企業目標體系的內容
企業目標體系企業建立目標體系是進行戰略管理的一個非常重要的步驟。在這一環節里，企業要將企業遠景和前進方向轉化為企業具體的可以衡量的效益和指標，即為企業實現遠景提供戰略標準與財務標準。企業的目標體系的表現形式是可以計算或者是可以測量的，同時還明確表示最後完成的期限。也就是說，企業在描述目標體系時，要避免如“降低成本”、“提高效率”等一般性的描述，要清楚地說明，它在什麼時候，在多大程度上，完成什麼樣的效益。企業的目標越清晰，所能採取的行動越具體，企業越能獲得更好的效益。
(一)戰略目標
這是指企業在其戰略管理過程中所要實現和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰略績效的目標。其中，包括企業如何在行業中占據領先地位、提高公司的市場份額，如何擁有更短的從設計到市場的周期、比競爭對手更高的產品質量、更低的公司總成本、更寬或者更有吸引力的產品線、更卓越的顧客服務、更好的企業形象與顧客忠實度、更廣的地理覆蓋面、更高的顧客滿意度水平，以及是技術和產品革新方面的領導者等。在企業制定戰略目標體系時，往往會表明它在某個具體的業務上的戰略意圖。所謂戰略意圖是指，企業在將自身的戰略行動與能力集中在實現戰略目標時所表現出來的長期性的理念。不同的企業，會有不同的戰略意圖。大公司的戰略意圖可能是在全國或者全球市場範圍內取得領導地位，而小公司的戰略意圖可能是將占領區一個局部的小市場作為自己的戰略意圖。這種戰略意圖可以轉換為振奮人心的公司口號。
企業制定戰略目標，是為了使企業戰略更加具體化，將企業總體的努力方向變成為各部門、各層次職工的行動準則。其結果不僅明確了企業的工作重點，而且提供了評價工作績效標準。
戰略目標是選擇戰略方案的依據。為使戰略目標與戰略方案有機地結合起來，制定戰略目標必須遵循如下程式：
(1)根據環境預測和內部評估確定戰略目標的期望水平；
(2)預測企業未來的戰略績效水平，並找出目標期望水平和未來預測水平之間的差距；
(3)探討彌補差距的戰略方案；
(4)綜合調整各項戰略，並修改對企業未來績效水平的預測。經過調整和修訂，如果期望水平與預測水平之間的差距可以得到彌補，期望的目標水平即成為戰略目標。否則，就必須重新確定目標的期望水平。
(二)財務目標
企業僅有戰略目標體系是不夠的，還需要有滿意的財務業績來加以完善，用來考核評價企業的戰略管理績效。這些目標既包括傳統的財務指標，也包括一些新型的績效衡量指標。具體講，它們包括：企業的收入增長，提高股東的紅利，擴大利潤率，提高已有投資資本回報率，提高現金流量，獲得有吸引力的經濟附加值(EVA)和市場附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在經濟蕭條期間穩定公司的收益等。這裡，經濟附加值(EVA)是指公司加權平均資本成本之上的利潤。這個指標在20世紀80年代中期一出現，就被美國可口可樂公司、美國電話電報公司等所採用，用來衡量企業的績效。市場附加值(MVA)是指公司總價值升值後，減去股東實際投人公司的總資本量所得的價值量。就是說，公司的市場附加值等於公司現有股票價格乘以在外股票數量所得值，減去公司的所有者權益。它表明公司的管理者通過管理公司的業務，為股東的財富所增加的價值。如果要將股東的價值最大化，公司的管理部門就必須使公司的普通股股票的市場價值最大化。
因此，與戰略目標不同的是，財務目標是帶有數量的指標。
企業在具體實踐中，往往會遇到戰略目標體系與財務目標體系發生衝突的現象。特別是那些面臨財務虧損的公司，更是優先考慮財務目標，而放棄戰略目標。這種做法，在短期內看起來有道理。但是，企業如果繼續放棄那種能夠加強業務地位的戰略行動，就會導致企業徹底失敗。所以，企業要考慮通過追求戰略行動來加強自己的競爭力和業務地位。
(三)長期目標
這是指企業把提高自己長期業務地位作為目標的活動，計畫期一般為5年。企業的戰略決策者應從以下6個方面考慮建立自己的長期目標：1．獲利能力
在長期生產經營中，任何企業都會要求獲得一種滿意的利潤水平。實行戰略管理的企業一般都有自己的利潤目標。在市場經濟條件下，這種目標可以用企業每份股票或其他證券的收益來表示。
2．生產能力
在乎穩的環境中，企業提高單位產出水平是增加獲利能力的一種方法。為此，企業在建立生產能力的目標時，需要改進自己的投入與產出的關係，制定出每單位投入所能生產的產品或提供服務的數量，作為衡量的標準。同時，企業也可以根據降低成本的要求來制定自己的生產能力目標。
3．競爭地位
企業在市場中所占有的地位，是衡量企業績效的一個標準。大企業往往根據競爭地位來確立自己的目標，判斷與評價自己在增長和獲利方面的能力。企業的銷售總量或市場占有率常常被用來作為評價這種目標的標準。
4．技術領先
企業自身的技術狀況關係到企業在市場中的競爭地位，而競爭地位又關係到企業的戰略抉擇。因此，許多企業把技術領先作為自己的目標。
5．職工發展
在企業里，生產能力往往會與職工的忠實程度以及企業為職工提供的發展機會和福利密切相關。當職工感到自己在企業里有發展的機會時，他們往往會促進生產能力的增長以及資金的周轉額的下降。因此，在長期計畫里，企業戰略決策者要考慮滿足職工的期望，確立職工參與制，制定有關部門職工發展的目標。
6．公共責任
企業必須認識到自己對社會負有責任，不僅要通過提供價格適宜的產品或服務來提高自己的聲譽，還應通過參與社會活動、公共福利等事務來擴大自己的影響。
(四)年度目標
這是實施企業長期目標的年度作業目標，可以說明目標進展的速度和實現的效益水平。企業主要從兩方面考慮其年度目標。1．與長期目標的聯繫
年度目標必須與公司戰略的一個或多個長期目標有明確的聯繫。它與長期目標之間存在著內在的傳遞與分解的關係，即年度目標將長期目標的信息傳遞到主要職能部門，並將長期目標按各職能部門需要分解為更具體的年度的短期目標，使之便於操作和落實。
年度目標與長期目標的區別在於：
①長期目標一般要考慮未來5年以上的情況，而年度目標通常只考慮1年的情況；
②長期目標著重確定企業在未來競爭環境中的地位，而年度目標則著重考慮企業職能部門或其他下屬單位下一年度具體要完成的任務；
③長期目標內容廣泛，年度目標內容比較具體；
④長期目標一般用相對數衡量，年度目標多用絕對數衡量。
2．企業年度目標與總體目標的協調
在實踐中，有的企業職能部門在確定年度計畫和目標時，往往會忽略企業的總體目標，而只注意於本部門的利益，可能導致各職能部門在年度目標上各行其是，缺乏內在聯繫，造成內耗，從而損害企業整體利益，影響整體的效益。
為了避免這種情況發生，要保持各部門年度目標問的一致性。首先每一個年度目標都要明確說明它所要完成的工作內容、時間和衡量工作效果的手段。然後，在分別考慮各個年度目標效益的基礎上，由企業綜合考慮它們對整個企業長期目標的貢獻。最後，針對各個部門的經營重點，既有分工又有統一地加以實施。為此，企業管理人員在考慮年度目標時，還要注意其可衡量性與輕重緩急的程度。
在實踐中，有些職能部門的目標是比較容易用數量衡量的，如生產部門的產品指標等；而有些職能部門的目標則難於用數量衡量，如人事部門的人員素質標準等。有些目標即使難於做定量考查，也需要儘可能制定出一些可以衡量的指標，以保證戰略的成功實施。
此外，上述用以衡量長期目標的標準，如適合性、可度量性、合意性、激勵性、易懂性和靈活性也同樣適用於年度目標。在輕重緩急程度上，年度目標要從完成時間和對實施戰略的不同影響上綜合考慮，統籌規劃。
企業目標體系的制定
企業目標體系的制定不僅僅是高層管理的事，而是要在企業組織結構中每一個部門、每一個職能領域、每一項業務、每一個產品線中制定各自的戰略目標和財務目標，用以支持整個企業的戰略目標和財務目標。只有這樣，公司的每一個部門才能知道自己的戰略角色，才會真正推動企業實施已定的戰略。在制定過程中，企業可以採用自下而上的目標制定方法，也可以採用自上而下的目標制定方法。不過，由於企業基層對整體的戰略意圖往往把握不足，自下而上的制定方法會有很多缺陷。
在制定目標體系時，企業還要考慮到目標內涵的質量。衡量目標體系的質量一般有以下標準。
1．適合性
企業中的每一個目標都應該是實現其總體目標的一個具體步驟，必須服從於企業使命中規定的企業目的。違背企業使命的目標往往只會損害企業自身的利益。
2．可衡量性
要使企業的戰略目標明確清晰，就必須使目標定量化，具有可衡量性。一個好的戰略目標必須是精確而可度量的。如果一個目標無法被精確描述，那么企業就無法對實現這一目標做出的努力進行檢查和評估。
3．合意性
企業所制定的目標要適合企業管理人員的期望和偏好，使他們樂於接受和完成。管理人員如果認為目標不合適或不公平，就會消極應付或拒絕實現這一目標。此外，有的長期計畫目標還要能使企業外部利益群體能夠接受。
4．易懂性
企業各個層次的戰略管理人員都必須清楚地理解他們所要實現的目標，必須理解評價目標效益的主要標準。為此，企業在闡述長期目標時，要準確、詳細，使其容易為人們所理解。
5．挑戰性
企業長期目標既不要高不可攀，又不要唾手可得，要有一定的挑戰性，激勵人們去完成。在實踐中，不同的個人或群體對目標的挑戰性可能有著不同的認識。在這種情況下，企業要針對不同群體情況提出不同的目標，以達到更好的激勵效應。
例如，通用電氣公司的哲學就是超越“能夠做到的”境界，達到“可能達到的”境界。通用電氣的管理層認為，給組織提出挑戰，推動組織達到“不可能”的目標，可以提高公司所作努力的質量。為此，該公司倡導一種“我能做”的精神，從而建立自信。
6．靈活性
當經營環境出現意外的變化時，企業應能適時更改其目標。不過，有時企業在調整計畫目標中，會產生一定的副作用，如影響了職工的積極性等。為了避免或減少這種副作用，企業在調整目標時，最好只是改變目標實現的程度，而不改變目標的性質，以保證其可行性。
