拯救麥當勞
坎塔盧波：臨危受命二度出山的“領路人”
麥當勞是全球最大快餐連鎖店，擁有超過3萬家連鎖店、40多萬名員工。
坎塔盧波1974年加入麥當勞，1987年成為麥當勞國際的總裁，隨後又擔任麥當勞國際的主席和執行長。任期內坎塔盧波的主要業績是成功地開拓了俄羅斯、中國和東歐的市場。1999年，坎塔盧波成為麥當勞全球總裁和副主席。2001年4月，坎塔盧波宣布退休，但是他同意繼續留在麥當勞1年以幫助管理層交接工作的順利進行。2002年12月18日，麥當勞出現上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財報。時任執行長傑克·格林伯格出現一連串的失誤之後，麥當勞內外充滿了要求更換CEO的呼聲。2003年1月，已經退休的坎塔盧波在麥當勞一次重大管理層調整中被任命為該公司董事長兼執行長。此前，他已經為麥當勞效力了28年。
2004的開始起，麥當勞的股票上升10．6%，成為道瓊斯工業指數中表現第二好的股票。
任何一家麥當勞快餐店，每項操作都有嚴格規定。從每斤牛肉用來做成的肉餅數（10個），到烘烤一個小圓麵包所需的時間（17秒），甚至於清洗機器設備應該使用的消毒劑量（一小包兌11.3升水），都配有詳細的說明。遺憾的是，這一圖文並茂的操作手冊，並無法測量出食品到達櫃檯後的情況。近幾年，麥當勞的店鋪一直在瘋狂增長，利潤總額也在年年上升，麥當勞的行政人員似乎可以高枕無憂了，儘管有關服務問題的投訴仍不時傳到他們的耳邊。
火山口下
讓他們始料不及的是，這些年來顧客的意見不僅沒有減少，反而更加刻薄起來。據當時對顧客滿意度所做的調查顯示，麥當勞遠遠落後於主要競爭對手溫迪快餐公司和漢堡王。更為糟糕的是，在同一時期麥當勞加大資本增開新店，甚至不惜放鬆對特許權的管理，造成了同一地區店鋪之間的殘酷競爭。目前，麥當勞自身全權擁有的店鋪僅有9000餘家，特許經營店卻高達2.2萬家，占了整個麥當勞體系的75%。很多店主在市場行銷和選單決策上擁有自主權之後，放鬆了服務質量的監控，直接導致顧客滿意度的直線下降。
麥當勞的更大危機來自內部，顧客不斷抱怨快餐店衛生狀況不佳，員工的服務態度粗暴，所提供的食品缺乏口味，而且品種稀少。公司一直所遵奉的管理哲學——質量、服務、清潔和價值，似乎已經完全失效。此外，公司一貫為之驕傲的口號——歡聚歡笑每一刻，愈來愈給人以一種過時的感覺。2002年公司的銷量更是連續11個月呈負增長，第四季度公司更虧損3.44億美元，這也是自1965年公司上市以來第一次出現的經營虧損;當年麥當勞的股市價格僅為16美元，也是1965以來前所未有的低值。內因外因下，麥當勞已經處於火山口下，爆發只是個時間問題而已。
一切為了顧客
在麥當勞的頂級培訓中心——“漢堡包大學”的入口處，行政人員似乎迷失了方向。他們已經習慣於聚集在雷·克洛克的辦公室里，希望能從這位已故的精神領袖那裡尋求支持。這一舉動，正反映出麥當勞領導層出現的問題:缺乏一位掌握全新經營理念的總舵手。關鍵時刻，吉姆·坎塔盧波走馬上任。60歲的吉姆·坎塔盧波曾於1974年加入麥當勞，1987年成為麥當勞的國際董事長兼執行長，並因成功開拓了俄羅斯、中國和東歐市場而廣受好評。2001年，57歲的坎塔盧波宣布退休，沒想到兩年後又被公司召回管理層。新官上任，坎塔盧波隨即展開大刀闊斧的改革。
坎塔盧波使用的第一把利劍，就是——顧客就是上帝。不過坎塔盧波賦予了這句話新的含義:爭取做到量化顧客的滿意度。從此，麥當勞開始與顧客交心，分享他們的就餐體驗，並且不遺餘力開發推出各種滿足大眾口味的健康食品。坎塔盧波的努力收到了豐碩的回報:從2003年5月開始，美國本土的“同一店鋪”一直保持增長勢頭，到2004年2月共增長了20.1%。2003年每天前去麥當勞就餐的人數達到470萬，比2002年增加了100萬，該年公司的總利潤額也比上一年增長了65%，達150億美元。
在公司總部伊利諾斯州的橡溪，坎塔盧波首次在召開高級行政人員工作會議時就強調自己的工作重心:立即停止以往瘋狂增設連鎖店的做法。新店開張的比例也從2002年的1250家迅速下降到2003年的500家，從而保證現存的店鋪有足夠的發展空間。在這會議上，坎塔盧波還開誠布公地說:“如果你們對我的一些做法還心存疑慮，那么讓我來告訴你們好了:一切都是為了我們的顧客。”
實施“勝利計畫”
坎塔盧波熱衷於對顧客的消費體驗進行評估，並坦率地將數據與工作人員分享。但是以往的統計數據並不科學。例如，人們無從判斷，兩個顧客給出相同的合格分，是否便意味著他們得到了相同質量的服務。於是坎塔盧波決定啟用一個大家都能理解的標準，以便對遍布於全球的快餐店服務進行評估。
在此之前，麥當勞美國業務負責人麥可·羅伯茨曾敦促前任執行官格林伯格收集更多的顧客反饋意見。然而格林伯格的反應冷淡。於是羅伯茨又建議將顧客免費熱線電話印在汽水杯上，同時派人假扮顧客對快餐店服務進行匿名考評，並在考評中採用明確的數字評分。後來坎塔盧波接受了這些建議，並將它們付諸行動。2003年初，坎塔盧波推出了麥當勞宣言，也叫“勝利計畫”。
該計畫的目的十分明確:為顧客提供更好、更快和更佳就餐環境的服務。坎塔盧波特意聘請一些調查公司充當“神秘顧客”，每人手頭都備有一份目錄，根據上餐的時間、食品的溫度、賣相和口味，櫃檯和桌子的清潔，甚至於員工是否有對顧客展露微笑等要求給每家店鋪評分。每隔半年到一年，這些評分都會張貼在麥當勞公司的內部網上，以便同一地區的店主們互相比較。有了客觀統一的評分標準，管理人員可以有針對性地找出問題所在:如上漢堡包的時間超長，廁所的衛生條件較差等。新近被坎塔盧波聘請的執行副總裁兼市場部總裁拉里·賴特說:“顯然，知道需要評分的內容，可以發現問題所在，從而集中精力來處理。”
時間就是金錢
如果說時間就是金錢，那么，縮短服務時間就是麥當勞得以生存的資本。坎塔盧波特意派遣900名技術人員到各地幫助一線快餐店，反覆為每一家店鋪的服務提供修改建議，同時他們還舉辦為期一天的研討會，讓快餐店經理分享公司內廚房大師們的訣竅——例如，如何合理安排工作人員的位置——以縮短平均服務時間中寶貴的幾秒鐘。
汽車顧客在美國一直是麥當勞的利潤核心。流動車窗的銷量占美國本土總銷量的2/3，即132億美元。每節約6秒的等待時間就意味著一個百分點的銷量增長。據QSRMagazine的調查，去年麥當勞加速了服務速度，其標準時間從163秒縮短到157秒。雖然這種成績十分出色，但它應該可以做的更好，因為溫迪快餐公司的平均時間僅為116秒。
羅伯特·瑪薩爾主管汽車顧客業務，他在若干前沿處正發動一場旨在壓縮時間的戰爭。其中最基本的理念就是讓這程式簡單易懂。例如，戶外廣告牌的廣告詞減少了，取而代之的是圖片的增多。用液晶顯示屏對顧客點餐進行確認，減少了後續服務中的混亂情況。像大美味現在使用盒裝而不是紙包，這樣可節省幾秒鐘時間。同時不同品種的三明治也被裝入不同顏色的盒子裡以提高速度和準確率。當車子開始排起長隊時，馬上會有一名工作人員跑上跟前，一邊詢問，一邊用PDA下訂單。
重塑品牌價值
市場宣傳也是麥當勞急需重鑄活力的地方。通過自己所做的調查顯示，賴特發現麥當勞雖贏得兒童的心，卻疏遠了與年輕人的距離。那句“歡聚歡笑每一刻”的口號，已無法讓那些時尚一族提起多大的興趣。為此，2003年9月，麥當勞在全球120多個國家同步發起聲勢浩大的新品牌宣傳:“我就喜歡（I'mlovin'it）”，旨在通過此次重大決策，調整其品牌戰略，並重新點燃雇員及顧客對麥當勞的熱情。
重塑健康的形象是麥當勞未來工作的重心。多年來，漢堡包和炸薯條一直是麥當勞的當家產品，但也是許多人眼裡的頭號垃圾食品。近年來關於其食品大多熱量太高，容易導致肥胖並由此威脅人體健康的批評聲一直居高不下。為此，麥當勞不得不試圖改變形象，融入到當前風行世界的“減肥”潮流中。在歐洲16個國家的快餐店裡，麥當勞大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉沙拉、優酪乳和碎水果等。此外，在產品多樣化的同時，麥當勞更多的未來發展重點放在“健康食品”上，努力走綠色環保路線。此舉又為麥當勞爭取回不少的顧客。
繼續銷售世界上最多的一樣東西
正是這些得力措施使麥當勞迅速恢復了活力。2004年上半年，麥當勞再次增長13%，達91億美元，純利潤額更是比上年同一時期增長38%，達11億美元。10月13日，麥當勞公布第三季度的初步財政預算，顯示它的每股利潤暴增了42%，銷量走勢也一直保持強勁的上升勢頭;這也是麥當勞連續第7個季度顯示贏利增長。
目前麥當勞全球的色拉銷量世界第一，不過它的利潤中心依然來自於漢堡包。至於未來麥當勞的發展又將如何呢？正如克洛克先生生前曾說過的:“我不知道麥當勞將來會銷售些什麼，但它肯定是世界上銷量最多的一樣東西。”
吉姆·坎塔盧波的名言
“新事業的開發渠道必須是動態的、有活力的。在新事業開發的不同階段必須採取創新的嘗試。”
“社會責任不是一個有始有終的計畫。這是一個不變的承諾。”
“美國任何一個鄉村老太太都會做漢堡包，但她們做的漢堡包只能自己吃，而我做的漢堡包能賣遍全球。”
