989年，這一年掙了5萬塊，那時候5萬塊，可真是錢哪。
記者：此後你好像就一直沒缺過錢。
宋朝弟：是。

透過量子理論看網際網路

（作者：程苓峰）網際網路沒有基業長青？

我們要從一個連續創業者對創業本身的感悟開始這個有趣的話題。校內、飯否、美團的創始人王興在兩年前說過網際網路創業跟傳統創業的區別：
“傳統行業創業好比登山，網際網路創業好比衝浪。山總是在那裡的，你準備好了就去登好了，永遠有機會，登多高取決於實力。而浪是一個接著一個的，你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度，Google、Facebook都是這樣。而如果你錯過了一波浪，就再也追不上它了。我覺得網際網路後面還有浪，但要確保在合適的時間踩上去。”
很多人認同這句話。不過有個連帶問題：山是不動的，永遠存在，好比飯館、礦山。所以創業者永遠腳踏實地。但浪是移動的，會消失，長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上。一個顯而易見的例子是，可口可樂和麥當勞、寶潔屹立山頭幾十年，可雅虎呢？MySpace？開心網？福布斯最近有文章猜Facebook可能活不過5年。原因並不新鮮：新的社交產品形式起來了，Facebook跟被它淘汰的MySpace一樣，難以適應。
這話題貌似殘酷。網際網路企業可能天生就沒法“基業長青”。每一次創業、每一種模式風騷三五年。做百年老店一直是傳統行業企業家們孜孜以求的，在網際網路里可能就是個笑話。關鍵問題是，如果網際網路CEO們都以基業長青為目的，都向那些曾經基業長青的傳統公司學習管理，這會不會反而有損其競爭力？所謂世易時移。四川人吃辣是為驅趕濕氣，若在乾燥清爽的東北也吃辣便要上火生瘡了。
有個人嘗試從科學的角度來解釋這個問題。這是個商界前輩、網際網路新兵；十多年前就進過福布斯中國富豪榜前十，大學是學物理的，頭十年創業在傳統行業，這幾年在網際網路；受過大挫折，經歷最低點現在回升中，曲折經歷有點像史玉柱。在聽他用5個小時把量子力學和網際網路一一建立對應關係後，我開始有點相信這一套了。他從一門科學與一個產業的對比上，系統地論證了王興那個經驗性的判斷。我建議你用5分鐘時間讀完下面幾段話。
在100年以前，牛頓力學統治著巨觀世界，也就是質量不等於0的世界。最近100年，人類認識到量子力學是微觀世界的主宰，這是質量趨近於0的世界。這兩種力學對應不一樣的對象，有截然不同的規則，其背後又有截然不同的兩套世界觀，深刻影響著每個人的日常行為和思考。但由於牛頓力學統治世界幾千年，而量子力學在最近幾十年才成熟，所以大部分人還是習慣用牛頓力學的原則思考問題。
牛頓力學的規則是：世界是連續變化的，沒有斷點。由這條規則可以導出後三條規則：世界是漸進變化的；世界是簡單因果關係，原因和結果之間是一一對應的；世界是確定的、被決定好的，人只能發現它、反映它，但改變不了它。相應的，量子力學的規則是：世界不是連續變化的，是跳躍發展的，世界是複雜的因果關係，也就是原因和結果之前不能一一對應，最重要的是，世界不是確定的，是可以被改變的。
牛頓力學的力量不僅在物理界，它扎紮實實地影響人形成一套思考和做事方式，你甚至可以把它當成一套哲學和宗教。未來是可以被預測的，因為牛頓的世界是連續的，因果之間一一對應，給出一個起點就可以算出一個終點。就好像火箭從升空到回落，它有一個確定的軌跡，始終在掌握之中。所以每個人、每個公司都在計畫，都在籌謀。正因為世界是連續的，所以我們習慣慢慢來，不要太快，循序漸進，一分耕耘一分收穫。遇到問題就找原因，一旦找到原因結果就會變化。
但量子力學無疑是截然不同的另一套哲學和做事的方式。未來是難以被預測的，你無法從過去推導出未來。倘若你能找到一個看似很不符合邏輯的原因，那才可能是真正的原因。全新的，肯定是全新的，一定是讓你聽著全新的東西才有可能是對的。人的觀點可以突變，一秒鐘過去，壞人就變成了好人。不是越能吃苦就越有前途。只要你找對了頻率，一剎那就可以接通，就能獲得爆發，跟時間無關。你不會覺得累，只要你配合上一個節奏，你會覺得很high。很像王興所形容的衝浪，只要跟上浪的節奏。
牛頓力學適用的是過去幾千年的農業和工業社會，這是“強物質”的時代，質量不等於0。但量子力學適用於當前的信息社會，這是“弱物質”的時代，質量趨近於0，尤其是網際網路世界，所有的現象、資產和被引發的情感都是由0和1兩個數字組合而成。網際網路時代，利潤空間、商業運作空間、人的能力空間都可能放大10倍100倍。網際網路的歷史告訴我們，它確實存在爆炸式增長的可能。網際網路能給人類經濟生活帶來翻天覆地的變化。
是的，我們已經對網際網路的突變習以為常。網景、MySpace、51和開心網說倒就倒下了。網際網路的特性甚至已經深入並且改造了傳統行業。摩托羅拉、諾基亞說倒就倒下了，而且蘋果也會。因為造就蘋果的“突變”理論也會反過來埋葬蘋果，跟賈伯斯是否去世無關，不斷地出現斷點是這個行業的本質。信息社會從軟體到網際網路再到移動，這個本質會體現得越發明顯。
“天下武功唯快不破”
王興提出了反例。亞馬遜已經存在了19年，而且看起來會依然強壯地存在下去。不過我對這個反例提出了兩點質疑。第一，這是典型的理科生的思維方式。找出一個反例就足以推倒假設。而我更傾向於文科生的思維是，只要這個假設能夠解釋80%的現象，就是有效的。王興也可能是牛頓力學“簡單因果”的無意識的信仰者。而量子力學是“複雜因果”，你不能斷定亞馬遜的存在跟量子力學的失敗有著必然的關係，那是一個黑匣子。這也導致了我的第二點質疑：亞馬遜可能成為特例，是因為它是電子商務，天然是跟強物質世界緊密聯繫的。那么，它身上必然有更多的牛頓的特性。
如果網際網路產業的特性是量子的，那么做企業也應該有相應的變化。前輩說，不要再相信你可以基業長青，沒人可以。李嘉誠乾到70的時代過去了，百年老店不再有意義。你要做的就是看好一股潮流，在合適的時點湊上去，在短暫的時間視窗里豁出去拚命乾透，在短時間裡掙很多錢。一旦周期過了，就此生無憾，金盆洗手回家享福。不要企圖把周期拖長或者力挽狂瀾、千秋萬代，這屬於自負才智、逆勢而為。結果就是諸葛亮，鞠躬盡瘁死而後已。也不要想套用傳統行業里優秀企業的經驗，用以令自己基業長青，目標本身錯了。環境變了，老經驗不僅不管用，反而會讓你更累。簡單照搬很危險。
你也許可以在中國看到明顯的反例，比如騰訊，這是一個不斷能踩到新一波浪的公司，從IM到遊戲再到SNS和微博，再到當下的移動通信。網際網路的產品換代確實是有斷點和突變的，為什麼一家公司能不斷跨過斷點。從前輩的觀點推導就是，在牛頓的世界軌跡才可延續，而在量子的世界是不能延續，必須有斷點。所以騰訊無非是把量子的競爭轉化成了牛頓的競爭。也就是為競爭導入了更多物質的因素，用戶、資源、關係，這些都是植根於質量不等於0的現實世界。之前我在微博上提了一個問題：百度、阿里、騰訊三大家從PC向移動轉移的過程，誰會最艱難誰會最順暢。單從牛頓和量子這個角度看，最難是百度最容易是阿里。因為信息最輕也最量子化。人際關係與現實有關聯，有牛頓的元素。商品買賣和商家的關係則更重，與現實密不可分。
而要對抗騰訊這一類“轉換競爭規則”的做法，邏輯很簡單，那就是最大限度地導入量子世界的元素，讓量子規則主導競爭。我們也許可以從雷軍一直宣揚的“天下武功唯快不破”上獲得啟示。牛頓世界的力量與時間相關，一分積累一分收穫，而量子世界的力量與時間無關，可以爆發生長。所以牛頓力量產生效果是需要時間的，越快爆發，牛頓的力量就越難積聚和轉移。雷軍預計騰訊的微信會在米聊推出半年後問世，但沒想到只用了兩個月。換句話說雷軍還不夠快，而微信多出了4個月時間去引入牛頓的力量。
工農業時代，滿足的是物質需求，而物質需求是本能，餓了要吃冷了要穿，不用解釋，只要你造出來就有人會買。但資訊時代，滿足的精神需求，是感覺。感覺可以有，也可以沒有，所以需要引導。所謂引導，就是調節奏、對頻率，用一句廣告詞或者一個功能恰好擾動他的心弦。所謂的市場調研是工農業時代的做法，所以賈伯斯就不做市場調研。好東西擺出來，他自然會要，而事先是問不出來的。所以iPhone4就算天線有問題也照樣大賣，天線的問題那是物質，不再重要。只要設計好、用起來有感覺，功能不再重要，有藝術感的極致的設計才有感染生命的力量。
物質需求是有限的，但精神需求是無限的。這是資訊時代可以獲得十倍百倍爆發性增長的原因。麵包吃飽就行，汽車一架就夠，但好的電影和音樂越多越好。
量子重新主宰
量子力學裡有一個著名的測不準原理，提出者海森堡因此獲得了1925年的諾貝爾獎。在牛頓的世界裡，任何事物都可以精確測量，比如一個杯子、比如火箭上天后的軌跡，結果是唯一的。但在微觀世界裡，測量電子的直徑每一次都不一樣。海森堡說，沒有任何兩次測量結果是一樣的，不一樣就對了。究其原因，是測量工具相對於測量對象的質量無限懸殊。比如電子的質量是10的-37次方，而測量儀器的質量是10的2次方，相差39個數量級。於是當儀器靠近電子時，就會令電子的狀態發生變化。就好像當太陽靠近時，我們會從固體變成液體再變成氣體蒸發掉。用專業術語講就是，主體能改變客體的狀態，客體帶有主體的信息。所以在牛頓的世界，主客體質量相近，主體不改變客體；但在量子的世界，主體跟客體不可分割。
在信息的社會或者感覺的世界裡，這樣的例子隨處可見。假如一個普通人對我說，程苓峰你能掙一個億，那么這句話毫無影響。因為一個普通人跟我能量相當。但如果乾隆皇帝說程苓峰你能掙一個億，那么我就一定能掙一個億，皇帝身邊的大臣會幫我實現。這就是量子的世界，皇帝跟我在能量上無限懸殊。有一次看見京東商城CEO劉強東說電子商務的冬天就要來臨。前輩說，那電商真要冬天了。因為這句話是劉強東說的，他的能量足夠大，大到能夠改變行業。這就是為什麼大人物說話重要，不僅是因為他們能看到趨勢，更因為他們能改變趨勢、決定結果。客體帶有主體的信息，不可分割。
這會導致一個在牛頓的世界裡匪夷所思的結論：結果是可以被改變的，你想要什麼結果，只要在合適的範圍之內，都可以通過改變測量的方式、時間和地點來獲得。電子可以是10的-37次方也可以是-39次方。前輩說，所以我們應該有一個積極的思維，凡事往好了想，“想”本身就是一種測量。這跟稻盛和夫說的“樂觀、充滿信心”一致。就正如小孩子，你說他好，他就真的變好。因為小孩子心智不成熟，與大人的能量懸殊，大人的期許能夠強大地改變他。稻盛和夫是個虔誠的佛教徒，他一直把“心想事成”推崇為宇宙的法則。你心裡嚮往著一個狀態，通過不斷調節內心的節奏和頻率，一旦機會出現就會敏感地把它捕捉住。
講一個毛澤東的例子。在冷兵器時代的戰爭，主要是牛頓在主宰。大家血肉相搏，質量大的取勝。但在熱兵器時代更多變成量子的主宰，因為人的質量再也不起作用，一個子彈消滅一個敵人，這個時候人心更重要。說白了，不怕死的能贏得戰爭。毛澤東是量子的高手，能令人不怕死。所以小米步槍乾倒了飛機大炮。但在建國後發展經濟，卻又回到了牛頓的世界。毛澤東卻還緊守著量子那一套，“人有多大膽，地有多大產”，用搞精神的方式來搞物質，於是一敗塗地。打仗和政治是強項，經濟是弱項。毛澤東善於玩心不善玩物，懂量子不懂牛頓。
但在當前的網際網路世界，量子重新主宰。前輩說，人有多大膽，網有多大產。經濟學家還在用老思維去預測中國以及世界的走勢，但網際網路有能力突破傳統的束縛。激活內需、拉動增長可以依靠網際網路。政府可以給每個家庭免費發台電腦再鋪上寬頻免費上網，4億家庭每個家庭成本5000，一共2萬億。免費給10億農民配1000塊的智慧型手機再3年免費上網，1.5萬億。這3.5萬億才是最有效率的花法，保證比拿去修路煉鋼強。如此拉動網際網路的創新和巨大市場，也能在國際上領先。
於是這個時代更加依賴領袖的價值。過去是時勢造英雄，事情自有其延續的軌跡和邏輯，發展到這一步，就應該這樣。但以後更可能是英雄造時勢，歷史不可預測，反而，事情可能被具有強大能量的個體所改變。於是我們看到網際網路上的經久不息的口水戰。因為領袖一說話就有力量，就能改變人的所思所想、所愛所恨，局勢就可能有瞬間突變。相信你還記得3Q大戰時周鴻利用新浪微博和各家門戶造出的巨大的反QQ的聲勢，據說，周鴻一直在等待一個臨界點，一旦網民的情緒泛濫到一定程度和一定範圍，就會推出360的IM，這個IM能夠瞬間吸引到足夠的用戶，就能瞬間拿下30%以上的份額，與QQ劃江而治。這在當時據說也是防守方騰訊一個真實的擔憂。
但王興不認為英雄能夠造時勢。比如社交網路，若沒有扎克伯格也會有凱撒伯格，他做的社交網路即便不是Facebook也極可能八九不離十，它必然出現在矽谷而不會在中關村或者倫敦。不過這並不能徹底否認量子體系。相反，若沒有賈伯斯iPhone這玩意兒會不會推遲30年再出現？“文化大革命”必然要發生嗎？耶穌、釋迦牟尼、老子這幾位人類的精神領袖是被生下來後才成為神，還是他們本來就是神而是自己選擇了一個時代降生？前輩認為，任何規則都是相對而言，都必須在一個範圍之內。你通過調整測量的方式和時間、地點，能得到一個10的-30次方的質子，卻無法得到一個10的30次方的質子。我們雖然有了網際網路，但卻每天都必須在網路與現實之間來回倒騰，我們注定還要在牛頓和量子的拔河中搖擺。
最後，我相信你跟我和王興一樣會有很多的疑慮。但不用急著接受或者爭辯，靜下來捫心自問，你是否正在受著這些規則的無形的支配。不過無論如何，作為一個佛家的信仰者，我對一個能解釋“心想事成”的理論體系抱有天然的親切感。