安全文化建設方法論

一旦制定好戰略規劃，管理者需要將戰略轉化為可以明確傳達給所有部門和員工的目標與措施(戰術)——安全文化建設目標和安全文化建設方案。 在最後階段，公司要對目前的安全文化推進工作進行效果評估，研究戰略規劃、計畫方案與安全文化改進、安全業績之間的相關性，以及取得的成果和存在的不足。 安達思安全文化推進閉環系統是一個完整的安全文化建設過程，它能幫助企業管理者同時管理好規劃和執行。

在很多企業，安全管理者陷入了這樣一個誤區：為了完成上級交辦的任務、短期內降低事故率或呼應社會熱點，他們花了大量的時間討論如何進行安全文化建設，更多地關注於眼前的執行問題，而忽略了對企業安全工作長期改善至關重要的事項。 “安全文化建設解決的是企業在安全方面的戰略而非戰術問題”（安達思安全文化諮詢公司一貫堅持的觀點）。平衡積分卡創始人羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓認為，公司某方面業績低於預期的原因並不是管理人員能力不足或不夠努力，而是公司管理體系的崩潰。所謂“管理體系”，是指公司用於制定戰略並將戰略轉化為具體執行措施的一整套綜合流程。
安全文化建設作為企業應當長期堅持並持續調整的重要事項，應當將戰略和執行兩方面緊密結合起來。安達思諮詢在長期的實踐中並結合國內企業的特點，慢慢形成一套用於有效指導企業持續改善安全文化的系統——安達思安全文化推進閉環體系。這個循環往復的閉環系統由五個階段組成。
第一階段：戰略規劃
公司在制定規劃前，必須首先對企業的安全理念、安全願景和使命達成共識，樹立正確的思維模式，接著要對企業在安全管理方面的優勢、劣勢和安全工作的主要問題有清楚地認識，並仔細分析公司在企業文化、財務、人力以及應對市場競爭等方面可能對安全工作的影響。在摸清了公司內外部狀況後，就必須制定一份安全文化推進戰略規劃，這個規劃要求的時間至少是三年以上，同時對五年、十年甚至更長時間的安全工作提出明確目標。
第二階段：轉化規劃(制定計畫)
一旦制定好戰略規劃，管理者需要將戰略轉化為可以明確傳達給所有部門和員工的目標與措施(戰術)——安全文化建設目標和安全文化建設方案。在這一階段，對於將用在實施一些列措施的資源(如完成目標所需的人力、財力)，公司還要確定和審批。需要強調的是，在制定目標和方案時一定要具體，避免用事故率、死亡人數等作為安全目標，同時為每一個安全文化推進的具體方案指派一名高管負責到底，從制度上做到“人動責不變”。
第三階段：方案執行
在確定了規劃目標、衡量指標和各項方案計畫後，企業接下來的事就是採取行動——執行，這也是目前國內企業在安全文化推進過程中最容易出現問題的一個階段。因為，大多數企業尤其是國企的安全口的管理人員流動相對較大，安全工作從實質上還沒有上升到企業的“核心工作”，因此堅持和靈活應變就非常關鍵，堅持執行既定的計畫和方案，應變過程中可能出現的人員變動、臨時性舉措，以及制定更加細節的執行方案。
第四階段：促進和學習
任何計畫和方案在制定階段都很難做到萬無一失和完全性的前瞻，因此，在安全文化建設規劃和執行方案實施一段時間之後，主管人員必須定期了解執行過程中的情況、變化以及過程中存在的障礙，監督和促進方案順利執行。此外，管理者還要獲取外界在安全文化方面的新方法、新理念，判斷是否可以吸收進來並加強本企業安全文化地有效推進。
第五階段：效果檢驗和調整
在最後階段，公司要對目前的安全文化推進工作進行效果評估，研究戰略規劃、計畫方案與安全文化改進、安全業績之間的相關性，以及取得的成果和存在的不足。同時，主管人員還必須考慮前期戰略規劃所依據的假設條件是否已經過時或存在問題，必要時應當及時調整戰略，從而開始新一輪的系統循環。
安達思安全文化推進閉環系統是一個完整的安全文化建設過程，它能幫助企業管理者同時管理好規劃和執行。主管人員在制定安全願景和明確的安全目標後，根據這些目標分配資源，明確方案執行的優先順序，迅速確定這些決策對執行和安全文化推進戰略的影響，以及在必要時更新既定的戰略目標。