![劉崢嶸[德國朗盛集團全球人力資源總監]](/img/2/828/nBnauM3X1MjM2YTOyATOxMDN0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzLwkzL2QzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLwE2LvoDc0RHa.jpg "劉崢嶸[德國朗盛集團全球人力資源總監]")
人物軼事
歐洲企業中管理職位最高的中國人——當劉崢嶸獲得這項“殊榮”時，年僅37歲。因為擔任德國朗盛集團全球人力資源總監，從而成為首位占據世界商業公司高層職位的中國大陸人士，並一夜之間成為了人們關注的焦點。有人說，劉崢嶸不僅是中國學子的驕傲，他的工作還具有時代象徵意義——將中國式活力注入德國公司，並將德國式的嚴謹引入中國的管理領域。
人物經歷
巧合進入拜耳
進入大學後，他試圖出國。“每個人都在談論GRE和托福”他說。但是當時美國收緊了對中國學生的簽證，劉崢嶸只得轉向其它地方。1997年，幾乎不會說一個德語單詞的他在德國科隆大學獲得教育學、政治學及英美研究碩士學位。
在德國留學期間，他努力學習，並通過教中文來維持生活。1998年，他的一個學生在德國大型聯合企業拜耳的中國區擔任負責人，他給在北京公司的劉崢嶸提供了一個職位。6年後，朗盛公司（從拜耳拆分出來的化工集團）把他調回德國管理人力資源部。
實力書寫傳奇
2004年，劉崢嶸被任命為朗盛公司（Lanxess）人力資源部負責人，負責代表公司與工會進行重要談判。他碰到的第一個談判就極具挑戰性。朗盛自從去年1月從拜耳拆分出來後，只有一些低利潤、低增長的化學業務。由於公司竭力將成本削減1億歐元（合10億元人民幣），劉崢嶸必須說服工會接受1000個工作崗位的削減。更讓德國工人敏感的是：公司還希望把部分生產轉移到中國。談判進行了4個月，而且常常持續到深夜。但是劉崢嶸最終贏得了工會。
管理人力資源
除了打艱苦戰，劉崢嶸更願意站在公司整體戰略的高度看待人力資源部的工作。他提出的第一條措施就是改變公司原來的人才戰略：人力資源部不再負責人才資源管理，而轉為站在經理人背後提供他們需要的管理他們下屬團隊的政策和體系。剛開始時公司內部的經理非常不習慣這種做法，因為這意味著他們要自己決定下屬員工的任務分配，對員工進行年終考核並最終決定每位員工除了公司普遍分紅以外的年終獎金份額。這大大改變了公司從前只依賴數據來決定獎懲員工的做法。但是時間長了，這種理念的人性化色彩讓廣大員工深受其益。因為擁有了相對廣闊的自主空間且不需要出面做令人不愉快的決定，經理人也在這一政策下找到了作為管理者的價值和樂趣。劉崢嶸解釋說：“管理人力資源好比置身球場。這是經理人的球，我們把球位給他們，但是射門要他們自己來射。”
劉崢嶸還很重視培養員工對企業的信任度。他說：“信任是最有效的控制。你給員工信任，得到的回報應該是絕大部分員工的信任。”儘管剛開始時，公司下屬和其他部門對他的理念都不是很理解，但是朗盛公司這種“以信任為基礎的人力資源政策”很快就收到了成效。它在德國之外的化工市場的人員流動的比例總是比當地人員流動的比例要低40%到50%。一般外商投資的企業每年的人員流動是10%到12%，但是朗盛在過去兩年之內卻一直保持著5%到6%的比率。這種低於市場平均流動率的員工流動是一種健康的流動。
給中國學子建議
劉崢嶸在中國接受了十幾年的傳統教育之後又去了德國念書，因此他對東西方的教育現狀有著切身的體會。在被問到德國教育系統的優勝之處時，他說：“德國整體的教育體系是注重思考，注重辯論能力，注重個人的判斷力。”他認為中國學生在這一方面不如德國學生。這給他們的創業帶來很大的桎梏。但是同時他也認為中國年輕人的“好奇心”可以彌補自身思維方面的缺陷。
劉崢嶸說，中國企業要走向國際化，其中最關鍵的因素是“人，人才的儲備和人才的質量。”在他看來，中國出來的經理人、學者專業素質非常高，但在管理的素質上，整體卻比較弱。而對於一個跨國企業的高層管理層來說，除了要求很高的專業素質和很強的管理技能之外，對於其文化素質的要求也是非常高的。這正是國內管理者身上最弱的環節。
劉崢嶸說，年輕人若想闖出一番事業，就千萬不要有浮躁心理。事業這個東西不是一個一百米的賽跑，事業是一個馬拉松。千萬不要一年兩年之內落後於別人，而慌了手腳，亂了陣腳。
