企業目標成本管理

內容簡介

本書通過介紹目標成本管理的標準含義、核心原則、基本制度、實施流程、操作工具、組織的相應變革、技術的相應支持，並輔之以大量生動的實例，向國內那些有志於在快速變化的全球性競爭環境下取得並維持競爭優勢的企業提供了實施目標成本管理的詳細指導。

目標成本管理不僅適合於各種規模的企業，而且可普遍套用於各個行業。公司、金融機構、政府組織、各種協會、教育機構，凡想提高自己成本效益的組織，都有目標成本管理的用武之地。目標成本管理是一個系統工程，但並不令人望而生畏，企業或組織可量體裁衣，根據自身實際，逐步展開整個目標成本管理項目。需要強調的是，越是在成本管理方面有欠缺的公司或組織，就越需要實施目標成本管理；有效地管理成本，會比增加銷售更加容易帶來更多的價值。

目錄

第1章緒論

11克萊斯勒的目標成本管理

12目標成本規則

13選擇本書的理由

14本書概覽

第2章目標成本管理基礎

21本章重點

22目標成本管理:定義與關鍵原則

23目標成本管理與傳統成本管理的區別

24目標成本管理的理論基礎

25實踐啟示

26本章小結

第3章目標成本管理流程

31本章重點

32目標成本管理實施的環境

33目標成本管理流程的階段

34確立目標成本

35實現目標成本

36本章小結

第4章確定產品價格及利潤率

41本章重點

42目標成本管理過程的確立階段

43確定產品價格

44確定目標利潤率

45本章小結

第5章從可允許目標成本到可實現目標成本

51本章重點

52成本分析綜述

53計算總體成本差距

54按成本要素分解成本

55將成本目標分解到設計人員

56重新估計成本

57處理未實現的成本目標

58本章小結

第6章將顧客需求納入目標成本管理

61本章重點

62顧客意見與產品開發循環

63理解顧客需求

64獲取顧客意見的方法

65本章小結

第7章擴展企業中的目標成本管理

71本章重點

72擴展的企業

73目標成本管理中的價值鏈參與者

74價值鏈成員應做的貢獻

75供應鏈管理

76本章小結

第8章目標成本管理的組織和參與者

81本章重點

82目標成本管理參與者概述

83對團隊成員的期望

84協調各個團隊

85發展跨職能的組織

86流程管理者與高層管理者的職責

87本章小結

第9章填補信息缺口

91本章重點

92信息需求概覽

93投資於新信息

94使數據易於獲得

95信息的成本與收益

96本章小結

第10章支持性工具與技術

101本章重點

102目標成本管理的工具與技術

103對核心工具的投資

104本章小結

第11章目標成本管理實例

111Kitchenhelp公司

112確立目標成本

113實現目標成本

114實現成本削減的途徑

115本章小結

第12章目標成本管理的部署

121本章重點

122目標成本管理部署的概念模型

123實施目標成本管理的準備

124滿足技術與結構要求

125獲得期望的行為

126建立支持性文化

127迎接政治挑戰

128回溯過去:全盤考慮

129部署:從計畫到行動

1210本章小結

作者簡介

本套叢書為江西財經大學會計學院教授、高級會計師，碩士生導師陳明坤組織叢書編寫組編著。參與撰寫的包括國家開發銀行、民生銀行、中央財經大學、江西財經大學有關專業人士，並有企業財務高管全程參與本書的編撰。作者團隊既有深厚的本土企業財務管理實踐經驗和學術底蘊，又有廣闊的國際視野和信息來源，為企業全面提升財務管理水準提供了切實可行的借鑑。

文摘

目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。如今，商業企業必須面對全球性的競爭環境，適應快速變化及特有規則。

通過技術領先達到產品高質量，作為傳統的競爭戰略，已經不再能夠為公司提供持久的競爭優勢。舉例來說，一家美國主要的電子公司，公認的技術領導者，通常不能在其新產品上獲得足夠的投資回報，因為它的競爭者多數為技術跟隨者，依靠成本領先而從該公司的創新中獲益。同樣地，國防航空公司發現它們的主要客戶五角大樓，不再能夠支付全部的技術，成本加成契約已經由固定總價契約所取代。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化很難奏效。產品質量需要提高，同時，成本也必須降低。豐田公司的管理者是這樣描述的：

只有那些高質量廠商中的低成本廠商才能最好地適應現今的市場頹勢，不久之後它們會再次獲利並逐漸擴大，而其中一些從未停止過……尤其是成本，是一個決定性的因素。大多數汽車製造商現在在產品質量上都具有競爭性，最大的差別在於它們的成本結構……成本管理將是汽車工業20世紀90年代的主題，而質量控制則是70年代與80年代的主題。（S.Toyota & T.Toyota，豐田年度報告，1993年10月）

除了質量和成本外，時間也構成新戰略三角上的重要一點。例如，英特爾（Intel）公司通過為個人電腦提供高質量的中央處理器（CPU）確立其市場領導地位，它同時也是第一個推出新一代晶片並降低上一代晶片價格的公司。正是如此，英特爾才成為質量、成本與時間三方面的市場領導者。

快速變化並且愈加複雜的商業競爭環境有如下四個特徵，它們分別是：

 競爭性。許多重要行業的產品價格都在下降，並且低成本結構的新競爭者在不斷進入。隨著日元與德國馬克對美元的升值，日本與德國公司已經在尋找降低成本的方法，以使其在美國市場的價格不致升高。新進入的競爭者，特別是亞洲公司，擁有成本結構優勢，帶來了更大的降價壓力。這些公司所在的國家，經營環境相對美國較為寬鬆，例如，相對便宜的熟練勞動力，成熟的產品技術，加之較少的政府監管，使得它們可以低成本地生產產品，並為美國市場帶來價格下降壓力。

 快速變化。技術與知識的傳播速度日益加快。新的市場、新的技術，以及新的競爭者，比如東歐和前蘇聯國家，正在不斷挑戰工業化國家的競爭優勢。

 錯誤與延遲不可寬恕。產品生命周期越來越短，因此新產品推出的速度在不斷加快。與此同時，對市場變化或者決策失誤做出回應的時間也在縮短。產品、利潤和成本規劃是應對產品生命周期縮短的必要手段。

 要求更高。消費者愈發成熟，對產品質量要求更高，在可接受的價格下期望更多的產品特性。產品質量降低或者價格提高都不是長期可行的策略。

公司要應對上述商業競爭環境，需要做到：

 在環境變化影響到公司經營之前預期到變化並做出回應。也就是說，在問題發生之前避免它們，而不是事後進行補救。

 持續地改進經營，而不僅僅是尋找暫時的均衡。

 向外關注顧客的要求以及競爭者的威脅。顧客的要求是公司的驅動力。競爭者的競爭策略及其提供的產品會影響產品和利潤規劃。

 將公司內部和外部各因素有機結合，這樣才能徹底而不是暫時性地解決問題。在公司內部，要求跨職能的合作，將問題作為一個整體來看待並解決。在公司外部，與供應商以及其他合作成員建立長期關係，形成對問題解決的共同看法。

傳統的利潤規劃以及成本管理方法能否做到這些？答案是否定的。傳統的成本管理體系是為溫和的競爭環境而設計的，那時產品生命周期相對較長，日本製造的是玩具，而新加坡與韓國還被稱為不已開發國家。傳統方法無法適應現今的商業環境，因為它是在事後控制成本與質量，試圖尋找暫時的均衡，向內關注效率，暫時性而非徹底地解決問題。

目標成本管理方法則能夠更好地達到我們現在所面臨環境的要求。本書將向你展示，一個設計良好的目標成本管理系統，會將戰略三角的三個因素：質量、成本、時間全部整合起來。作為利潤規劃與成本削減體系，目標成本管理在成本發生前即對其進行管理，致力於產品與流程設計的持續改進，向外關注顧客以及競爭者，將價值鏈上各個成員系統聯繫在一起，並建立跨部門的合作關係進行系統的、綜合的計畫與執行。本書將展示，對於那些致力於有效實施目標成本管理的公司，它們的利潤與回報率會得到極大提升。