簡介
17歲涉足航空業的談判高手
威利·沃爾什威利·沃爾什於2005年10月成為英航新掌門，此前，他在擔任愛爾蘭國營航空公司CEO期間將這家徘徊在破產邊緣的航空公司成功打造成了歐洲盈利能力最強的航空公司之一。擁有如此履歷，沃爾什深得英航老闆信任。在沃爾什的就職典禮上，英航董事長馬丁·布勞頓曾這樣說：“威利由於其成功地改變了愛爾蘭國營航空公司的命運而享譽全球航空業。許多評論家都認為，作為羅德·埃丁頓的繼任者，要想超越他將是件非常困難的事，但我們認為他是這個職位的最佳人選。”
沃爾什出生於愛爾蘭首都都柏林市。他的父親是一名玻璃安裝工人，母親則是一位全職的家庭主婦。17歲那年，沃爾什參加了愛爾蘭國營航空公司舉辦的飛行員培訓項目的招聘活動，最終從數千名競爭對手中脫穎而出。從此，沃爾什便開始了其在航空業的職業生涯。29歲時，他就成為了愛爾蘭國營航空公司的機長。這期間，他還擠出時間在都柏林的三一學院讀出了MBA學位。
擔任機長的同時，沃爾什還是愛爾蘭航空飛行員協會的首席談判代表。他曾說：“一個非常理性的人是絕對不可能成為一個談判高手的。”在愛爾蘭國營航空公司工作期間，由於其傑出的工作表現和領導才能，沃爾什深得公司領導的賞識，步步高升。
1998年，沃爾什被任命為愛爾蘭國營航空公司在西班牙的包機子公司futura的CEO。兩年後，他被調回愛爾蘭，擔任母公司的營運長。2001年，公司的CEO麥可·麥弗利在一片唏噓聲中辭職，沃爾什終於坐上了愛爾蘭國營航空公司CEO的寶座。
成功挽救公司後卻黯然辭職
CEO的位子並不好坐，沃爾什接手的絕對是一個燙手山芋。當時“9·11”恐怖攻擊事件剛剛發生一個月，整個全球航空業正出於“癱瘓”之中。愛爾蘭國營航空公司遭受了有史以來最嚴重的打擊：每天虧損額高達200萬愛爾蘭鎊，公司在破產的邊緣徘徊。
面對這樣一個“爛攤子”，沃爾什的行動簡單而堅定：裁員。他也因此有了“快刀手”的綽號。
沃爾什說：“我沒有辦法，只有採取激進的行動，否則公司就要完了。有人說我鐵石心腸，但我認為我是很公平地對待每一個人的，我只是就事論事而已。”鐵石心腸也好，就事論事也罷，這個“快刀手”揮著斧頭，一下子就砍掉了2000個工作崗位。同時沃爾什還對愛爾蘭國營航空公司重新做了定位，新的計畫是把公司打造成一個低成本航空公司。他主要的戰略措施包括：取消短程商務艙和貨運服務；縮減“常旅客計畫” 的規模（常旅客計畫指根據旅客使用該航空公司飛行的里程數，使其得到免費旅行或升艙或其他獎勵）；減少飛機的機型；出售公司的非核心資產，包括公司總部的藝術展覽館。
沃爾什自己也以身作則，搬進了一個小公寓，每天開著自己的豐田車上班，而不用公司給他配的豪華車。
在一系列改革措施的作用下，公司的經營利潤開始緩慢增加，但是由於人員結構龐大和資產沖銷等原因，公司的淨利潤的上升並不快。
與此同時，沃爾什的一系列改革措施引發了與工會的矛盾。例如，他把公司的飛機清洗事務外包給了一家私人承包商，這將意味著會有很多工人下崗。2002年，工會在與公司談判未果的情況下，最終將沃爾什告上了法庭，並號召全體工人罷工三天。這起事件讓沃爾什很受傷，後來公司還不得不向負責飛機清洗的私人承包商支付了一大筆違約金。此後，沃爾什又竭力說服政府讓愛爾蘭國營航空公司上市，然而這一舉動再度遭到了工會的強烈反對，原因是工會擔心公司的私營化就將意味著員工得經常加班。結果，政府在再三考慮之後，沒有採納沃爾什的建議。
在屢遇不順的情況下，2005年1月，沃爾什和一幫高級管理人員集體辭職，離開了愛爾蘭國營航空公司。
儘管沃爾什最後黯然離開，但行業分析師卻認為，他在愛爾蘭國營航空公司擔任CEO的這三年半的時間裡創造了一個不小的奇蹟。他不僅徹底拯救了這家一度徘徊在破產邊緣的航空公司，更將其從一個高成本、業績平平的航空公司打造成了歐洲盈利能力最強的航空公司之一。
接手英航大刀闊斧全面改革
有了在愛爾蘭國營航空公司的漂亮履歷，當2005年5月沃爾什被任命為英航的CEO，並準備接羅德·埃丁頓的班時，業內並沒有人對此感到驚訝。2005年10月，在經過半年的交接工作之後，沃爾什正式出任了英航的CEO。
上任伊始，沃爾什就面臨著嚴峻的考驗。當時英航問題嚴重：養老金赤字數額巨大，勞資關係又非常緊張。而且那時，全球航空業在經歷了幾年的疲軟之後，才剛開始走上正軌。而作為一個出色的危機管理者，沃爾什對帶領那些問題不斷的公司走出困境很有一套。他對英航的未來有著非常清晰的目標，那就是要重振昔日世界航空霸主的雄風，讓人們只要聽到英航的名字馬上就能聯想到世界級的優質旅行和業內無可匹敵的服務。
為了達到這一目標，沃爾什仔細地分析了英航內部的每一個問題，並為每一個問題都制定了詳細的解決方案。英航的形象和乘客的滿意度是沃爾什最為看重的兩點。在沃爾什看來，英航的品牌建立在其核心價值上。而這些核心價值是否能夠體現，就取決於客戶的需求有沒有得到滿足。
過去，英航在客戶服務方面做得很是不夠，而如今推出的多渠道直接行銷和電子服務系統很大程度上解決了客戶服務的問題。此外，英航還增加了航班到達的目的地，增大了經濟艙座位間的空間，方便乘客的腿自由伸展，以及在所有的商務艙都安排了臥式的床鋪。
削減英航的成本結構也是沃爾什優先考慮的問題之一。2006年5月，他宣布了裁員計畫，具體包括：高層IT管理人員人數減半，中層IT管理人員人數減少1/3，這就意味著有150名管理人員會被辭退。同時，他還著手改革公司的養老金制度，將員工的退休期延長並以工資收入代替本該領取的養老金。
沃爾什並不擔心他的這種“快刀手”式的作風會影響到他和員工之間的關係。“我根本就不在乎人們怎么稱呼我。我這一生中還被叫過其他綽號呢。當別人坐下來跟你談判的時候，他不是在和你的聲譽或綽號談判，他們面對的是你這個人。”
危機處理高手遭遇四面楚歌
儘管英航在過去幾年裡實行的一系列改革措施已經取得了初步的成效，但是它並沒有真正“脫離苦海”，近兩年來一直是麻煩不斷。
2006年6月起，英國公平貿易局和美國法務部就開始對英航等公司違規收取燃油附加費問題開始調查。去年8月，英美兩國監管部門相繼對其處以總計5.46億美元的罰款。這是有史以來監管部門進行的額度最大的一次處罰。
據查，英航和維珍航空公司在2004年8月至2006年1月期間至少6次非法合謀，商議燃料附加費的提高幅度，把燃料上漲給航空公司造成的損失轉嫁給乘客。在這段時間內，遠程航線的燃料附加費從每張機票5英鎊一路飆升至每張機票60英鎊。
而沃爾什在承認英航部分職員在票價問題上有不當行為的同時，卻一直辯稱，燃料附加稅是航空公司針對不斷飆升的燃油價格做出的正當商業反應。沃爾什說，由於近幾年來國際油價的持續上漲，英航今年的燃油總支出預計將高達44億美元左右，因此，在過去的兩年里，英航6次提高燃油附加費是不得已而為之的。
今年1月，沃爾什又因為向數萬名“英航總經理俱樂部”會員發出電子郵件，謊稱希思羅機場新建跑道有利環保，而被指試圖操控政府問詢結果。因為在郵件發出前一天，英國政府剛剛宣布對機場擴建計畫展開為時3個月的公開問詢。
一波未平一波又起。3月全面遷入希思羅機場新航站樓對英航來說無疑是件大事。然而，如今的英航卻經歷著5號航站樓“新生期的陣痛”，而且痛得有些撕心裂肺。
5號航站樓3月27日投入使用首日便因行李傳輸系統出錯、電腦故障等多種原因陷入混亂，而且這種混亂持續了一周多時間仍未妥善解決，200多班次的航班因此取消。受影響的行李數量達2萬餘件。
與此同時，英航還因為沒有根據歐盟法規向數百名誤機旅客提供正確全面的補償信息，而面臨巨額罰款，標準是每位受影響旅客5000英鎊。
面對一片混亂，沃爾什出面道歉並表示願意承擔全部責任，卻拒絕為此辭職。作為一個危機處理高手，不知道沃爾什面對眼下困境，還能想出什麼高招。走著瞧吧。
