基本信息
書名 升級你的行銷組織副標題 打造高效的有機性行銷組織
ISBN 7515804653
作者 程紹珊 / 吳越舟
定價 58.00
出版社 中華工商聯合出版社
出版日期 2013-3
內容簡介
直擊問題本質，尋找解決思路分析企業行銷管理的主要問題，認識現在整合行銷對行銷組織的要求，更新現代行銷組織的理念：有效的管理是簡單的，三分靠管理，七分靠機制，機制是動力，管理是保障，文化是背景，誰代表市場，誰擁有權利；誰配置資源，誰承擔責任。
構建有機性行銷組織
掌握“戰略決定組織，組織決定人事”的行銷組織設計邏輯，根據企業實際情況選擇相應管理模式，建立有機性行銷組織，打通任督二脈，實現“研產銷供”一體化回響市場競爭，實現組織行銷的三性結合：戰略的統一性、策略的靈活性、執行的權威性。
構建現代行銷管理體系
發揮行銷後台部門支持職能，促進其專業化發展，“打造只吃皇糧、不吃雜糧”的財務垂直管理體系，形成“直接人事建議權，間接人事決定權”的相對統一規範的人力資源管理體系，完善簡單實效的行銷信息管理，杜絕“表姐表妹”現象。
行銷管理的具體實務解析
做好行銷目標和行銷計畫管理，加強過程監控與結果考核：授權賦能，激活一線經理，使其成為區域操盤手；先援後控，構建專業化服務平台；能戰能禁，打造收放自如的駐外行銷分支機構。人盡其才，物盡其用，讓實戰成就實效！
打造高績效行銷隊伍
有效激活一線人員的能動性，倡導“不苦不累不是行銷人，不富不樂也不是行銷人”的職業思想，弘揚“以此為生，精於此道”的職業精神，同時我們也要看到：一將功成萬骨枯，行銷隊伍的培養是要付出成本的。
作者簡介
程紹珊著名行銷實戰專家，華夏基石集團業務副總裁，高級合伙人。北京迪智成管理諮詢有限公司董事長。北大、清華、人民大學特聘教授。美的集團、中化集團、中國南方航空、中國國旅、中鈔集團、歐普照明等知名企業特邀高級講師、《銷售與市場》、《創維行銷》的專欄提供者和高級顧問、《銷售與管理》、《中國企業家》、《糖菸酒周刊》、《行銷學苑》撰稿人。帶領“迪智成創業深度行銷管理諮詢團隊”專注於“深度行銷”模式的研究和實踐。
2005年以來陸續出版深度行銷系列叢書《深度行銷觀點》《行銷模式研究》《深度行銷戰法》《精準行銷》等；出品《行銷創新與實務》、《行銷實戰招法》、《破冰-三四級市場運作》、《如何建立高效的行銷體系》課程VCD。
吳越舟
1991年畢業於華東師範大學研究生院，獲得哲學碩士學位。具有20年的行銷職業生涯，擔任過國企、合資企業和境外上市公司的行銷總監，具有豐富的實踐經歷，積累了大量組織管理經驗；也曾在國內知名的大型集團公司總部任職策劃總監，具有為大型企業進行市場規劃、體系構建、企業諮詢與培訓的資深經歷，具備紮實的理論根基。《銷售與市場》專欄特約撰稿人和資深顧問。受聘於清華大學、上海交大等多家高校，擔任客座教授與研究生導師。
目錄
第一章行銷究竟難在哪兒第一節這些行銷難題，你遇到了嗎
第二節先找原因，再想辦法
第三節用“有機性行銷組織”系統應對行銷難題
第二章決定“行銷組織設計”的因素
第一節企業因客戶而生
第二節六大因素如何影響“行銷組織設計”
第三章設計行銷組織的6個步驟
第一節設計行銷組織的6個步驟
第二節如何為行銷組織定位
第四章行銷總部的3大職能
第一節市場部的“龍頭”職能
第二節銷售部的“龍身”職能
第三節支持性的“龍尾”職能
第五章如何設計行銷組織的結構
第一節設計導向與要點
第二節部門與崗位設計——A集團行銷組織變革
第三節業務流程設計——A集團行銷組織變革
第六章如何構建行銷組織的運營、管理體系
第一節如何構建行銷運營體系
第二節如何提升3大基礎管理
第七章如何管好駐外行銷機構
第一節如何合理設立駐外行銷機構
第二節如何有效管控駐外行銷機構
第三節如何預防、處理駐外機構常見問題
第八章如何組建能征善戰的行銷隊伍
第一節有效行銷組織的結構
第二節行銷隊伍的人力資源管理
第三節行銷隊伍的建設
精彩書摘
行銷總部的三大職能在企業整個的行銷體系中，行銷總部居於樞紐地位，既連線著生產與研發系統，又對接著與行銷相關的人、財、物系統；既遵循著企業戰略的方向，又管理著各層級、各區域市場業務政策與執行的具體工作。因此，把行銷總部形象地比喻為“海陸空”總指揮部也不為過。
行銷總部的地位重要，意味著它肩負的責任與使命重大，承載的職能豐富。根據我們多年來的實踐，行銷總部的職能主要有三大類：市場職能、銷售職能、支持與服務性職能。
在企業中，行銷中心總部一般通過設立市場部及其相關部門、銷售部及其相關部門、服務支持部及其相關部門等三條線，分別來履行這三項職能。
第二節 銷售部的“龍身”職能
在行銷體系中，如果市場部職能是完成企業的市場視野與競爭格局的“高度”，那么銷售部的職能是成就企業的市場開拓與分銷運作的“寬度”。
市場部承擔的職能一般側重於專業性、方向性與全局性；而銷售部的職能相對來說則是側重於落地性更強的具體的事務性工作，主要包括業務、客戶、內部流程對接等工作。
從職能角度，如果把市場部稱之為行銷中心的“空軍”或“偵察部隊”，銷售部則可稱之為“陸軍”。相對於市場部的“參謀部”功能而言，銷售部則具有“作戰部”的功能。
銷售部的職能較為紛繁瑣碎，我們總體上劃分為以下三大職能。
管理性職能
如果說策劃職能是市場部的第一職能，那么管理職能就是銷售部的第一職能。銷售部的主要工作也就體現在其管理職能上。
作為行銷中心的“管家”，按管理對象的不同，我們可分為兩類：第一類是對內的業務管理工作，即對一線平台的管理工作；第二類是對外部客戶的管理工作。在這兩類管理工作中，對內部的管理是直接管理，對外部的管理是間接管理。
在管理體系的建立上，應明確兩大原則：首先是以市場為導向的原則，外部決定內部，一線需求決定後台的配置與設計的結構，這就要求銷售部應遵循市場部的策略方向，按照市場的實際情況，管理運營節奏；其次是管理的統一性原則，內部決定一線，由行銷中心統一制定年度目標、計畫與各項預算，由總部統一配置資源、設計流程、管理與檢核預算，並根據實際情況，適度調整計畫與追加資源。
（一）對內業務管理工作
對內業務的管理工作主要包括以下五個方面的工作。
1.行銷目標的制定
根據企業發展要求、市場動態、歷史銷售數據等，綜合確定企業年度、季度、月度的行銷目標，並分解到各區域（各渠道），這是銷售部的一項重點管理工作。目標制定的科學合理是檢驗銷售部工作有效性的一個重要指標。
2.行銷計畫的制定
行銷目標一般自上而下分解下達，而行銷計畫則一般自下而上上報，由銷售部匯總，形成整個企業的階段性（一般以周、月為周期）行銷計畫。根據PDCA的管理原則，銷售部在行銷目標與計畫確定後，接下來的主要工作就是檢查、指導與督促各區域市場的業務進程。
3.業務流程處理
業務流程處理，主要是指對一線銷售簽回的銷售訂單與契約，由銷售部負責做好相關的訂單評估核算、契約審批、與生產聯繫下單、聯繫物流發貨等系列流程上的工作。銷售部在業務流程上的工作，關鍵要簡潔高效，提高系統效率，提升一線人員的市場反應速度。
4.預算與費用管理工作
銷售部的費用管理工作主要是兩項：一是會同財務部門做好銷售體系的費用預算，並按銷售與時間進度監控好費用的支出，及時對不合理費用的支出項目糾偏。此項也適用PDCA管理法則；二是會同一線銷售隊伍及時對客戶應付款項進行核銷，並將相應發票等資料反饋給客戶。
5.一線人員的管理工作
一線隊伍是行銷體系組織的“工兵”，直接承擔著“攻營拔寨”的重任，銷售部作為後台總管與一線隊伍聯繫最為緊密。管理的內容主要有制定並推進實施獎罰政策與績效考核標準，會同HR部門考核評定，提供考核信息與資料。
（二）對外客戶管理工作
對外客戶的管理工作包括以下四個方面的工作。
1.客戶開發
按照彼得·德魯克的觀點，企業經營的宗旨在於“創造客戶”。從這個意義上來說，企業的一切活動都應圍繞客戶展開。客戶的開發工作，包括客戶的尋找、交流、談判、輔導、支持與備案。銷售部作為業務主管部門，幫助一線銷售團隊進行客戶的有效開發與科學維護。
對於一線平台的客戶開發的管理，基本包括以下兩個方面的內容。
一方面，對客戶開發過程的支持，包括與客戶簽訂契約與協定時，商務條款、技術條款、交貨與付款條款、服務條款等事項的確定。
另一方面，對客戶檔案資料的管理，檔案管理是一項基礎性的工作，在規模比較大的行銷體系可設立一名專員負責。對於客戶的檔案，除要求科學分類管理外，還要注意兩點：一是客戶檔案屬保密性資料，個別甚至涉及企業商業機密，需由專人管理；二是檔案資料管理妥當，不會因人員的流動或調整影響到銷售部的正常運轉。
2.客戶分類與動態管理
對於客戶的分類，每個企業都有自身的標準，如根據銷售額、客戶規模、客戶在行業的地位、客戶資信、客戶發展潛力等指標，把客戶分為A、B、C、D四個層次，並按不同層次制定不同的客戶政策。
客戶分類的動態維護
某企業是國內知名的專業生產照明燈具的公司，為使公司的資源投放取得最大效果，該公司按照“二八法則”，將本公司的3000餘家客戶劃分為4類，即A類、B類、C類與D類客戶。具體表4-3所示。
表4-3 某企業的客戶分類
3.客戶維護與投訴應對
客戶維護是銷售部的一項基礎工作。在快消品企業中，一般設立客戶滿意部門；在工業品類企業，常常設立技術類的服務部。由這些部門全權負責客戶的滿意度管理，處理各類客戶的投訴，規避客戶的周期性流失。
客戶投訴分為以下四類。
一是因產品質量方面的問題，如產品存在質量缺陷或產品型號不對；
二是因契約履行方面的問題，如交貨時間、地點、驗貨、結算方式等；
三是因貨物運輸方面的問題，如產品在運輸途中損壞、包裝損壞等；
四是因企業方服務不到位的問題，如服務不及時、雙方溝通不暢等。
銷售部應由專人處理客戶投訴，及時將投訴意見轉交給相關部門進行處理，明確責任部門與責任人。另外，對於每一起客戶投訴的內容及處理過程與結果，應由專人做詳細的登記。不少企業對於客戶投訴，都制定了處理流程，特別是在規模較大的公司能處理得比較及時高效，這是好現象。
4.大客戶管理
基於大客戶對企業的關鍵作用，及在行業內的影響力，有的企業專門制定了大客戶行銷與管理政策，有的則在銷售部專門設立大客戶管理組，可見企業對於大客戶的重視程度。另外，對於特別關鍵的大客戶的開發、維護，很多企業都由行銷總監級以上的領導親自掛帥出馬。對於大客戶在售後方面的支持，及投訴意見的處理，企業也是設定了優先程式與“綠色通道”。
珠江啤酒銷售總部的機構調整
1985年建成投產的珠江啤酒原本在廣東市場上占有絕對優勢，但近幾年來，面臨青島、金威的雙重壓力，其廣東市場日益萎縮。因此，作為戰略市場之一的廣東市場如何尋求突破是擺在珠江啤酒面前的嚴峻現實。
原行銷總部分為大客戶業務部與大區業務部兩個部門，它們分別運作市場。但隨著市場的發育與成長，客戶的結構在不斷發生變化。由於渠道體系的變化，大客戶業務部與大區業務部不斷出現業務的交叉。兩部門矛盾不斷，經常為了同一個客戶發生衝突，價格體系出現混亂，不斷出現沖貨、亂價現象，屢屢給予競爭對手可乘之機。
企業高層逐漸認識到，行銷總部從組織結構到部門職能，必須進行重新梳理與定位，外部市場與競爭格局的變化決定組織戰略，理順行銷中心兩大部門的關係，成為在廣東市場重新發力的一個核心問題。
行銷中心決策者通過對大客戶業務與大區業務的梳理，把原大區部確定為行銷總部，原兩部門人員進行了融合，變兩跑道管理為層級管理。
第一，高層以策略指導、業績考核、人事任命為核心職能。
第二，中層以策略貫徹、費用監督、運營執行為核心職能。
第三，基層以渠道、終端的運作、地面的配合為主要職能，共同開發與維護市場。最終形成行銷總部各級人員有效默契與協同，各區職責與授權明確層級體系。
在關注策劃方案的落地與經銷商的輔導過程，在策略方向與原則獲得基層認可的前提下，重點工作轉向如何有效幫助經銷商落實：改變以往的兩部門的計畫銷售體系，按外部市場的調研資料、競爭對手實情，制定行銷計畫，科學規劃產品的類型、流量、流速。讓一線人員明確自身的業績核算方法與標準，充分調動其積極性。
在此基礎上，建立其各級客戶體系的人員操作手冊與作業標準（拜訪、生動化、報表、匯報等），使報表成為核心的管理工具；積極推進渠道協作體的建設，設立三方協定聯盟，以廠家、大客戶、二級分銷體系形成嚴謹的利益關聯體和運作上的共同體，打造優勢的渠道能力。
機構調整後，珠江啤酒在廣東的銷量大幅提升，有力地制約與蠶食了競爭性品牌的市場份額。2010年，廣州珠江啤酒實現營業收入30.5億元，同比增長 7.91%，淨利潤9345萬元，同比增長5.79%。2011年度營業收入35.6億元，同比增長16.6 %。
服務性職能
銷售部除了上述主要的業務管理職能工作外，另外還承擔了一些服務性職能工作。按服務對象來劃分，主要有一線界面、客戶界面與企業內部界面三個部分的服務支持工作，具體內容如表4-4所示。
結構調整決定外部功能
浙江一家小型的專業建築設備製造企業，始建於1995年，占地面積21000平方米，現有總資金1500萬元，固定資產600多萬元，職工 150名。雖然其產品質量，企業信譽等在同行中深受好評，但公司年銷售額始終徘徊在3千萬元左右。雖然企業決策者制定各項拉動銷售的政策，但一直難以見效。
一位諮詢顧問通過對企業的短期調研，發現該公司產品在浙江紹興和杭州兩地的銷售額就達2千多萬元。這兩地經銷商的銷售量占公司總銷量的80%，這兩地客戶由公司老闆直接管理，銷售政策對這兩地客戶極大傾斜，隨意性很大。銷售部管理一些散戶，負責開拓新市場。因銷售資源的匱乏，政策的不配套而士氣低落，進展緩慢。銷售經理換了一任又一任，都未能改觀。
針對該症狀，諮詢顧問建議決策者對其銷售管理部門進行了調整。將銷售部改為行銷部，選拔了同行中資深的職業經理人作為全權負責人，加大資源配置力度，明確管理職責。
在行銷部中，設立市場拓展部、市場運營部與大客戶支持部三個部門。市場拓展部的工作重點對新產品推廣與新市場的拓展；市場運營部負責訂單流程的跟進與整條供應鏈的運作效率；大客戶支持部中配備了精幹的技術工程師，特別關注大客戶的綜合服務。
這種“吃著碗裡，看著鍋里，想著田裡”的行銷組織新結構，清晰了行銷部在整個企業中的職責、使命與工作方向，明確了市場開發與市場維護的節奏與資源配置，取得了良好的效果。當年銷售額5千多萬元，次年銷售額竟超過了8千萬元，企業突破了困局。
策劃性職能
除管理與服務兩項主要的職能外，銷售部也承擔有一定的策劃職能。當然，銷售部的策劃與市場部的策劃是有區別的。
從層次上看，市場部的策劃通常屬於戰略性、方向性、全局性的，而銷售部的策劃則一般是戰術性、局部性、補充性的。
從形式與規模上看，市場部的策劃一般是面對面、規模較大、專業性較強的，而銷售部的策劃則一般是點對點、個性化、小型化的。
因此，對於行銷體系較龐大、行銷區域較廣闊的企業，市場部的人力與資源畢竟有限，需要銷售部與一線團隊一起另外策劃開展一些因地制宜的、靈活性較強的、更加貼近客戶的“落地”性活動。
銷售部的策劃職能主要是銷售類、客戶關係類與配合類策劃三類。
銷售類策劃，主要是指對於銷售政策的策劃，旨在制定與規劃各類銷售政策。例如，罰款、貼息、返利（大客戶幾個點、全款幾個點），以及經銷商的讓利返利政策策劃等。
客戶關係類策劃，旨在深化客情關係。如開展客戶聯誼活動，提供資源走進客戶內部商學院，根據各區域客戶的文化風俗等因素制定相應的維護策略等。
配合類策劃，旨在配合和回響市場部戰略性策劃，通過小改革、小創造，形成“短、平、快”，有利有效的戰術性活動。如有的企業就把這樣一種“配策”職能放在銷售部，而非市場部。在銷售部設立1~2名專員，負責把把各地的經驗與成功案例，通過各地小團隊的群策群力，進行二次創新與有效實施。
銷售部的配策行為產生好效果
任何一種產品的市場推廣，都必須解決好渠道建設與銷量“落地”問題。歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，擁有500多個品牌，在100多個國家成立了品牌分部。在競爭激烈的市場中，歐萊雅不但要充分利用整體競爭優勢，還要兼顧不同品牌、不同地區的相對獨立性。例如為了更好地服務於中國顧客，更好地參與競爭，歐萊雅注重產品對中國消費者的適應性，並致力於以下幾方面工作。
（1）與蘇州醫學院聯合成立了化妝品研究中心。通過設立研究項目幫助歐萊雅了解中國消費者的特點，以生產出專門適用於中國消費者的產品。與此同時，充分掌握當地消費者的需求能促使歐萊雅及時調整產品以適應不斷變化的中國市場。
（2）由當地的市場部門全面負責產品的包裝和標籤選擇。對當地消費者而言，這保證了產品外觀的方便實用，"區域化"外包裝對中國顧客更具吸引力。
（3）由當地市場部門決定產品的價格浮動空間，儘管銷售以盈利為目標，但是靈活的價格體系更有利於歐萊雅在中國開拓新市場，對不同層次的市場採取不同的行銷策略。歐萊雅的銷售業績證明該決策的正確性。
過去10年裡，歐萊雅用於研究和發展的費用達32億美元，高於所有的競爭對手。這些研究花費使歐萊雅每三年更新近50%的生產線，平均每年申請300項專利。在不斷推出新產品的化妝品行業，這是歐萊雅的一項優勢。歐萊雅將在上海設立研發中心以加強產品的競爭力，並使之更加適合中國的顧客。
操作關鍵點
以上是銷售部各項職能內容的大體介紹，關鍵還在於如何履行好這些職能工作，真正把這些職能有效地融合到與企業行銷相關的各個環節，我們認為主要有兩個要點。
銷售部管理、服務、策劃三類職能的角色定位，分別是“婆婆”、“丫環”與“專業管家”，管理的關鍵是如何科學有效的實現三項職能的平衡，既有階段性的重點，又不偏向於哪一方。
銷售部如何在“產、研、銷”體系中發揮好平衡協調功能，實現客戶界面、一線業務界面、企業後台界面三者之間的有效對接。
