利潤觀預算的優越性
這種預算模式，不僅有助於提高所有者和經營者對公司計畫和控制能力，改善經營管理來影響公司股價，實現公司價值最大化，而且有利於解決公司委託代理問題，提高信息披露的有用性。
1、將預算與企業的戰略銜接起來
追求利潤是公司經營的基本目的之一，公司戰略歸根結底是為了保持或增加公司的盈利能力。在兩權分離的情況下，所有者的利潤追求不一定是管理當局的目的和方向；而利潤觀起點論的預算模式可以在目標一致的最大可能限度內保障管理當局的經營決策、對公司戰略的設計和實施符合所有者的利益。
2、強化公司各個層次的經營管理
按照杜邦法的思路，每股收益綜合而詳細地反映了公司的經營狀況。實際上，在杜邦分析法下給出的是投資報酬率，增加負債率就可以得到權益資本報酬率，進而得到每股收益數據；反之，從每股收益推出投資報酬率，該指標經過杜邦分析法的層層分解後，各指標所組成的體系就與公司經營的各方面息息相關，通過控制每股收益就可以控制整個公司的經營活動。通過對財務指標體系經常的預測、反饋對比分析，可及時為公司的高層管理者提供資產運營、財務狀況的反饋信息。
3、順應資產經營的趨勢
以每股利潤為預算的起點，內在地強調公司經營結果必須達到資產提供者最低投資報酬率（資本的機會成本）的要求，否則，所有者就會採取各種形式撤走資本。
4、有助於解決信息不對稱的委託代理困境
在我國，公司的財務預算由董事會編制，由股東大會批准，由總經理為首的管理當局負責執行。預算管理涉及三方主體，且三方的利益考慮和掌握的信息都不同，管理當局有更大的管理內部信息，董事會次之。如何通過預算管理降低信息不對稱，協調各方利益關係，達到價值最大化？利潤觀起點論的預算模式提供了通過每股收益藉助市場力量的思路。每股收益是證券市場的一個基礎性的財務指標，它直接到上市公司的股票走勢。股票價格的變動直接反映著公司執行預算，加強經營管理的效果，從而在一定程度上反映了公司管理當局的經營行為，對其造成外在的壓力，促使其為實現股東利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理當局也有通過每股收益引致股票價格變化表明良好經營的動機，這都有助於緩解信息不對稱導致的委託代理困境。
5、有利於與財務報告體系銜接，增強信息有用性
隨著所有者對公司經營信息需求的增強和資本市場信息披露的規範，財務預算的披露就十分突出。在證監會要求所有上市公司均做盈利預測披露的情況下，對財務預算的信息需求不迫切；隨著監督規範僅要求在配發、增發、發行可轉債時強制披露盈利預測信息，財務預算的披露就顯得格外突出。因為監管部門要求，凡在股東大會上提及財務預算的，也必須在股東大會決議中披露，這導致只在董事會上討論財務預算成了普遍做法。我們認為，將利潤觀起點論的預算公開披露，可以增強財務信息的前瞻性、及時性和明細化，保護中小股東利益，為外部決策者提供更有用的信息。在期初編制的預算報告中的三張預算報表所提供的信息顯然有助於對公司年度經營情況進行預測，從而分析股票價格，決定是否購買或持有。在期中，將定期或適時取得的預算實際進度報告或實際的三張報表與預算比較，確認差異並予以公開披露，為實現預算提供了保障，為外部會計信息使用者提供了基於期初預算所做決策的修正信息，從而及時調整自己的行為。與此同時，這種預算的數據結構與公司的組織結構是一致的，每一層次的單位或個人都對應著一定的明確數據，與其權利和責任相聯繫，從而使財務報告明細化。
利潤觀預算的可行性
利潤觀起點論的預算模式在西方已開發國家早已盛行，它給了決策者更大的決策空間和視角，有助於協調管理層和所有者的利益關係，促使公司經營活動與公司價值最大化相一致。在我國，一般是以銷售為預算起點，且大都不太成功。隨著資本市場的，公司治理結構的完善，以利潤為起點的預算模式將更有適用性。實際上，邯鋼經驗就是一種利潤觀起點論的預算模式的成功運用。邯鋼經驗可概括為“模擬市場核算，實行成本否決”，運用倒推法確定目標成本，即單位產品目標成本=（市場價格-目標利潤）；在市價外在確定前提下，首先確定目標利潤才可確定單位目標成本，在預算編制上實際就是一種利潤觀起點論模式。
利潤觀起點論的預算模式的基本思路是，預算編制從選擇投資報酬率、利潤水平或每股收益開始，且這種選擇由所有者與經營者分別進行，通過既定的程式協調決定，增強其可執行性。經營者依據協調後的指標成本總額和產品數量，拓展為包括成本預算在內的利潤預算，與現金預算、資本預算一起構成全面預算。
進入20世紀80年代以後，我國引進西方財務管理、管理會計和企業管理的教科書。這些教科書又一律主張預算編制應該從銷售或從確定銷售數量開始(可稱之為"銷售觀預算")。我國學術界完全接受了"銷售觀預算"的觀點,但就我所知,我國企業預算管理實務上成功套用這種觀點的案例並不多多。我們認為,這兩種預算觀念無論在理論還是實務上都有局限性,不適用於現代公司制企業(或簡稱公司)。現代公司預算 制的起點應該是"每股收益"(EPS)或利潤,我們不妨稱之專 "利潤觀預算"。"利潤觀預算"的確立不僅有助於充分發揮會計和財務在企業經營管理中的作用,而且有可能解決財務報告缺乏 前瞻性、及時性和明細化問題。
利潤觀預算的形成
預算觀念的形成依賴於經濟體制和所有制結構,"利潤觀預算"最適合於兩權分離的現代公司,而且在邏輯上,兩權分離程度越高的公司越應該採用"利潤觀預算。"
20世紀80年代以前,我國實行計畫經濟,無論是企業之間的供需關係,還是生產者和消費者之間的供需關係都不是經過市場、而是經過國家計畫部門統一調配來實現的。整個國家是一個大公司,每個企業事實上是一個"生產車間",整個國家並不存在市場,此其一;其二,當時,我國一方面生產能力低、技術落後,造成供給短缺,另一方面巨大的人口基數以及無限制的人口生育又造成對社會物質產品的巨大需求,所謂"先進生產關係和落後的生產力之間的矛盾",企業生產什麼都有人需要,生產多少都能"銷售"(統一調配)多少,生產決定"銷售",而利潤也無非是國家計畫部門計畫安排的結果。在這種情況下,類似於預算的"生產技術財務計畫"編制的起點當然是生產或產量確定。只要生產"搞定了",其他則全部"搞定"。這是"生產觀預算”的基本條件。
與"生產觀預算"相反,"銷售觀預算"以一個競爭性的市場為前提,銷售決定生產,生產決定設備物料採購和人力聘用, 決定籌資和投資。從預算編制的流程看,這就是從銷售預算開始,依次編制存貨和產量預算,材料、工資和製造費用,銷售費用及財務費用和管理費用的預算,直到最後的利潤預算和現金預算。也就是說,對"銷售觀預算"而言,只要銷量定了",其他則全部"搞定"。我國從20世紀80年代開始 取消統一調配的產品種類,現在已全部放開,無論是國有企還是民營企業都正在承受著越來越大的市場競爭壓力;同時, 近幾年生產能力提高迅猛,而社會消費相對滯後,市場供過求.形成所謂消費者市場。在這種條件下,我國企業採用"銷獸觀預算"似乎有相當充分的現實根據。 但必須指出"銷售觀預算"隱含著兩項假設:(1)企業或企 經營者作為預算編制者具有強烈追求無限利潤的動機一一其惟一限制是銷售,因而銷售才成為預算的起點;(2)銷售與利潤的增減變化具有一致性，換句話說,與被確定的銷售量(額)相 對應的利潤在當時限定的條件下應該是最優的,否則以銷售為起點的預算就失去了實際意義,因為企業經營的根本目的是追求利潤。不言而喻,滿足這兩項假設條件的或者說適合使用"銷售觀預算"的就只有獨資企業(當然,也可包括合夥制企業),因為主業一般是所有者和經營者(或預算編制者)二位一體。對公司而言,問題截然不同。因為典型的現代公司的主要特徵之一是所有權和經營權(即兩權)相互分離,公司所有者處於企業之外.並不直接參與企業經營活動,而對公司不具有所有權的經營者卻直接經營公司並編制預算。公司所有者當然追求利潤,而 經營者就不一定像公司所有者那樣在任何條件下都去追求利潤,因此,這樣的兩種情況常常難以避免,即銷售的增長導致利潤的下降和當可以通過開拓市場增加利潤時而不去開拓。前者的例證是我國相當一部分外貿企業,虧本出口,不僅使自己瀕臨倒閉,而且給銀行造成很多"爛賬"。後者的例證是我國中小國在企業,改革初期,其資金、技術、人才甚至市場都比民營企業有顯的優勢,但後來基本上是被民營企業所擊垮,原因之一是沒有守住和開拓市場。彌補市場經濟條件下公司採用"銷售觀預算”的缺陷，是我們主張實行"利潤觀預算"的主要論據之一。 公司實行"利潤觀預算"的另一個重要論據在於"每股收益"具有豐富的內涵。首先,按照統籌計分卡的思想,每股收益既反映股東利益又與公司的願景和戰略相聯繫。當然,不滿足客戶需要、沒有最佳化的內部業務流程不
可能取得使股東滿意的每股收益,但這仍然是手段與目的的關 系,而且在邏輯上公司不可能犧牲股東利益去滿足顧客需要（除非公司已造成過錯)。其次,按照"社邦分析模型"的思想,每股收益綜合而又詳細地反映了公司的經營狀況。杜邦分析模型直接給出的是投資報酬率(ROI),而不是每股收益。實際上,在分析模型上增加負債率因素就可以得到權益資本報酬率,,進而得到每股收益數據。同理,我們也可以從每股收益推導到ROE,再到ROI,最後到整個公司經營活動。第三,實證研究證明每股收益與證券市場中企業股票價格之間存在正相關.每股收益的變動影響股票價格(Ball and Brown,1968; 2ldy,1998)。第四,將上述三點綜合起來,我們可以說每股收益也反映公司在證券市場上對資本的競爭能力,也就是說公司在需要資本時是否能夠順利籌集到很大程度上還要看公司股票的預計每股收益。值得注意的是,對現代公司來說,資本競爭與市場競爭、技術競爭、人才競爭一樣重要。 公司實行"利潤觀預算"的再一個論據在於它符合委託一代理理論分析模型(餘緒縷等,1996)。預算是公司所有者和經營者之間的一種"契約"。在這種契約中,利潤不是惟一內容但不可能不被放在首位,而且只有這樣,才能彌補"銷售觀預算"的不足。二由於所有者對利潤的追求是無限的,在邏輯上可能發生所者要求的利潤在數量上超出可能的銷售所提供的利潤。在這種情況下,可行的辦法只能是按銷售來壓縮利潤,但這種壓縮並不意味著又回到"銷售觀預算",因為這種壓縮是,有限度的,即不能低於最低技資報酬率(MRR)的要求,否則,所有者就會採取各種形式撤走資本。有趣的是,按照委託一代理理論,所有者和經營者之間的信息不對稱通常表現為經營者總是比所有者掌握有更多的私有信息(Private Information),換句話說,如果所有者和經營者都是理性的,所有者最終要求的利潤必須得到經營者的認可.這樣,通過預算確定的利潤在數量上不是超出、而是達不到可能的銷售所提供的利潤。最後預算究竟編制在什麼水平,首先取決於所有者如何為經營者設計以預算為基礎的激勵制度。如果該激勵制度不能消除所有者與經營者之間的信息不對稱,又取決於所有者和經營者雙方在預算編制過程中如何博弈。
利潤觀預算實務
國內外企業預算管理實務上,有證據表明"利潤觀預算"套用相當廣泛,而套用"利潤觀預算",對所有者來說關鍵是選擇一個投資報酬率;對經營者來說既要選擇投資報酬率又要將按選定的投資報酬率計算的利潤細化為公司成員的業績指標。
我國現代企業管理始於新中國成立。儘管我國企業一開始就是兩權分離,具有公司性質,但我國當時照搬原蘇聯模式,實行中央集權式的企業管理體制,企業經營並不重視利潤。我國企業開始重視利潤並將利潤與企業職工利益聯繫起來是在1958年家對國有企業實行利潤分成制度,後因文化大革命中斷。1978年四川省恢複利潤分成制度並很快推廣到全國。1981年以後國有企業又實行企業承包,承包內容主要是利潤,國家獲得固定利潤數額,超額部分則歸經營者(承包人及企業職工)、或者按比例在國家和經營者之間分配{吳敬瑾等1993)。1984年我國國企業完成"利改稅",但企業承包的性質迄今並未改變,有些企業稅利一起承包,而另一些企業則承包稅後利潤。這裡需要指出的是:當我國國有企業實行利潤分成和承包制時,利潤觀預測'就已經產生了,並不是今天的臆斷。不同的是:有些企業將承包的利潤或目標利潤,按組織層級、單位和個人細化,形成系統而又詳實的利潤預算或計畫,但其餘企業僅僅確定一個利潤預算的總數。對於前者,"甘苦鋼經驗"可以給予一定的說明。
“邯鋼經驗"(於增彪等,1998;2001)是那邯鋼公司在我國過去50多年來企業成本管理積極成果的基礎上創造,稱為"模擬市場核算,實行成本否決"。"邯鋼經驗”作在為成本管理的經驗實際生也可以說成是成本預算管理的經驗，成本自標制定和分解的過程正是成本預算編制的過程。由於邯鋼經驗"的一項重要內容是用"倒推法"確定目標成本,因此成本預算的編制過成只不過是利潤預算的一個部分,具體體現了"利潤觀預算"。邯鋼確定目標成本的公式是:
集團銷集收入-集團目標利潤-集團總部費=集團目標成本
此外,對上市公司來說,所有者與經營者通過證券市場連線起來,如果證券市場以投資者而不是投機者占主導地位,每股收益及其引發的股價變化必定為所有者或投資者所關注,從而所有者必定對公司每股收益產生預期或要求。作為經營者,其經營計畫或預算的編制必須反映所有者的這種預期或要求,併力求在實際經營過程中予以實現。我國《公司法》規定:有限公司的董事會制定財務預算,股東大會批准財務預算,以總經理為首的公司管理當局執行財務預算。我國上市公司實際運作尚不規範,但如果董事會真的代表股東,而股東投資真是為了賺取利潤,那么按《公司法〉運作的上市公司的財務預算的編制不可能不以利潤或每變收益為起點。可能的問題僅僅在於是長期利潤還是短期利潤。同時,如果總經理的個人利益與預算執行結果特別是利潤或每股收益有關,作為預算執行者,他不可能完全被動,他會主動預測一個利潤或每股收益的數據。該數據可能等於也可能不等(甚至常常低於)董事會擬定的數據。這時需要按照既定的程式進行協調,並按照協調後的數據編制預算。為了實現預算,總經理通常將預算指標按照層級、單位和個人分解,將自己承擔的壓力和責任傳遞給公司所有成員。
綜上所述,在兩權分離的企業中,預算的編制是從選擇投資報酬率、利潤水平或每股收益開始,但這種選擇由所有者和經營者分別進行,需要既定的程式予以協調。經營者根據協調後的投資報酬率、利潤水平或每股收益計算利潤從而成本的總額和單位產品數額,並拓展成包括成本預算的利潤預算。當然,所謂的預算並不僅僅是包括利潤預算,還包括現金預算和資本預算,是全面預算的概念。之所以沒有全部地予以論述,主要是因為在實務上現金預算是利潤預算編制的副產品;資本預算屬於長期計畫範圍，有專門的編制方法,一般需要單獨討論,而且當年資本預算中的支出部分已經包括在當年現金預算中的現金支出部分。
