分品系成為輕卡行業熱點
所謂分品系行銷，就是按照產品品系的不同，將產品分批次、有重點地向專營方向發展的一種銷售模式，或者說，分品系行銷是對不同檔次的產品實施分網銷售。這種現象已經由來已久了，從1999年開始，北汽福田就引入了分網行銷的模式。2003年初，福田率先實行分網銷售，2005年提出網路柔性化的分銷理念，對福田9個子品牌、1700多個分銷網點進行了整合。在輕卡方面，福田奧鈴定位於高端，時代輕卡定位於中低端，二者之間不存在競爭關係，保證了銷售網路分工明確。
隨後，各輕卡企業也陸續實施分品系銷售。2008年12月，江淮輕卡完成了產品品系的整合，形成帥鈴、威鈴、駿鈴、康鈴、好運5大子品牌。2010年，江淮輕卡行銷部門重點實施分品系行銷，在該5大子品牌基礎上，通過擴充產品線，全面整合為高端輕卡、江淮鈴、江淮好運三大品系。
2009年12月19日，東風股份發布了最佳化、細化後重新定位的輕卡品牌戰略，其中增加了高端產品線和低端產品線：以東風凱普特作為高端品牌，定位為現代物流驅動力；品質型產品品牌命名為東風多利卡，定位為貨運專家；低端價格型產品命名為東風福瑞卡，定位為用戶的創富主力軍。
分品系擴大覆蓋面
有因才有果。各廠家不約而同地選擇分品系行銷，正是被其優勢所吸引。我國市場層級豐富，地區之間發展不平衡，用戶需求多樣化，不同產品在開拓市場的過程中也有所差異；同時，廠家不斷推出新產品，在銷售、備件、網路開拓過程中難免產生干擾。在這種情況下，分品系既可以滿足市場區隔需求，又可以讓產品序列更加清晰，還可以讓經銷商在某一個細分領域精耕細作。
事實證明，分品系行銷對產品銷量的快速增長起到了很大的作用，福田就是一個例子。作為較早開展分品系行銷的企業，近年來北汽福田的銷量快速增長。數據顯示，2005年，福田銷售汽車31萬輛，2006年達到34.5萬輛，2007年增至40萬輛，2008年增至40.5萬輛，2009年銷量增至60萬輛。分品系行銷也為江淮帶來了好處。2009年，江淮配合國家推動的“汽車下鄉”政策，進行“好運”輕卡的針對性行銷，取得明顯成效，“好運”輕卡銷出5萬輛，而2008年僅銷1萬多輛。
品系一般是按照高、中、低來劃分，通常根據軸距、發動機功率或者不同的駕駛室來區分。分品系的思路是對的，這樣可以拉開產品層次、加寬產品線、擴大產品覆蓋面，同時，廠家還可以擁有更多的經銷商，增加經銷商的庫存，從而使銷量得到提升。當然，廠家也會臨時給一些政策來幫助經銷商消化庫存，比如促銷、廣告等。
各方反應
不過，分品系雖有種種好處，但對於輕卡經銷商來說，分品系的滋味可以用“五味俱全”來形容。不能把品系分得太細，廠家都在追求占有率，都想多發展經銷商，但是也要保障經銷商的銷量。如果細分到經銷商的銷量都得不到保障，加之輕卡的利潤又薄，經銷商賺不到錢，市場就做不起來。比如某品牌某型號的輕卡分為寬體和窄體，各有一個名字，但實際是一個產品平台，兩者沒有本質區別。
在這種情況下分品系銷售，兩家經銷商的壓力都會增大，這就加十了經銷商之間的內耗。當同品牌經銷商自相殘殺時，怎么有精力研究如何與其他品牌競爭呢？有些老牌經銷商下了很大功夫為某個品牌打出了一片市場，結果劃分品系，市場增加了新經銷商，老經銷商就會很難受。現在輕卡的品牌很多，沒有一個品牌能夠壟斷市場，產品同質化又越來越嚴重，品系細化到何種程度需要廠家綜合考量。
實施分品系行銷不能盲目草率，它考驗企業的品牌塑造能力、資源配置能力和差異化服務能力。在分品系行銷的情況下，產品既要講求內涵的一致性，又要講求外延的差異性。福田、江淮等企業的不同品系的產品，既有共同特點，又有針對不同市場的差異，這才使得分品系行銷有必要開展。另外，分品系行銷對應的財務制度、考核制度、管理許可權等方面的變革，同樣需要企業積極面對。在實行分品系行銷後，可能出現縱向的品系負責制度與橫向的職能部門框架交叉管理的問題，這些都是多品牌管理、項目負責制運作等公司治理模式中普遍遇到的難題。能否解決這些問題，是對輕卡企業品牌管理能力的一大考驗。
同時，企業在分品系的同時也要密切關注市場行情。2011年輕卡市場比預想的要差，雖然市場總體規模不會變，但是銷售節奏與往年有所不同。往年過完春節銷量立馬上漲，但是2011年並沒有出現這種情況，由於2010年‘汽車下鄉’政策結束，用戶趕在年底買車，從而提前透支了2011年的市場。2011年優惠政策取消，肯定會對輕卡用戶的購買力帶來影響。
如何在分品系行銷模式下開展服務也需要廠家重點考慮。隨著汽車消費刺激政策的陸續結束，除了要繼續加大力氣開拓市場外，還應該重點做好服務保障工作。如果做好市場開拓和服務保障工作，市場前景還是比較樂觀的。
