概念定義
“企業引導者”是由本土管理學大師史光起先生提出的一種企業管理工作中套用的管理理念與操作方法。
概念闡述
管理工作的顛覆我們今天的企業在內部管理上還多在沿用20世紀的管理方法，以流程化、量化、標桿化等科學管理方式來提高企業的生產力，進而提升企業競爭力。但是，到了今天，社會環境與市場環境都發生了質的改變，尤其是作為企業經營的核心動力——人，其思維早已發生了顛覆性的改變。
科學管理理念與方法產生的年代是工業革命時期，這個時期大量的勞動產出就意味著企業的競爭力，如果在能兼顧產品的品質，那就是絕對的競爭優勢了，因此，如何提高產能，降低次品率，就成為了當時主要的管理任務，於是便有了基於規模化生產，流水作業式的科學管理方法。這種管理方式曾經在工業社會發揮了巨大的優勢，可以使員工的勞動產出大大提高，在保證生產數量的情況下還能維持商品的質量相對穩定，對應的，企業組織也具有更高的穩定性，繼而維繫了企業生存與發展的需要。
但是，到了本世紀，由於網路與數位技術的發展，使世界從工業社會時代迅速發展到以數位技術推動的信息化社會時代。以今天的客觀環境來看，基於工業時代下提出的“科學管理”方法就顯得不那么科學了。在當今這個信息化、多元化，紛繁複雜，飛速變化的社會環境中，市場的結構與工作的形態都發生了本質性的改變，意識形態也更加複雜，如果企業還沿用那個社會環境下所使用的管理方式，無異於是刻舟求劍，將會被自然進化的法則所淘汰。今天的市場環境下，決定企業興衰的關鍵因素早已經不再是通過科學管理大量勞動力來提高生產效率與產品品質管控那么簡單，明天的“科學管理”方式和內容，更將重新被定義。
明天的企業管理者做什麼？
在這個物質極大豐富並高度科技化的時代里，並不缺少高品質的產品，缺的是革命性的技術與獨特的創意，而這兩個要素是泰羅式管理所無法有效達成的，筆者以為，要想有效管理並達成以上兩項要素，其關鍵是對人的管理。因為，管好一部機器，可以讓你的企業員工有飯吃，企業不至於關門，但是如果管好了人，則可以讓你的企業不斷蓬勃發展，人是企業競爭力的根本。這裡指的人是人才，只有人才才能為企業帶來超乎想像的創造力、生產力與競爭力，當然，因此他們也更難管理，未來的企業管理者可以不懂得管理機器，不懂得管理財務，只要懂得如何管理人才，他就擁有了一個偉大領導者的核心能力，也必將擁有一個縱橫四海而無往不利的團隊，這個團隊更會造就一個卓越的企業。
管理學大師彼得•德魯克說過：“讓勞力工作者富有生產力是上一個世紀要解決的管理問題，要讓知識工作者具有生產力，則是本世紀要思考的管理問題”。在今天的市場環境中，人才的作用越發的重要——郭士納挽救了虧損百億美元的IBM；傑克•韋爾奇成就了通用帝國；張瑞敏讓一家幾近停產的小工廠變成了國際化的企業；“打工皇帝”唐駿為微軟創造了全球的銷售神話；李開復被微軟、谷歌等行業巨頭紛紛爭搶等等。這些都是卓越人才的力量，他們卓越之處很多，除了自身卓越的專業能力外，其中很重要的一點就是懂得如何發現人才，甚至是製造人才，更懂得如何管理人才。
昨天的企業需要的是“管理者”，今天的企業需要的是“領導者”，而明天的企業則需要的則是“引導者”。因此，企業的管理者也要完成由企業管理到企業領導，在走向企業引導的思想蛻變與能力的轉換。
早在唐代，唐太宗就提出：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟樑，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無智愚勇慎兼而用之，故良將無棄才，名主無棄士。”在今天，很多智慧的企業管理者在管理企業時就會充分考慮到這些——讓喜歡“斤斤計較”的人擔任倉庫驗收員；讓那些平時愛“吹毛求疵”，愛挑毛病的人擔任質量監督員；讓為人做事非常謹慎的人擔任安全生產監督員；讓那些喜歡打聽小道訊息的人去當市場調研員；讓那些喜歡“誇誇其談”，口才很好的人去做產品推銷員。這樣一來，物盡其用，人盡其才，使企業人力最最佳化配置。
有些製作相機感光材料的工序必須在漆黑的暗室中完成，而正常人進入暗室時都會無法適應，工作效率非常低，失誤率卻非常高。美國柯達公司就大膽地引入盲人負責暗室環節的工作，結果工作效率比正常人要高出近一倍，而且錯誤率很低，因此，生產效能大大提高。這件事充分體現出了一家世界500強公司能夠摒棄偏見，不拘一格使用人才，充分發揮人力價值的管理理念。
因地制宜與巧妙的引導還可以使員工產生主觀的工作熱情，激發出他們的潛能，使其產生髮揮了自身價值的成就感，自然會對企業增強歸屬感。這些因素在當今企業中是彌足珍貴的，換句話說，這在市場競爭中就是一種競爭力。由此可見，引導型企業領導者將會是明天企業需要的人。
何為企業引導者
中國由於市場化起步較晚，受官本位思想影響等原因，企業的領導者多願意或只會“管理”與“領導”，而不願意或不清楚其應該做一個“引導者”。我們下面探討一下企業引導者應該具備怎樣的特質與能力。
一個企業引導者應該具備的6項特質，分別為：滿足員工的綜合價值需求、摒棄官僚作風、激勵與信任、做員工之間的紐帶與潤滑劑、綜合評估員工、建立有效的文化。下面我們逐項解析。
1、滿足員工的綜合價值需求
今天人才的忠誠度不是單靠高薪和獎金換來的，因為這些其它企業也做得到，如果真的是人才，別的企業也會來高薪挖角，這也是人才流動很大的一個重要原因。那么如何在同等薪酬，甚至是更低薪酬的情況下留住人才呢？傳統的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質的給予與剝奪作為獎懲的工具，但是，在今天的企業中，尤其是高級腦力勞動者，他們對價值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價值的表達、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了選擇工作時除薪酬與職位外的重要價值考量因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。
現實生活中，我們能有一個登台表演的機會都會很高興，並不會計較報酬的多少，在職場中又何嘗不是呢，真正的人才除了在意自己付出勞動的報償外，更在意企業是否給了他們一個舞台。
盛大網路在這方面做的就很好，人才流動率很低。盛大遊戲首席技術官朱繼盛認為：“盛大網路用人觀的核心思想只有一點，那就是給員工以展現自我的舞台，施展他自己的東西”。這種觀念並非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20齣頭，學歷不高的技術人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才嚮往的樂園。
請企業管理者們相信，給員工一個舞台，員工回報給企業的絕對是一台精彩的好戲。
2、摒棄官僚作風
厚待部屬的方法不僅僅是錦衣玉食，更應該是一種視下屬為兄弟，推己及人的態度，這個特點才能讓真正的人才不離不棄，單純施以酒肉，只能留住一些庸才。
在企業管理活動中，由於舊有的層級管理方式極容易產生官僚作風，決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾後根本無法傳達到決策者的耳朵里，高層領導者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時；管理者妄自尊大，容不下不同的聲音，有意無意地拉小集團，排異己；以本位思想作為管理企業的思想出發點等，這在今天的企業管理中都是非常危險的，決策者無法客觀掌握信息，思想偏執，而員工也會有巨大的挫折感，縱使企業付出了高昂的薪水，也無法挽留人才因為失望、挫折感、自身價值無法發揮而離開企業。官僚作風成為了人才的第一殺手，現在西方一些學者倡導僕人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產生良性的互動，這種互動帶來的是企業的健康與活力，去除官僚作風是未來企業引導者需要做的一件非常重要的事。
管理者要清楚這樣一個事實，企業中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業能力多會超過你，在自己不擅長的領域對專家型員工指手畫腳只會讓員工產生嚴重的挫折感，甚至會有不為五斗米折腰的衝動。管理者應該忘記，要放下自己的職位，從勞動分工合作的角度與員工溝通協作。管理者加入工作也不是監督與約束，而是一種參與與協助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當領導者能夠有這樣的觀念轉變和行動後，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風八面，高高在上時少的多，員工的向心力和工作熱情也會大大提高。當然，這樣並非是說領導者不該有權威，管理中領導者的權威是必要的，可以通過自身的管理能力與專業能力來塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠服。但是，切不可用權勢來管理員工，尤其是管理高級人才，管理者想以威權來壓制他們，只會讓人才離開你。現在在等級森嚴的軍隊中都很少採用威權管理，我們看看那些成功的企業、軍隊，甚至是國家，他們的領袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領導組織的，那些強權的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不願出力。
國際知名搜尋引擎公司Google的內部就存在這種良性的管理文化——開會時不是領導者先發言，而是有最重要緊急事務的人先發言、要傳遞有價值內容的人先發言。Google還允許工程師只把80%的工作時間放在公司規定的工作上，其它時間可以根據自己的興趣來決定做什麼，比如開發一些自己感興趣的發明或研究某項課題等。於是，很多絕妙的創意與技術便在這些自由的時間裡誕生了，這些創意與發明成了Google的搖錢樹，甚至很多項目後來成了Google的主體業務。領導者則是這些員工最有力的後盾和服務的僕人，反過來，也是最大的受益者。這樣做的成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。
筆者在開會時採用的發言制度是先從最底層開始，逐步向上，因為，如果是先從上面開始，那么下面員工一些不同意見的發言你將永遠也聽不到，而這些聽不到的聲音卻往往是最重要的。我們也不要把員工當做下屬，我們其實只是分工不同的同事而已，筆者建議管理者把員工當做夥伴，當做朋友，甚至是當做老師，這樣的態度比高薪更能留住人才。
3、激勵與信任
在過分嚴格監管的地方很難創造出優秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發揮出最佳水平。這一理念與我們現在很多企業的管理思想大相逕庭，我們很多的企業在強調紀律、制度的時候忽視了一個人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結為科學的工作程式、嚴格的管理甚至是逾時工作等。如果對於單純的重複性勞動，這些辦法也許還有效，但對於煩瑣複雜、創造性強的工作來說，是不可想像的。
現在一些企業實行股份制就是一種充分調動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術、勞動等方式參股，這並非是企業沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關鍵性員工能發揮出自己能力的極限，並不斷進取，而企業的存亡與發展也都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的工作動力並非只有股份合作制可以達成，也並非只需要幾個核心員工這樣，所有員工都擁有這樣的工作動力，如果能夠充分調動出員工的這些力量，對企業的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。
以世界上最大的組織——一個國家為例，強制的手段並不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。美國的法律堪稱是世界上最健全的，但是犯罪率卻反倒非常高。英國是一個沒有成文憲法的國家，他們的判決依據是根據英國各個歷史時期頒布的憲法性檔案、法院判例和國會的慣例，換言之，英國更多的是在用相對寬鬆的文化來治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠低於美國。
美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數量、完成時間、工作方式，甚至是產品品質。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鈎的，雖然這和我們普遍採用的績效方法類似，但是其卻沒有硬性的量化與標準要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據自己的身體狀況，心態等綜合因素決定工作的時間和產出數量等，這使得生產率與產品品質都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關係非常融洽。
戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像柏拉圖描繪的烏托邦理想國，這在傳統管理認知中是無法成立的企業形態。但是，戈爾公司業務遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產技術世界排名第一的企業，年營業額超過過了20億美元。
4、成為員工之間的紐帶與潤滑劑
無論一個公司有多么優秀的人才，如果他們之間不能夠有效協作的話，越是優秀的人才則越會為企業帶來負面影響。優秀的企業引導者能讓員工之間的合作發揮出一加一大於二的效果，反之，則可能造成一加一小於一的結果。因此，與發現人才，激勵人才相比，促成人才之間的合作，同樣非常重要。
蘋果電腦公司在業界的實力可謂頂級，公司也匯集了無數世界一流的技術人才，包括前CEO賈伯斯本人就是一個電腦天才。曾有人這樣說過：“世界上80%的計算機精英都聚集在了蘋果電腦公司”，但是，當年站在技術巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術不如自己的微軟。在賈伯斯的自我總結中寫到：“蘋果電腦公司失敗的一個主要原因就是每個人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不願意與同事合作，包括自己”。在與微軟、IBM角逐失利後，賈伯斯開始注重員工間的合作，減少了內耗與溝通障礙，由此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強，新產品推出的速度更快，技術更專精。今天風靡全球的蘋果MP3和lPhone手機就是最好的例證，因為這兩樣產品在技術方面並沒有特別突出的地方，但綜合價值卻是非常高的——領導時尚的外觀設計、強大的硬體支持、獨具匠心的軟體設定、卓越的產品質量，還有巧妙的行銷推廣手段。這些方面的完美結合和各部門之間的高效緊密協作是分不開的。
傳統的管理觀念往往注重員工是否團結在領導者的周圍，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚作風盛行的企業中，管理者利用，甚至是製造員工之間的矛盾或派系鬥爭來讓員工互相牽制與監督。這樣的管理者認為，如果勞方齊心協力，必然對資方不利，而勞方相互牽制，則資方易於管理。但事實上，這樣做的結果必然是員工勾心鬥角，沒有心思放在工作上，效率會大大降低，無形的內耗損失非常巨大。今天的管理者應該通過讓員工之間的高度合作來提高工作效率、創新思維與提高產品品質，同時，這也會給員工帶來一種愉悅感與安全感。
“一加一大於二”的團隊合作理論已經在企業中講了十多年，但是真正把這種理念落實的企業並不多，尤其當企業達到一定規模後，就會產生或輕或重的官僚主義與派系鬥爭，這是表面的制度無法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導，用制度以外的文化因素去達到“企業就像一個大家庭”的理想目的，這絕對值得企業管理者拿出大量精力去做。
美國《財星》雜誌對100家知名企業的CEO做過訪談：認為員工之間團結協作，而非只凝聚在管理者周圍，可以有效提高工作效率與企業競爭力的CEO占100%。日本豐田公司更認為豐田的競爭力來自於員工，其中，員工的協作是成功的重要因素之一。
5、綜合評估員工
在今天的社會環境下，要評估一個員工的績效更加複雜，尤其是評估創意與技術等方面的人才。傳統的績效考核很可能使這些員工感到委屈而離開公司。不要以為每天按時上下班，循規蹈矩，聽從安排的就是好員工，管理者要清楚：用時間來換酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的員工才是企業發展依靠的關鍵人才。明天的企業管理要拋開過程與形式，尊重結果，相信主觀能動性可以創造出制度與規範所不能達成的績效奇蹟。
16世紀，法國有很多畫商經營的油畫生產“作坊”，畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪製油畫作品，而後賣給教堂、餐廳、富商及藝術品愛好者。每個作坊的畫商都會為手下的畫家制定每天的生產任務，以求保證產出速度。有一家畫坊的生產量非常大，幾乎是同行的一倍，而且質量很高。究其原因，人數、繪畫條件、工作時間與同業沒什麼差別，只有一點不同，那就是這家畫坊制定的生產任務不是以天為計算周期，而是以月為計算周期。有什麼不同呢？因為繪畫是創造性很強的工作，需要靈感與激情，當畫家沒有靈感時，繪畫速度將變得很慢，這樣就很難完成當天的生產任務，在畫商或監管者的監督與催促下，只有加班加點，結果畫作質量無法保證，熬夜加班也導致第二天工作效率低下，更不要說靈感了，進入了惡性循環。而那家高產量的畫坊是按照每個月來結算生產數量，所以，平時沒有人監管和催促，當畫家不在工作狀態的時候就可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天，當精力充沛，思如泉湧時，完全可以輕鬆的補上落下的工作，甚至超額完成任務，並且質量都很高。
未來的企業管理要以結果為導向，過程上給員工更高的自由度。產生這種觀念的改變以後，你會發現，企業中原來認為的優秀員工並不一定是優秀驗工，而原來以為的差勁員工也並不差勁，甚至是更優秀的。這種對員工審視與考核的方法改變後，企業的生產力不僅會提高，質量也會大大提升。
6、建立有效的文化
企業中積極正面的柔性管理文化可以達到制度不能觸及的深度與廣度。相對的，不良的管理方式也會形成文化，為企業帶來持續的負面影響。再好的管理方式如果不能從表面的規定與形式化轉為一種思維與行為習慣，也都只能是為企業帶來一時的助益，不能持久。前面提到的幾點，必須形成常態的習慣，最終轉化到文化層面，否則只能是熱鬧一時，因為即使有剛性的制度，若不能落到文化上，久而久之員工就會產生疲勞、不理解，繼而出現牴觸情緒，慢慢開始挑戰制度。到那時管理者還會認為：這些方法根本沒有作用。其實，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段。縱觀歷史，單純以嚴厲的法規來管理一個組織，幾乎沒有可以持久的，而為制度法令輸以文化的靈魂，則可興盛不衰。
做一個明天的企業引導者
在企業管理者每天抱怨員工難管，老闆難當的時候，先自省一下，看看問題是否是發生在了自己的身上。因為，一個頑劣的孩子後面必然有不負責的家長，一個成績差的學生也定是有一個能力不足的老師，如果你認為自己手下的員工不稱職，就要先看看，是不是自己這個管理者做的本就不稱職。員工讓你失望的同時，可能你也令員工感到失望，如果真的如此，這樣的企業其前景是堪憂的。
套用教育界的一句名言——沒有不好的員工，只有不好的老闆。希望大家從本文中能夠發現、領悟一些優秀領導者的素質與管理方法，做一個明天企業需要的引導者。
（作者：史光起）
