吳建國[人力資源管理專家]

吳建國,男,浙江大學學士,中國科學院碩士,澳大利亞悉尼大學MBA。

人物簡介

吳建國[人力資源管理專家] 吳建國[人力資源管理專家]

名師學院 領域學院講師

中科院研究員

日本東北大學客座教授

美的學院特聘教授

TCL集團特聘顧問

管理暢銷書《華為的世界》第一作者

企業變革與人力資源管理專家

深圳市基業長青管理顧問有限公司首席顧問

曾任華為技術有限公司總裁助理、人力資源副總監、產品策略總監

教育背景

浙江大學學士,中國科學院碩士,澳大利亞悉尼大學MBA

人物經歷

12年企業中高層管理經驗,5年企業管理諮詢與培訓經驗

1996年~2002年任職華為技術有限公司歷任人力資源部副總裁、產品策略總監、公司總裁助理等主持參與華為薪酬改革項目、績效管理項目任職資格管理項目私募與上市籌備項目等。

2002年7月~迄今任深圳基業長青管理顧問公司首席顧問先後為三一重工、玉柴機器、魯能電力、廣東威創、浙江舜宇集團、北京凌雲集團、深圳思創集團等四十多家企業進行薪酬改革方案設計、績效改進方案設計、任職資格體系設計以及企業培訓體系設計等。同時兼任客戶企業三一重工股份有限公司副總經理

發表文章

《任正非接班人來自海外》

《人與制度的雙螺旋》

《尋找基業長青的企業運行機制》

主講課程

吳建國[人力資源管理專家] 吳建國[人力資源管理專家]

《領導力提升》

《績效管理》

《 非人事經理的人力資源管理》

《打造高績效的企業文化》

《任職資格管理》

《薪酬體系設計》

《企業執行力》

《贏聚人才》

《戰略人力資源》

《任職資格與員工能力發展》

《企業如何建立完善績效管理體系》

《任職資格體系建設高級研討班內訓》

《任職資格—員工核心能力提升與企業職業化建設內訓》

《人力資源管理實踐—組織與崗位設計》

《全面薪酬激勵內訓》

課程簡述

《任職資格與員工能力發展》

課程大綱

一、績效管理在企業管理中的關鍵地位和作用

中國企業績效管理數據統計

從“平衡記分卡”看績效管理的戰略意義

績效管理與執行力——績效管理究竟解決什麼問題?

案例:二位經濟學家的困惑

案例:帕金森原理

二、從績效考核到績效管理

績效管理中的基本概念:考核 績效考核 目標管理 關鍵績效指標績效管理

績效管理的四個基本階段——績效循環圈

績效管理與績效考核的根本差異

案例:某企業績效管理髮展的三個基本階段

績效管理為何“知易行難”——績效管理取得成功的四個關鍵因素

三、績效管理中的責任定位

公司領導在績效管理中的作用

人力資源部在績效管理中的職責定位

各級管理者在績效管理中的角色與職責——績效管理實施的主體

四、績效目標體系建立中的疑難問題

目標如何層層分解?

案例分析:從部門目標到個人目標

衡量標準與權重的確定

案例:多少目標才合適?

目標“量化”的神話與誤區

案例:可量化與可衡量——航空小姐的微笑服務

二線目標設定的不解之謎

案例:部門目標與部門管理者個人目標?

案例:行政人員的目標設計

績效計畫與分段目標的確定

案例:目標調整的“剛中帶柔”

五、績效輔導與績效溝通

績效輔導與溝通的四步曲

績效輔導與溝通的基本方法

案例:老師帶學生與師傅帶徒弟

案例:員工績效診斷箱

案例:四類低績效員工的輔導

六、績效考核

績效考核的八大誤區

案例:韋爾奇“活力曲線”的內涵

案例:貓捉老鼠——管理者的情感強度

案例討論:如何減小考核中人為因素的負面影響?

績效考核與薪酬分配的關係

七、績效結果的反饋

績效結果面談的九個基本步驟

績效面談的六個要點

案例:績效面談應該關注哪三類人?

案例:績效面談中的表揚與批評

案例:績效面談中爭執的處理

八、績效管理的全過程演練

案例:A經理的績效管理過程

《戰略人力資源》

課程大綱

一、企業戰略與人力資本增值

1、人力資本與財務資本的本質性差異

2、中國企業人力資源管理與世界級的主要差距

3、人力資本增值的戰略價值體現

(1)案例:HR管理水平提升與企業盈利水平提升的直接關係

(2)演練:A企業核心人才流失的直接和間接損失分析

(3)管理經典:企業員工總體價值(TVO)的管理

4、戰略性人力資源管理的系統模型

二、基於戰略的企業人力資源規劃

1、企業人力資源規劃的內容和步驟

(1)案例:A企業人力需求規劃全真案例分析

三、建立業務導向的HRM組織體系

1、人力資源部門發展的五個基本階段

2、業務導向的HR組織體系設計原理

3、有效提升人力資源專業人員的能力

(1)討論:中國企業人力資源管理人才的能力差距

(2)案例:人力資源專業人才的職業發展規劃

四、實施戰略導向的HRM體系建設

1、影響人力資源管理體系變革四個基本要素

(1)案例:如何有效推動企業文化的變革

(2)案例:如何促進管理者人力資源管理技能的提升

2、人力資源管理體系持續變革的三步曲

3、員工激勵體系的管理變革

(1)案例:華為績效管理的三個階段

(2)案例:企業薪酬激勵體系的常見制度性缺陷

4、人才發展體系的管理變革

(1)案例:企業人才發展體系的系統模型

(2)案例:五級雙通道與員工職業發展規劃

5、HRM支撐企業的組織變革

(1)案例:市場驅動的矩陣型組織設計原理

(2)討論:如何實現組織與人的共同發展

五、現場提問與解答

《任職資格體系建設內訓》

課程大綱

一、職業發展通道設計

1、職業發展通道設計模型

☆ 案例:華為的“五級雙通道”

2、職業發展通道設計原則

3、職業發展通道的套用

☆ 案例分析:如何解決“下崗幹部”的安置問題

二、任職資格標準的設計

1、 標準設計的基本原則

☆ 案例分析:如何實現人與崗位的“完美匹配”

2、標準設計的基本方法

☆ 為什麼“基於行為的標準”才是有效的標準

☆ 行為標準設計的難點

☆ 案例:區別“行為標準”與“非行為標準”

☆ 標準設計的三種基本模式

☆ 演練:行為標準模擬設計

3、 管理類任職資格標準設計全景案例

☆ 案例:二家著名企業管理者任職資格標準模型

4、專業/技術類任職資格標準設計全景案例

☆ 演練:技術類員工任職資格標準模擬設計

☆ 案例:人力資源管理專業的任職資格標準設計示例

三、資格認證

1、初次認證與周期性認證

2、資格認證的基本步驟

☆ 案例討論:為什麼一般都要先進行試認證?

3、如何簡便有效的進行資格認證

☆ 案例:舉證庫設計與IT系統支持

四、任職資格體系的典型套用

1、“競聘上崗”——建立人/崗匹配的客觀標準

2、職業發展規劃——企業梯隊建設計畫

☆ 案例:華為如何用任職資格促進員工隊伍的職業化

3、基於任職資格要求的培訓體系設計

4、基於“勝任能力”的寬頻薪酬體系設計

服務客戶

為華為技術、聯想集團、中國電信、中國移動、中國網通、中國聯通、西門子(中國)、中興通訊、長城電腦、三一重工、聯合證券、美的、金蝶軟體、萬科地產、華僑城地產、中海地產等企業提供高管培訓

客戶評價

1、“吳老師不僅理論功底紮實,對中國企業管理所存在的問題也有非常準確的把握,他所分析的案例,在我們公司基本上都遇到過。”

——三一重工董事長 粱穩根

2、“技術和專業人才的職業發展,一直是困擾我們的難題,吳老師和我們一起設計的任職資格體系,便於操作,對員工隊伍的職業化發展很有幫助。”

——玉柴機器常務副總經理梁和平

3、“吳老師對華為的理解非常具有深度,他對企業持續成長問題的分析和見解,給我們深刻的啟發,華為的今天有可能成為我們企業的明天。”

——威創公司董事長 何正宇

4、“在與吳老師的交流碰撞中,讓我們逐步理清了高速成長型企業管理難題的解決途徑。”

——南益地產常務副總經理 洪偉民

5、“如何通過持續的管理進步來促進企業的健康發展,是我們一直苦苦思索的問題,吳老師所闡述的理念和操作方法,為我們公司的管理改進提供了很好的思路”

——中恆建設集團董事長 聶吉利

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