構建方式
企業發展到一定規模，管理問題開始紛紛暴露。多數的情況是企業規模越大，營業額越大，問題越複雜，老闆越忙，員工的抱怨越多，企業的利潤越少。
企業四流改造與四化建設不少老闆很困惑：公司的商業模式是不錯的，戰略也很明確，下屬人品都不錯，很賣力，也屬於能幹，但做事就是不順，事情布置下去，準打折扣，每個錯誤聽起來都有充足的可理解應原諒的理由，到底問題出在哪裡？
有人說執行力不夠！於是，大家都紛紛做執行力的訓練，剛開始效果確實有，堅持了一段時間，有人開始反彈，覺得太累了，新問題開始滋生，結果，過了一段時間，又恢復原貌。
我的答案是企業系統建設出問題！
系統不暢通，就像一個人經脈不暢，毛病自然滋生，不一定會死去，卻活不好。
當一家企業明確了自己的商業模式、主營業務——解決了如何賺錢的問題，便應該解決如何讓主營業務變得可持續賺錢——打造（金）飯碗工程——把企業的運營模式設計得像工廠的流水線，可以自動波，而不是“一抓就死（僵死），一放就松，一松就散，一散就死（亂死）”，高層乃至老闆天天擔當“救火隊長”的角色。
那如何構建企業的管理系統呢？
進行四流改造與四化建設是企業系統建設的地基，是解決企業管理問題快速有效的方法和手段，且兩者間的關係是相輔相成的。
信息流改造
企業現在的工作往往無法由一個人獨自完成，需要崗位之間、部門之間、乃至企業之間合作。舊的管理模式（舊的商業模式也是，但不在此陳述）是各個環節一層一層通過檔案、語言交換信息，並通過各個部門、崗位個體之間的決定轉化為行動、成果。
在現今的商業環境下，這種管理模式導致企業的反應速度過於緩慢，同時導致信息斷裂、滯延、丟失，團隊合作出現問題（團隊精神不光是一種態度，更需要信息系統的支持），合作出現問題，浮現的時候往往為時已晚，人們不得不救火，導致企業損失慘重。
如何建立一個實時、低成本、高效的信息系統，減少夥伴之間的信息交換成本，這是搭建企業“流水線”的首要問題。
很多企業已經引入一定的工作流軟體，例如OA、ERP、CRM、MRP2等等，但往往沒有達到預期的效果。
要搭建有效的信息系統，工作流軟體只是一個工具、一個平台，而企業實際的工作流必須與信息流匹配才是關鍵。
前些年，中國企業流行一句話：上ERP是找死，不上ERP是等死。為什麼？
因為如果企業只是上了ERP，而沒有按照ERP去改造工作流程，等於穿上一雙不合適的鞋走路，根本走不好；
不死只有兩條路：
1. ERP等工作流軟體必須根據企業自身的工作流而量身定做——按照腳的大小設計鞋；
2. 企業自身的工作流必須調整到與ERP等工作流軟體的要求一致——削足適履。
另一方面，為何“不上ERP等死”？
ERP等工作流軟體的使用使人們能夠通過電腦處理以前必須依靠人工處理的商業信息，這方便了商業上的設計、展示、管理和合作。
就拿設計開發來舉例，美國很多企業為何喜歡在印度、北京等地區設定開發部？很多人只理解為降低人力成本，實質上，更大的利益來自速度的極大提升，美國和印度、北京的時差，導致印度、北京的開發團隊在美國團隊下班的時候接著工作，當北京人完成工作後，倫敦團隊開始上班。這一切，都因工作流軟體的興起。（網上漏了這一段）
工作流平台的使用，使企業不再一天8小時運作，而是24小時不間斷運作！所謂“1年等於3年”就是按這種模式算出來的。
坊間流行的一句話：現在的企業競爭是快魚吃慢魚！
有些人將這個“快慢”理解為反應速度——如何爭分奪秒；實際上，所謂“快魚”是運用先進信息手段武裝自己的企業，所謂“慢魚”是還停留在運用工業時代的信息交換模式的企業；快魚可以很輕鬆地比慢魚快3倍以上；
傳統企業不用先進信息手段來武裝自己，結果便是“等死”。
工作流改造
舊的管理模式往往是以職能為導向，垂直管理——命令和控制式的，公司及其下屬部門也是垂直化組織。現象之一就是員工只需按上級指令看上司臉色做事，無需看下遊客戶、終端客戶的需求做事，這將導致企業的市場競爭力不斷削弱。
要增強市場競爭力，須變成對市場、終端用戶迅速回響的橫向式管理，組織架構、績效考核如何因應需求而改變，是企業的核心問題，而信息系統的搭建為這種改變提供了最好的平台。
另一方面，企業內部充斥著不增值的流程，大大消耗企業內部資源，導致企業反應速度緩慢、成本居高不下。
在企業培訓中，我常常問學員一個問題：換一個燈泡需要多少人？人們回答說：1個人就夠了；但是，如果是一個有規模的企業呢？首先要打報告申請換燈泡，然後審批，然後財務、下訂單、採購、出入庫、安裝、報銷……，總之，肯定不可能像家裡一樣，看到燈泡壞了，自己掏錢買個燈泡回來換了搞掂。企業這種換燈泡的流程方式，通常是一個不增值的流程，工作流改造的目的，就是把這類不增值的流程找出來，並加以改造。
企業須對垂直的組織架構以及不增值、僵化的流程進行改造，達至敏捷、柔性、低成本。
實物流資金流
信息流程帶動工作流程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋為資金流程。
看一個商業模式、一個企業，首先看它的變現能力，也就是把原材料變成現金的能力，同時還要關心整個供應鏈的資金周轉情況。有些企業做大了，戰線拉得很長，窟窿很多，資金停留在各個環節當中，若有個風吹草動，窟窿便浮出水面，風險很高。
對於賣有形產品的企業而言，需做好實物流管理，因為實物的積壓意味著現金的積壓；如果無法做到“零庫存”，則需警惕營業額大幅增加。
假設一家營業額為1億的企業，利潤率為10% ，變現時間為8個月，供應鏈上需壓4000萬資金——庫存、應收款；如果第二年的營業額倍增為2億，也許有些人會為此歡欣鼓舞，但這意味著本年度企業可能需壓8000萬現金，如果沒有渠道增加現金，哪怕加上上年的1000萬利潤，還缺3000萬現金，而企業往往就是因為這種現金流短缺而危機不斷。
而“零庫存”，則可以減少供應鏈中積壓的資金。有些管理層不太明白企業為什麼要儘量追求“零庫存”，他們認為勢能不強的中小企業要做到零庫存，往往導致採購成本、在製成本、管理成本很高，有點不太現實。實際上，我們需釐清局部成本與供應鏈成本的關係。
對於賣虛擬產品的企業而言，基本是“零庫存”——沒有實物流，也就不會因積壓庫存而積壓現金，因此，理論上營業額無論怎么增加都沒問題，只會增加現金流，而不會造成危機。
賣虛擬產品的公司每年最好能以數百倍、數千倍的速度上升，這是大部分做有形產品的企業望塵莫及的。
信息化建設
四流改造要想取得成功，首先是信息流的問題，而信息流的搭建，企業、員工的信息素養是關鍵。
我們常說的一句話是：在信息社會，比的不是誰比誰更聰明，而是誰比誰更有能力蒐集信息、處理信息、使用信息——這就是信息素養。
蒐集信息：在信息爆炸的今天，哪些信息是企業所需要的？如何低成本、有效地區分、蒐集？
處理信息：蒐集回來的大量信息如何處理？常見的現象是企業的核心骨幹每天收的內部郵件就幾百封，大量的時間都耗費在收發郵件上，同時還很容易漏掉一些關鍵的郵件，造成損失。
使用信息：哪些屬於關鍵信息？對決策起著怎樣的作用？如何使之價值最大化？
企業的信息素養是建立在員工的信息素養之上。
要提升員工的信息素養，就要做“四化建設”。
信息規範化
這是一個沒多少人重視的領域。
我在企業推行之初，有些人往往不理解，甚至產生牴觸情緒，摘錄我在一家企業做顧問時對管理層的內部留言：
當人員規模大了以後，管理成本會急劇倍增，如何低成本地有效管理，一定是規範化！今天，在我們的人員規模還能承受的時候，我們必須鋪墊好“規範化”這條通往高效管理的高速公路，讓任何車輛（部門、項目、新人）一上來都能不費力氣地前行。
看看我一直以來給大家的留言，可能你們會有些奇怪：我似乎關注你們的文檔形式甚於內容——往往對你們的工作內容點評、指導少，總是反覆強調格式要求。
……
對個體、局部、眼前的問題而言，內容是點，是最重要的，但對集體、全局、系統、長遠的發展而言，統一的形式、工具是面，是最關鍵的，否則，再好的內容也難以統一步伐。
年輕的時候，我極為討厭形式，認為很虛、是束縛……因為我只站在自己方便、喜歡的角度去待人處事，缺乏大局觀；隨著工作經歷的增多，站位變高了，才發現原來對形式的理解是那樣的膚淺；當我從欣賞的角度看待形式的時候，便處處能發現形式的威力，例如：軍隊為什麼有戰鬥力？因為統一！
……
如何做到信息規範化，企業需根據自己的業務特徵制定出一整套簡單易行的規則、做法，讓大家去執行、去習慣。
項目模板化
常有的現象是：員工每天做著大量重複性工作，卻還是容易丟三拉四，企業常常一而再、再而三地犯同樣的、代價昂貴的錯誤，解決之道是項目模板化。
“把任何事情當作一個項目來管理”，任何項目都應該模板化，建立在模板化基礎上的戰略是應對變化的最好辦法。
在一些行業，例如計算機、製造業，生產模板化已經是一個通用原則，問題是如何把模板化擴展到產品和服務的設計和日常管理上。
我曾經幫一家公司重新設計每月的產品推廣會流程。
該公司原來的流程制度看起來很完善，厚厚的一大疊。其中，產品推廣會的流程有20多項，但每月召開還是容易出現錯漏，尤其是一些需由新人來操作的工作。
後來，我指導市場部人員根據推廣會的實際流程重新寫，結果寫了256項流程。為什麼會這么多呢？例如：
原流程根本沒寫掛橫幅，據說有一次推廣會，連橫幅都忘了帶。
在新流程中，連會後如何取橫幅都詳細寫出來：把梯子搬到橫幅的一邊，爬上梯子取下橫幅的結……
有些人以為這樣太小題大作，把員工當傻瓜了。實際上，模板化的目的就是讓傻瓜按照流程去做都能把事情做對，當然，請聰明人會更好。
如果我們不寫清楚如何取橫幅，往往就會有些人拿竹竿、棍子等把橫幅撩下來，很容易損壞橫幅和建築物。
一個流程從20多項，到256項，所增加的都是一些操作細節，老闆們也許無暇顧及這些操作問題，但在激烈的競爭中，整個戰略能否成功或許正是取決於這些看似不重要的細節。
管理數據化
成功推行了管理軟體的企業，基本可以做到管理數據化，但大部分企業還停留在使用表格的層面。
對很多人而言，數據統計、表格設定是很簡單、很常有的事，但要設計出配合工作流程，為決策提供實時數據的表格，卻是不容易。
有多少表格設計出來，填寫好，卻一年都不用一次；
人們沒興趣看錶格、或者看不出個所以然，不是人們不喜歡數據，而是表格設計得不好。
設計不好的表格便是無效表格，浪費大量的人力、時間蒐集信息、填寫輸入，屬於應付式，在實際的運作中起不了作用，無法為決策提供依據。
如何讓一個害怕數字的人也喜歡上表格、離不開表格？在管理層例會中，如何讓人們少講故事，多用表格、數據來表達部門運作狀況？
數據表格化，要求我們解答以下問題：
1. 需要什麼原始數據？
2. 如何蒐集？
3. 如何輸入？
4. 如何自動生成可分析的數據？
5. 如何分析數據？
6. 如何通過分析數據進行決策？
管理數據化不但要求原始數據的準確、實時，還需要建立資料庫或對excel等軟體運用嫻熟，而最關鍵的是每個表格的設計都必須體現管理思想。
行為職業化
這是企業比較頭疼的問題，很多人連何謂“職業化”都無法區分，職業化素養低成為人力資源管理的瓶頸。
對企業而言，心態培訓是必需的，“任何東西都可以大規模批量生產的秘密是價值觀統一”。
但是，很多培訓都關注在激發潛能等心態調整上，而忽視了職業化素養的訓練，這將導致很多後遺症的出現。
如果把企業比喻成炸藥包，心態培訓就像導火線，占關鍵的10%，四流改造等系統建設就像炸藥，占90%份量；
如果沒有心態培訓的導火線，系統設定得再好，也發揮不了多少威力；但如果只有心態培訓，而忽視系統建設，心態培訓的威力也只不過是煙花般地一閃而過；
對於心態培訓而言，激發潛能的訓練就是導火線，而職業化素養的訓練就是炸藥。
