調查
8月6日，不斷襲來的陣雨反覆刷洗著山城通化，這座“7·24”事件的“震中”地帶雨霧迷濛。按照約定的時間，穿過煙囪高聳、白煙滾滾的通化鋼鐵集團廠區，《瞭望》新聞周刊記者在集團家屬樓的單元房見到了年近70歲的鋼廠退休工程師、共產黨員劉吉。“調查研究是‘十月懷胎’，作出決策、解決問題是‘一朝分娩’。”這位1969年的部隊轉業幹部坐在一張陳舊的紅色人造革木質沙發上，神情平靜地認為，兩周前“一個人被活活打死”的通鋼悲劇，“完全是不走民眾路線的結果。”
在他看來，7月22日吉林省國資委作出建龍集團控股通鋼集團的決定，7月24日就要通鋼上下全面執行，“3天的時間就想解決過去1300天（自2005年通鋼改制以來）積累的矛盾，輕一點說是急躁，重一點說是粗暴。”
最令劉吉不能理解的是，當7月24日下午事態已經失控後，從15時到18時的3個小時內，省政府分別以“暫緩”、“終止”、“永不”，連續作出了三份停止重組的省政府決議，以期平息事態。“自2006年以來，因通鋼改革矛盾的上訪一直不斷。就在7月10日還有職工去長春上訪，都沒有觸動主管者去解決問題。現在，3個小時作出3份決議，決策者的行為給民眾留下什麼印象？”
“改革是要深入，但改革的力度要和企業的承受能力相結合。”劉吉對兩周來眾多媒體對通鋼事件的報導頗多不滿，認為誤解的多、有助事件真相揭示的少，“通鋼的工人，反對的不是國企改革，而是反對改革過程的不透明、不公正和不尊重職工利益；反對的不是民營企業，而是反對那種不講社會責任感、把企業和工人當做‘印鈔機器’的企業經營者。”
為了理解通鋼轉制之所以以悲劇收場的事態發展邏輯，在劉吉的幫助下，本刊記者經過多方努力找到了三位在職且全程參與過通鋼轉制過程的通鋼管理人員。儘管事前顧慮重重，經過複雜的思想鬥爭，他們最終開口，在二道江一個酒店的隱蔽包間裡，講述了一場風暴爆發前的全過程。
一變“國有控股”
“國企改制是大勢所趨，面對市場，必須引入先進的競爭機制。但改制能否成功，關鍵是怎么改。”張澤成是最不情願站到本刊記者面前的人，也是本刊記者遇到的掌握通鋼情況最多的人。他介紹說，這些年來國有鋼鐵企業改制，有兩條基本經驗：其一，鋼鐵企業是規模型企業，必須強強聯合；其二，改制必須在企業最困難的時期，否則阻力太大。張澤成回憶，通鋼2003年開始醞釀改制，“按照當時省里定位，通鋼改制方向是國有控股，主要內容是社會職能移交和輔業剝離。”為此，在此後的兩年里，為摸清情況，通鋼就改制進行了兩年的前期調研準備。
2005年年初，省國資委批覆了通鋼“國有控股”的總體改革方案後，通鋼改制進入實質階段，成立了以公司董事長、黨委書記、總經理安鳳成為組長的通鋼集團改制工作領導小組，下設五個分組，分別是綜合組、資產組、人事組、宣傳組和紀律檢查組。
“當時，首先著手的工作是社會職能移交和輔業剝離。”張澤成回憶說，為此，當時的通鋼副總經理於春有帶隊，於2005年1月15日前往河北承德鋼鐵廠考察“主輔分離”改革。回來後決定在通鋼建築公司、通鋼冶金機械廠和通鋼物業公司先行試點。
前兩家下屬公司最後在2005年6月底分別改制成功。同時，公安和教育等社會職能也順利移交通化市政府。經過此次改制，通鋼原有3.6萬多職工，被精簡到2.2萬人左右。“因為此次精簡工作準備充分，儘管剝離了1.4萬人，但工作順利平穩。”他說，“當時的省政府主管領導比較滿意，指出下一步可以考慮引進戰略合作夥伴。”
此時，通鋼勞動關係的基本改制工作已經進行，通鋼職工的國企職工身份被置換為契約制職工，所有職工按崗位、職務等分成不同層次發放經濟補償金，經濟補償金也可以轉成企業股權。同時，通鋼也找到了一位戰略合作夥伴——河北德龍鋼鐵公司。這家外資身份的民營企業準備以現金形式收購通鋼30%的股份，並簽訂了協定。
二變“整體改制”
2005年年中，吉林省委省政府要求通鋼集團改變方向，進行整體改制。這意味著按照吉林省2005年國企改革要求，用一年左右的時間基本完成改制任務。具體講就是：實現整體改制到位，債權債務處理到位，職工勞動關係轉換到位，國有資本退出到位，推動改制企業基本建立起現代企業制度。白建國當時作為通鋼改制小組成員，參加了2005年7月份在長春召開的吉林省國企改革專題會議。
“通鋼改制工作一直圍繞著國有控股進行，突然要求整體改制，實在始料未及。而且要求年內就完成，太急迫了。”他為《瞭望》新聞周刊回憶說，“省政府領導會上要求一年內推進完成，哪個公司工作不積極、拖後腿就免職。並指出，要清楚誰是老闆，國資委是老闆，企業董事長就是打工的。”
張澤成補充解釋說，“整體改制當時的實質含義就是多元化投資，最大的特點就是身份置換、產權多元和國有資本退出。這也意味著國有控股的改制思路必須推倒重來。”開完會回來的路上，掐指一算距離年底僅有不足五個月時間，白建國觀察到董事長安鳳成壓力很大，在車裡自言自語地說，“這事不乾不行了啊。”
2005年7月27日，吉林省國資委發布了《關於對通化鋼鐵集團有限責任公司整體改制重組實施方案的指導意見》，稱通鋼集團的整體重組要實現投資主體多元化，形成1000萬噸產能的總體目標要求。
張澤成說，這種急促的改革推進，尤其是方向上的“急轉彎”，使得通鋼整體改制準備不足、倉促上陣，“為了完成這項‘政治任務’，不得不帶‘病’（矛盾和問題）工作，甚至是為改制而改制，為後續改革工作的接連受挫埋下了伏筆。”
建龍入吉
建龍集團，是作為“財神”通過招商引資迎進吉林省的。吉林省國資委一直把把招商引資作為改制重組的重要手段，而建龍成名的突破口則是2001年重組吉林市明城鋼鐵廠。2001年3月，吉林市政府通過考察河北建龍鋼鐵集團，希望這家民營企業重組瀕臨破產的國有地方企業明城鋼鐵廠。同年4月，建龍進入，以9784.29萬元收購負債3.53億元的明鋼全部資產。兩年後，明鋼實現100萬噸生產能力，銷售收入達10億元。此舉給吉林省領導留下了深刻印象。
藉助此，建龍集團開始對吉林省其他鋼鐵企業產生了更大興趣。在省政府的認可下，2004年建龍集團與由原吉林省冶金廳基礎上組建的吉林省冶金控股公司達成重組協定，事實上間接期望重組整個吉林鋼鐵業。
但沒有想到，與此同時，吉林省國資委“為支持通鋼發展壯大，通鋼集團出資關係已從冶金控股提升為直接監管企業”。作為吉林最大的鋼企，沒有通鋼的冶金控股對建龍而言無異於“雞肋”。於是，建龍2005年上半年終止了與冶金控股的重組，開始直接尋求進入通鋼的機會。
張澤成說，在一年完成改制任務的壓力下，吉林省國資委把建龍集團“推薦”給了以前絲毫不了解建龍的通鋼集團。而為了完成年底前的改制任務，通鋼集團高層也不得不盡力滿足建龍的要求。此時，河北德龍鋼鐵突然被告知建龍要進入，非常不滿意，宣布退出。
白建國回憶說，於春有曾給他講了一個故事，“聽說建龍要進入，於春有跑到安鳳成辦公室詢問事情真假，董事長激動地大聲說，‘你問我，我哪知道？’”
改制“急行軍”
本刊記者採訪中拿到的最初的《通化鋼鐵集團有限公司改制重組合作協定書》顯示，通鋼集團註冊資本39億元。除了通鋼，還包括吉林鐵合金公司（全國最大的鐵合金企業）、唐山建龍、浙江忠祥、華融公司和吉林省國資委，共六家法人參與重組。隨後，吉林鐵合金因不滿意建龍的規模和沒有技術優勢而退出。2007年4月，該公司與中鋼集團及吉林省國資委實施增資重組進入央企中鋼集團，當年完成主營業務收入37.4億元，同比增長49.22%；實現利稅3.9億元，同比增長256%。指標均創企業歷史最高水平，也成為事後通鋼羨慕的對象。
2005年12月25日，通鋼改制協定最終正式簽署：建龍集團出資14億元（其中現金8億元，加上吉林建龍資產作價6億元），擁有新通鋼36.19%的股份；吉林省國資委擁有46.64%的股份，通鋼的管理層為2.57%，華融資產管理公司擁有14.6%的股份。
2005年12月30日，短短五個月內，改制完成，通鋼集團正式揭牌。
事後，吉林省網路新聞宣傳管理辦供稿文章對此總結說，“全省國企改制，通鋼一直是個重點。”並強調。“通鋼的改制也有一個助推者：公司董事長、黨委書記、總經理安鳳成。為確保改制順利進行，公司成立了改革領導小組，安鳳成任組長。他親自參與制訂了《通鋼集團公司改革調整方案》。”
最後給予通鋼領導班子表揚，“通鋼黨政領導進入角色很快，工作做得很細，提出了陽光改制、平穩改制、發展改制的目標。各改制單位黨委開設了政策諮詢室、熱線電話並設定政策諮詢人員，對員工提出的改革難題和熱點問題，耐心細緻地解釋。”
新聞回顧
:吉林省國資委稱通鋼重組方案沒問題
昨天，吉林省國資委副主任首次通報了事件情況，表示雖省政府宣布建龍集團永不參加通鋼重組，但建龍集團增資擴股通鋼的方案是經過約4個月、對比眾多戰略投資者方案後確定的，符合全體職工利益的要求。
新聞評論
新華社：群體性事件中少用“不明真相”
如果說群體性事件的發生是“不明真相”的民眾被少數“別有用心”的人蠱惑、挑動的話，那么在事件發生之前為什麼不能讓民眾知道“真相”？指責參與群體性事件的民眾“不明真相”，無異於就說老百姓沒有分辨事非的能力，這與事實不符。
通鋼事件進展：
7月22日 吉林省國資委宣布了建龍控股通鋼集團的決定。
7月24日，吉林通鋼部分職工因不滿企業重組打死總經理陳國君。
7月27日，吉林省國資委稱通鋼重組方案沒問題。
7月29日，通鋼集團董事長安鳳成和其他幾位副總提出辭職。
7月30日，吉林通化市公安局成立處置“7·24”事件指揮部，將嚴查通鋼事件組織者。
7月31日，吉林警方成立特偵組偵查通鋼總經理被打死案。
8月1日，通鋼集團副總經理對"高層策劃通鋼事件"的傳言予以否認。
8月5日，吉林省委常委會研究決定，免去安鳳成通鋼集團黨委書記職務，建議免去其通鋼集團董事長職務；任命崔傑為通鋼集團黨委書記，提名鞏愛平為通鋼集團董事長人選。
