經歷
![劉長林[南方兵器裝備產業有限公司董事長、總經理]](/img/a/f91/wZwpmL4YTN4kzNykjN1kTO0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzL5YzL4czLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLyE2LvoDc0RHa.jpg)
劉長林[南方兵器裝備產業有限公司董事長、總經理]1996年7月起擔任西安崑崙工業（集團）有限公司董事、總經理，西北大學經濟管理學院兼職教授；後調到北京，任南方兵器裝備產業有限公司董事長、總經理。中國兵器裝備集團公司南方兵器裝備產業有限公司董事長、總經理。
榮譽
2001年，被國家人事部、國防科工委授予“全國國防工業系統勞動模範”稱號；2003年受到兵裝集團特別嘉獎。同年被中共陝西省委國防工委、陝西省國防科工委授予“廉勤兼優領導幹部”稱號。
報導
“過河卒”劉長林
——記中國兵器裝備集團西安崑崙工業(集團)有限責任公司總經理劉長林
文∕郭耀嵩 王寶朋 傅 宏
在陝西省西安市的兵工企業中，只要一提起中國兵器集團西安崑崙工業（集團）有限公司總經理劉長林，幾乎無不豎起自己的大拇指：了不起！他有才華，有氣魄，有膽有識。殊不知，他還有一段曲折動人的故事。
33年前，僅有16歲的劉長林進崑崙廠當了童工，這下子，便把他的命運與這個廠綁在了一起。從此，他刻苦鑽研業務技術和公關本領，先後擔任了檢驗師、銷售科長等職，為企業出謀劃策，聯繫業務，贏得了職工的贊同。但在那計畫經濟年代裡，劉長林的沉默似乎是一種牢騷。風華正茂的他，只能在那小小的工作檯前踱步人生。1996年，崑崙廠員工最不願看到的一幕終於出現了，企業負債，職工連續數月未發工資，全廠6700名員工，占60%以上離廠自謀生路，職工沒活乾，產品銷不出去，人才大量流失，廠子處於癱瘓狀態。
1996年7月的一天，上級領導來廠召開了一次別開生面的大會。會上，宣布了一項重大決策：從今天起，劉長林為崑崙廠廠長！
決議甫出，台下議論譁然：小兵卒一個，能擔起這個重任嗎？他經驗豐富，懂經營，會管理，肯定能幹好。而議論最激烈的是--劉長林終於過"河"了。
過河卒，英雄有了用武之地
上任伊始，劉長林首要任務是穩定隊伍，恢復生產，深入企業進行調研。
經過調查和與100多名員工及中層以上幹部交談，他終於找到了癥結所在：企業虧損的主要原因是機制不活、領導管理不力、觀念落後、人才流失和人員臃腫，核心癥結是改革滯後。首先，通過報紙、電台和有關新聞媒體或張貼廣告等形式，號召離廠的職工及時回廠，對擅自離廠者，限期回廠，對一些違背廠規廠紀者，給予辭退或開除處理。在很短時間內，企業就恢復了生產，且秩序井然，職工情緒高漲。
過河卒要有車的威力、馬的速度、炮的靈活
廠里穩定後，劉長林根據積累的經驗，儘快查找處理企業存在的矛盾。他認為其主要矛盾是國家對高新裝備的需求與企業科研、生產能力相對落後之間的矛盾，和職工強烈的致富願望與企業經濟效益相對低度下之間的矛盾；同時，也認識到科技、保軍、合資、存量是企業的4個優勢。在此基礎上，他親自製訂了1998-2000年3年發展規劃，即以"三個有利於"為標準，以資本經營為核心，以產品結構調整為主線，建立"一企、多制、三區、四大經濟板塊"的經營格局（多制即多種所有制形式，三區即軍品區、民品區、三產區，四個經濟板塊即軍品、民品、第三產業、合資合營企業）；改革經營管理體制，實行軍民品分線管理、分線核算，改組改造民品及三產單位，建立內部市場體系；實施開放戰略，創辦合資合營企業；3年內實現扭虧增盈。
經過3年的苦戰，崑崙廠如期實現了戰略目標。職工個人收入由3年前的年平均4300元，增加到1.1萬元。但隨著國家新的企業制度的建立和市場競爭的不斷加劇，特別是加入WTO的逼近，劉長林並沒有因此對企業現狀和自己的實施方案滿意，在第一個三年計畫尚未結束時，他把建立現代企業制度和跨越發展作為新階段的主題，於2000年底組織制定了2001-2003年兵工企業中超前的發展計畫。其核心內容是，實施產品調整、增加科技含量，最佳化提升軍品、民品、三產和合資企業四大經濟板塊，實現"四個一流"目標，即研發、生產一流的具有自主產權的高新裝備；建立國內一流的集科研、生產、商貿、服務於一體的現代化企業集團。建立完善兩級法人治理結構，組建全資、控股、參股三類子公司，構建"2+4+6"的母子公司管理模式，保持公司產銷額在億元平台上穩步增長，盈利水平不斷提高。2002年公司產銷雙雙突破1.5億元，在不含國家補貼的情況下盈利165萬元，提前一年完成了三年計畫確定的各項指標，在崑崙兵工企業史冊上寫下了光輝的一頁。
過河卒要有獻身精神，過河卒絕無退路
小卒過河，在前進的道路上不管有多大的危險，都只有勇往直前，絕無退路。
如今的崑崙公司，不管是從職工思想方面，還是企業效益方面，已經得到了上級領導和職工們的肯定，但劉長林卻不以為然，他認準的是企業發展是硬道理這個理。於是，他將國家幾年來給予的"兩費"補貼用在了興辦合資企業上；最佳化人員結構，分流下崗人員3200餘人，節約開支4000多萬元；投資百萬元培養MBA管理人員和在職研究生60人，使職工隊伍的整體素質不斷提高。
在三項制度改革時，他秉公辦事，得罪了一些人，使家屬遭受了多次襲擊，家庭蒙受了很大損失，但他始終未改變他從事企業改革發展的決心與信心。
崑崙公司作為國家重點保軍企業，保軍強軍是公司的神聖天職。如何保持公司軍品的領先地位，達到崑崙軍品、兵裝第一、國內領先、世界接軌、擁有自己的產權之目的，這一更大的難題擺在了劉長林面前。他經過一番精心策劃，先後又順利地完成了2個國家重點項目的研製及國產化、系列化工作，現已投產的項目9個，為公司帶來了數億元的收入。目前，他們正在研製的項目達12個，有些達到世界先進水平，填補了國內空白。
人心不足蛇吞象，而崑崙公司在不斷壯大的情況下，又該怎樣呢？加大資本運營和實行資本擴張。巧借健力寶名牌效應，與其合作，投資6700多萬元，僅用了8個月的時間就建起了占地60餘畝的健力寶（西安）飲料有限公司，實現了當年簽約，當年建成，當年見效，為中國兵工企業樹立了高效率開發項目超常規發展的典範，形成了獨具崑崙特色的企業集團模式。
至目前，崑崙公司創辦的合資企業已達6個，分別是健力寶（西安）飲料有限公司、華昆包裝製品有限公司、創傷醫院、聯合汽車電子有限公司、崑崙汽車電子有限公司和唐興汽車專賣店，總投資6.95億元。其中，公司投資7428萬元，安排就業人員達1000多人，截止2002年底，已收回投資7115萬元。
劉長林曾這樣認為，在決策上，雖自己的主見占據一定地位，民主作用也是成功的關鍵因素之一。因此，他廣泛征取職工意見，對領導幹部每年至少進行一次民主測評。在1997年以前的民主生活會上，劉長林因脾氣不好，對職工關照不夠，受到了職工的批評。為此，他好好反省自己，總結教訓。從1998年以來，他在民主評議總評中，一直保持第一名。1999年被省政府評為國慶50周年閱兵裝備工作突出貢獻先進個人，1999和2000年，劉長林連續2年被評為西北兵工局勞動模範，2001年榮獲全國國防科技工業質量先進個人、兵裝集團公司現場管理先進工作者稱號。2003年元月，他受到了兵裝集團公司特別嘉獎，同時他還完成了在職研究生的學業，被西北大學經濟管理學院聘為兼職教授。
