企業變革能力的衡量
1.變革的態度。變革的態度主要關注的是, 企業是以一種積極的態度或者是消極的態度來應對環境變化的問題。這裡涉及到企業的文化, 即企業是處於不斷變革的文化、還是努力維持現有的企業運作架構的問題。企業的應對層次分為三類：被動式變革、預測式變革和領導式變革, 很顯然, 這可以說也是一個態度的問題。因此在一個企業里, 變革的態度至關重要, 它反應了一個企業對於變革的準備程度。如果我們確定以10分來衡量一個企業總的變革能力, 那么企業變革的態度將占20%的比例。2.變革的創新度。變革的創新度是指一個企業在變革的過程中是採用其他企業已經使用過的成熟的措施, 還是根據環境的變化和企業自身情況進行創新。例如在薪酬激勵方面, 期權制度就是很好的一個變革創新。變革的創新度要求企業在變革的過程中不要人云亦云, 要在制度、管理等方面有所創新。企業變革的創新度在企業的變革能力指標體系中應占有20%的比例。
3.變革的維度。變革的維度就是企業變革的內容層次的問題。它分為公司層次、功能層次和業務層次三方面的內容, 公司層次的內容包括企業戰略前景規劃、企業組織再設計、企業價值流再建、企業工作流程再設計等方面的內容, 在整個變革的維度中處於中心的位置。功能層次指與財務、行銷等具體職能部門相關的變革活動, 而業務的層次則與具體的產品相關, 包括業務的增減組合等內容。變革的維度是一個企業變革的內容的協調和整合的問題。在整個變革的指標體系中其比例應為20%。
4 .變革的速度。海爾的老總張瑞敏曾經說過這樣一句話:“與國外跨國企業相比, 我們的規模, 技術等各方面差距都很大, 唯一的優勢就是變化的速度。”這說明變革的速度已經為越來越多的企業所重視。英特爾公司的自我淘汰式的變革實際上是一種速度上的競爭, 在一個技術革新周期、產品生命周期越來越短的時代里, 變革的速度至關重要。在整個變革能力指標體系中變革的速度所占的比例為20%。
5.變革的靈活性。變革的靈活性是指企業在變革的過程中能根據環境的變化狀況適時地作出相應的反應。許多企業採用了漸變式和激變式兩種方法進行組合方式的變革, 這實際上是一種變革靈活性的表現。而在企業變革的層次上, 成長期的企業和成熟期的企業的變革內容層次明顯不同, 需要企業在進行變革時靈活對待。變革的靈活性所占的比例為10%。
6.變革的領導與組織能力。許多企業也曾想通過實施變革來擺脫困境, 也曾制定過比較完善的變革計畫, 但在實施過程中由於對變革的難度和阻力考慮不周, 變革的領導與組織能力有限, 結果是很多好的變革措施落不到實處, 變革的效果自然大打折扣。因此變革的領導與組織能力也應該被納入衡量企業變革能力的指標體系之中, 其比例為10%。
企業變革管理能力的塑造
首先，要明確企業的使命和核心價值觀。絕大多數的人都不喜歡整天生活在不確定性之中。在變革時，讓參與者明白什麼東西不變是非常重要的。對於一個企業來說，長期目標、短期目標、經營策略、組織結構、企業領導等都是可能頻繁發生變化的，但企業的使命和核心價值觀是不應頻繁變化的。當重大變革來臨時，它們會起到維繫組織的作用。其次，要建立開放式的信息溝通系統，尤其是企業內部人員與外部市場環境之間的信息溝通渠道要暢通。這樣做能確保企業內部人員的思想不與外部市場脫節。當外部市場變化時，企業內部相關人員會自動生成部分變革原動力，減少變革的阻力。這個信息系統同時要起到變革預警機制的作用。
第三，是培養企業內部社會資本，即人與人之間及企業與人之間的信任。單個變革不可能讓每個團體都同時平均受益，更多的情況是讓一部分人短期先受益，並通過一系列的變革從長期確保每個人的最根本利益。在這樣的情況下，員工之間、企業與員工之間的信任尤為重要。沒有足夠的信任，就沒有人願意承擔給予別人先發優勢的風險，變革只能採取平均主義的方式而限制了變革效率。
第四，要注意選拔有變革精神的人員配置在中高管理層上。有一個二六二原則講得很好：對任何變革來說都有大約20％的人支持，20％的人反對，剩下60％的人觀望。變革的關鍵是要使支持變革的20％的力量強大，以這20％的強大力量去影響和爭取60％的中間派，如果中高層領導都在這20％的支持變革的人群里，那么變革成功的可能性就會大大增加。所以在選拔中高層領導時，應注意他們過去在變革中的表現。一般來說，這方面過去的表現是其未來表現的良好指針。
最後，要注意使組織設定具有靈活性，即易變。比如說，過分細化的組織結構及涇渭分明的職責分工會使企業變革難度增大，而採取跨部門小組等方式就會靈活得多。這對企業中高層領導的思想意識及管理技能都提出了更高的要求。
