競爭地位的類型
根據阿瑟·D·利特爾諮詢公司的觀點，一個公司在其目標市場中有六種競爭地位：
（1）主宰型。這類公司控制著整個目標市場，可以選擇多種競爭戰略。
（2）強壯型。這類公司可以單獨行動，而且能穩定其長期地位。
（3）優勢型。這類公司在一定的戰略中能利用較多的力量，並有較多機會改善其競爭地位。
（4）防守型。這類公司經營現狀較好，能繼續經營，但發展機會不多。
（5）虛弱型。這類公司經營現狀不佳，但仍有機會改善其不利地位。
（6）難以生存型。這類公司經營現狀差，而且沒有機會改變被淘汰的命運。
企業競爭地位分析
利用價值鏈、戰略成本分析和基準化超越等工具來確定一個公司的成本競爭力是很有必要的，但是並不夠。還必須從更廣泛的角度來評價公司的競爭地位和競爭強勢。必須要考察的問題有：（1）如果現行的戰略繼續執行下去的話（允許做一些細微的調整），那么，公司的市場位置將會改善還是將會惡化？（2）在每一個行業成功關鍵因素以及競爭強勢和資源能力的每一個測度指標上，公司相對其關鍵競爭對手的排名如何？（3）公司目前是擁有相對競爭對手的優勢還是劣勢？（4）在已知的行業變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛其市場地位的能力如何？
下表列舉了表明公司的競爭地位式上升還是下降的指標。但是，公司的管理者所需要做的不僅僅是確定競爭改善或下降的領域。他們還必須判斷公司相對關鍵的競爭對手來說擁有競爭優勢還使競爭劣勢，公司的市場地位和業績水平在現行的戰略下世會改善還是會惡化。
| 競爭強勢的信號 | 競爭劣勢的信號 |
| 重要的資源優勢，核心競爭能力和特異能力 | 面臨競爭劣勢 |
| 在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力 | 競爭對手正在奪取自己的地位 |
| 很強的市場份額（或行業第一的市場份額） | 缺乏財務資源 |
| 領先開拓型或特異戰略 | 在顧客中的聲譽正在下降 |
| 客戶群增大，顧客種程度提高 | 產品開發和革新能力步入後塵 |
| 所在的戰略群注定要失去地位 | |
| 居於有利的戰略群之中 | 在有很多市場機會的領域裡能力很弱 |
| 在有吸引力的細分市場上有著很好的地位 | 成本很高 |
| 差別化很強的產品 | 規模太小不至於成為市場的一個主要因素 |
| 成本優勢 | 所處的狀況不能很好的應付市場威脅 |
| 平均水平之上的利潤率 | 產品質量很差 |
| 平均水平之上的技術和革新能力 | 在關鍵的領域裡缺乏技能、資源和競爭能力 |
| 具有創新精神和企業家精神的管理隊伍 | 比競爭對手的分銷能力要差 |
| 居於能夠利用新興市場的機會的位置 |
公司的管理者對公司競爭強勢的評價可以從這一步開始：運用基準化超越技術將公司同行業的競爭廠商進行比較，比較的項目不僅僅是成本，還有如下一些重要指標 --產品質量，客戶服務，顧客滿意度，財務強勢，技術技能產品周期時間（新產品從設計構想到市場化的速度有多快），是否擁有對競爭有重要意義的資源和能力。對各項活動的成本進行標桿定位和確定最佳的慣例還不夠，一家公司應該在公司業務所在戰略上和競爭上有著重要意義的層面同競爭對手進行標桿學習。 確定一個公司的競爭地位有多強大的一個最有效的途徑使用數量的方法來評估公司在每一個行業成功因素和每一個重要競爭能力和前在競爭優勢指標上是比緊密的競爭對手強還是弱。評價競爭強勢的大部分信息來自於這以前的各個分析步驟。行業和競爭分析揭示了行業中各個公司關鍵的成功因素和區別行業成功者的重要決定變數。競爭對手分析和基準化超越的數據實際上提供了判斷關鍵競爭廠商強勢和能力的信息。
第一步是列出一系列行業的關鍵成功因素和競爭優勢和劣勢最有力的決定變數（6-18個變數通常就足夠了）。
第二步就是給每一個強勢指標對公司極其關鍵競爭對手進行評分。評分賦值最好從1到10 ，不過，如果所需信息很少，從而採用數據評判會帶來錯誤和步準確性，那么，就可以採用強（+）、弱（-）和相等（=）的評分等級。
第三步是加總各個變數的評分，得出每一個競爭對手的競爭強勢的得分。
第四步是做出關於公司淨競爭優勢或劣勢的結論，同時對公司的那些最強或最弱的各個領域的強勢指標做出更具體的指示。
下面包括了兩個競爭強是評價的實例。第一個採用的是不加權賦值。在不加權賦值的情況下，每一個關鍵的成功因素和競爭強勢指標都被認為是同等重要的（這是一個很值得懷疑的假設）。任何一家在給定的指標上得分最高的公司都被認為在這個指標上有優勢，其優勢的規模反映在該公司在這個指標上的得分和其他公司在這個指標上的分的差值。加總一個公司在所在指標上的得分就得到了公司的總強勢的分。公司的總得分越高，它的競爭地位就越強。公司的總得分和低值得分競爭對手的得分之間的差值越大，它的淨競爭優勢就越大。ABC公司的總的分為61分，他相對於競爭對手4（得分為32分）的競爭優勢就比相對於競爭對手1（得分為58分）的淨競爭優勢要大。
| 關鍵成功因素/強勢指標 | ABC公司 | 競爭對手1 | 競爭對手2 | 競爭對手3 | 競爭對手4 |
| 質量/產品性能 | 8 | 5 | 10 | 1 | 6 |
| 聲譽/形象 | 8 | 7 | 10 | 1 | 6 |
| 製造能力 | 2 | 10 | 4 | 5 | 1 |
| 技術能力 | 10 | 1 | 7 | 3 | 6 |
| 特約經銷商網路 | 9 | 4 | 10 | 5 | 1 |
| 新產品革新能力 | 9 | 4 | 10 | 5 | 1 |
| 財務資源 | 5 | 10 | 7 | 3 | 1 |
| 相對競爭地位 | 5 | 10 | 3 | 1 | 4 |
| 客戶服務能力 | 5 | 7 | 10 | 1 | 4 |
| 不加權強勢評分總和 | 61 | 58 | 71 | 25 | 32 |
B：加權競爭強勢評估 賦值： 1=非常弱； 10=非常強
| 關鍵成功因素/強勢指標 | 權數 | ABC公司 | 競爭對手1 | 競爭對手2 | 競爭對手3 | 競爭對手4 |
| 質量/產品性能 | 0.10 | 8/0.80 | 5/0.50 | 10/1.00 | 1/0.10 | 6/0.60 |
| 聲譽/形象 | 0.10 | 8/0.80 | 7/0.70 | 10/1.00 | 1/0.10 | 6/0.60 |
| 製造能力 | 0.10 | 2/0.20 | 10/1.00 | 4/0.40 | 5/0.50 | 1/0.10 |
| 技術能力 | 0.05 | 10/0.50 | 1/0.05 | 7/0.35 | 3/0.15 | 8/0.40 |
| 特約經銷商網路 | 0.05 | 9/0.45 | 4/0.20 | 10/0.50 | 5/0.25 | 1/0.05 |
| 新產品革新能力 | 0.05 | 9/0.45 | 4/0.20 | 10/0.50 | 5/0.25 | 1/0.05 |
| 財務資源 | 0.10 | 5/0.50 | 10/1.00 | 7/0.70 | 3/0.30 | 1/0.10 |
| 相對競爭地位 | 0.35 | 5/1.75 | 10/3.50 | 3/1.05 | 1/0.35 | 4/1.40 |
| 客戶服務能力 | 0.15 | 5/0.75 | 7/1.05 | 10/1.50 | 1/0.15 | 4/1.60 |
| 不加權強勢評分總和 | 6.2 | 8.2 | 7.00 | 2.15 | 4.90 |
套用加權評分體系法要好一些，因為競爭強勢的不同指標其重要性不可能完全相等。例如，在商品化產品的行業中，相對與競爭對手的成本低幾乎會無一例外的成為最重要的競爭強是決定變數。但是，在產品/服務差別話很強的行業中，競爭強是最重要的指標可能是品牌普及度、廣告力度、質量聲譽以及分銷能力。再加權評分方法體系之下，競爭強勢的每一個指標都會根據其影響競爭成功的已知重要程度賦予一定的權重。如果某項強勢變數起著決定性作用，那么其最大的權重可能高達0.75（也可能更高）；而如果有兩到三個比其他的變數更重要的話，那么最大的權重可能只有0.20。不太重要的競爭指標可能是0.05或0.10。不管權重之間的差異有多大，所有權種之和必須等於1.0。 通過確定公司在各個強勢指標上的成績（採用1-10的賦值標準）然後我們乘以該指標的權重，就可以計算出加權得。這樣，在特定指標上的得分最高的公司就擁有在那個指標上的競爭優勢，其優勢的規模也反映在公司的得分與其競爭對手得分的差值之上。指標所賦的權重反應了在這個指標上取得競爭優勢的重要程度。加總所有的加權得分就可以得到公司的總加權分，比較總加權分就可以確定處於最強和最弱地位的公司以及被評價公司之間的淨競爭優勢的規模。
上表運用加權評分體系評估了ABC公司的競爭強勢，我們可以看出加權評估和不加權的評估會得到不同的公司排序結果。在加權評估體系之下，ABC公司從第二位降低到了第三位，競爭對手1從第三位上升到了第一位，因為該公司在兩項最重要的指標上得分很高。因此，對強勢指標的重要性進行賦支隊評估的結果有著重要的影響。 競爭強勢評估能夠對公司的競爭地位做出重要的結論。這些評分結果可以逐個因素，逐項能力的揭示公司與其競爭對手的相對地位。而且，總競爭強勢的得分表明該公司相對於每一個競爭對手是處於淨競爭優勢還是處於淨競爭劣勢。總得分最高的公司對每一個競爭對手都有淨競爭優勢。
