![任職資格[職工擔任相應職位的資格]](/img/1/695/nBnauM3X4ETMzMzM2MjM0IzN0QTMwITOzEDMwADMwAjMwIzLzIzL3IzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLzE2LvoDc0RHa.jpg "任職資格[職工擔任相應職位的資格]")
基本概念
職類
是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的任職資格條件的種類、承擔的職責、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式，以及在組織中與其它職位的分工匯報關係相同或相似。
職種
對同職類職位進行細分歸併而成，這些職位分別承擔相同業務板塊功能與責任。
職層
將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔職責大小的差異程度進行分層歸併而成。這些職位在績效標準、薪酬要素等管控激勵方式以及與其他職位的分工匯報關係存在差異。
職等
運用於薪酬體系中的概念，職等與職級區間的確定要根據人力資源戰略、企業規模、支付能力、人力資源現狀等因素確定。
職位
是一系列工作/任務的集合。職位強調的是以“事”為中心，而不是擔任該職位的“人”。
框架結構
（1）任職資格系統是以企業戰略和文化為出發點，戰略決定企業需要什麼樣的流程、組織及什麼樣的人才。同為任職資格標準的建立提供了依據。
（2）對照人才需求，可以進一步分析“現有人員的差距在哪”，並評估“現有人員進步如何”，探討“如何促進這種進步”。
（3）基於人才的戰略性思考，任職資格管理的主要工作包括：
A. 建立任職資格標準：任職資格標準是企業確定的各層各類崗位人員任職的標準，需要結合企業戰略與文化和自身能力/核心能力來設定，其包含崗位任職的各項標準，例如潛能標準、經驗標準、知識標準等等。目的兩個：一，實現企業對核心能力的規劃與管理。二，對具備核心核心能力的人才進行發展路徑規劃。
B.對現有人員進行任職資格定級評價：又稱任職評價，是對在崗人員的一次能力評價，是人實際能力與崗位要求標準的一次對應過程，經過評價可以相應的得出成績和結果，其目的是分析企業現在人員與組織需要之間的實際差距到底有多大，再進一步明確利於培訓提高和未來工作改進方向。
C.根據現有人員進步表現，對現有人員任職資格進行調整：是將評價結果依據相關調整標準分別對應，在此基礎上開發出一套對應五等級/七等級對應表和職能規劃表等系列工具，以實現人才有序調整與規劃。
D.通過員工培訓、績效考核、人員任命和員工薪酬等人事政策促進員工任職資格不斷提升：主要是指將任職資格標準具體落實的明確，任職資格結果的落實主要指企業依據任職者評價結果，對應調整。作為人才選、留、提、用等的依據的過程，其分別落實在制度層面和執行層面上，例如人員評價結果優秀的人才將對應任職能力提升，其收入具體變化多少，怎樣變化，如何培訓，培訓的重點是什麼等等。
（4）基於業務流程於組織結構，結合企業戰略與文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類和分層分級（職類職種於種級劃分），然後每個職種建立自己的任職資格標準，即明確在不同的業務領域，我們需要具備什麼能力（能力標準）和有哪些行為特徵（行為標準）的人才，任職資格標準隨著企業戰略於文化的變化而及時調整和變化。
（5）根據員工所在職位和職種，首先對員工進行現狀評價，確定其初始任職資格等級；然後在此基礎上，經過一系列的培訓考核與工作業績評價結果，定期進行能力和行為能力表現的動態評價，實現任職資格調整管理（即升級、保級和降級）。
（6）任職資格評價一方面為培訓、績效考核、人員任用和員工薪酬提供前提基礎；另一方面也通過培訓、考核、任用和薪酬等員工切身利益牽引，反過來使得企業任職資格標準得以持續改進。
（7）在人力戰略發展思路的任職資格管理，將為企業戰略的實現與企業文化的落地提供用力的制度保證。
重要作用
企業的任職資格要求由兩部分組成：行為能力與素質要求。行為能力包括適應戰略要求的知識、技能和經驗等；素質要求是指適合從事某一職類、職種、職位、職層任職要求的人的動機、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等等。
從事不同職類、職種、職層的工作的人所需的素質要求與行為能力是不同的，如技術類工作的性質與特點、工作方式與方法同行銷類工作的性質與特點、工作方式與方法相比存在很大的差異，因而對從事技術類工作的員工素質要求、行為能力要求與從事行銷類工作的員工的素質要求、行為能力要求存在較大的不同；同一職類不同職種、職層的員工在任職資格要求上也有一定的偏重；同一職種不同職位上的員工任職資格原則上應該相同，這樣便於同職種內員工的職位調配、輪換和工作協同等。
同一職類、職種的任職資格要求在企業戰略相對不變的情況下，相對保持穩定。各職位的具體任職資格要求，可在不違反職類、職種的任職資格要求基礎上，隨組織機構調整有一定的靈活性，即可以因組織或人事上的安排而進行若干特定的要求。
企業在進行人力資源開發於管理中要注重各職類、職種、職層員工能力的均衡發展，各職類、職種員工任職能力都要符合戰略要求、尤其是企業管理類人員、技術類人員和銷售類人員的能力一定要均衡發展。只有這樣才能使企業獲得持續的發展能力。
企業高層管理者的領導能力是牽引員工任職能力成長的核心力量。
設計步驟
第一步
首先對工作進行梳理，工作分析的目的在於為職業資格體系的建立奠定基礎，便於進行人才發展策略的制訂。
依據工作分析，依據稀缺性和重要性兩個維度將人才分為四類，同時根據在四個維度上所需人才的數量制訂了不同的人才發展策略。對既稀缺又重要，但是公司所需人才數量及工作量少的人才採用了藉助於外部力量，將工作外包，公司不培養這類人才。例如：律師、預算工程師等；對既重要、又稀缺，同時需要量大的人才，如研發、管理等公司採用重點內部培養，引進外部為輔的人才策略；對不重要，不稀缺，企業所需數量少的人才採用從外部招聘，內部不培養的策略，如：環保管理員、計量管理員、安全管理員等等人才策略。
第二步
依據人才培養策略及在工作梳理分析的基礎上建立了分類、分層的職業資格體系。
根據職業特點建立了管理類、行銷類、研發類、機電類、工藝類、質量管理類、化驗類、採購類、人力資源類、財務類等專業及技術資格類別。
依據人才成長規律及公司的發展戰略，公司將研發、工藝類設計了5個層級，依次是初級工程師、助理工程師、工程師、高級工程師、專家。人力資源類分為4個層級，其餘的分為3個層級。
第三步
建立了任職資格開發小組，並對開發小組進行任職資格角色培訓。
對任職資格角色分別從所需知識、業務技能、經營成果、基本素質幾個方面對各類及各層人員進行角色定義。
角色定義的目的是為了下一步的職業資格標準的開發建立依據。其中知識從廣度和深度兩個維度，內容包括行業知識、公司知識、專業知識、相關知識方面；技能從各類職業族的工作建立了職業技能，包括業務處理能力、溝通能力、學習能力等等。素質依據各類職業族工作特點，依據素質詞典建立了各類職業族所需具備的職業素質，例如：服務精神、組我實現等等素質等等。經驗成果依據各類人才成長特點設定了如：工作年限、工作成果等在內的角色定義。同時根據各層次人員明確了知識、技能等掌握的層次，分為：了解、熟悉、掌握、精通；在幫助下能從事、能獨立從事、能指導他人從事、能處理不常出現的複雜的問題等等。
第四步
依據任職資格角色定義，進行封閉開發任職資格標準。
成立任職資格開發小組，組織各類專業人員依據任職資格標準進行開發，開發就是依據角色定義，詳細描述各類各層人員的知識、技能等標準。
第五步
依據任職資格標準開發測評標準
測評標準的開發在於明確界定人員在知識、技能、素質方面的測評標準，重點在於找到確定知識測評大綱、技能測評各層人員技能區分點、素質測評方法等。
第六步
開發任職資格套用體系
任職資格的套用體系包括：人員的培訓課程、職業發展通道、與公司薪酬體系對接、人力資格測評手冊、管理制度、管理表格等檔案。
第七步
進行培訓和輔導實施（略）
注意事項
需要統一規劃和系統設計。
任職資格體系的建立是一個複雜的工作，有必要進行統一規劃、系統設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果是事倍功半。
經常有公司發生明處一套任職資格制度，暗處一套任職資格制度的情況。在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執行公司層次的任職資格管理體系的同時又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費。例如，公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的後果會造成兩類人員相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對於任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重複評定、互相衝突。
任職資格標準不是一成不變的。
雖然保持任職資格的相對穩定性是前提，但不管哪種類型的人才任職資格確定以後都不是一成不變的，要根據內外部環境對人才的需求變化而做出相應的調整。企業內部的資格認證體系中心也要確定一個相對穩定的更新任職資格的間隔時段，比如每兩年或五年更新一次資格標準。
職位分類要有相應的指導原則。
職位族的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什麼層次的人才。
職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類。職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的複雜性來對不同職位類別進行層級劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。
實際運用
任職資格管理體系能否發揮作用，達到預期目的取決於任職資格管理體系在管理實踐中的靈活運用。
員工任職資格等級的初次評定
公司新員工的見習期後進行初次任職資格等級評定，評定依據為:
l)新員工在見習期的表現;
2)見習期內是否參加了規定課程的培訓並考試合格;
3)見習期結束後必備知識和技能的考試結果。
任職資格等級升降
任職資格等級升降是任職資格管理體系能否發揮作用、達到預期目的的關鍵所在。本公司參照任職資格管理做得較好的公司的一些做法，更著眼於本公司實際情況，反覆考慮、磋商，制訂出適合本公司實際情況的任職資格等級升降方案，做到了公開、公正、公平。
l)任職資格等級升降方案由企業管理部統一規劃，防止各部門各自為政，執行標準不統一，部門間互相攀比甚至拘私的不良現象。
2)本公司任職資格等級升降方案的要點如下:
①業管理部根據當年的綜合計畫和定員方案，經與各部門協商，按各部門某任職資格等級人數的一定比例確定該任職資格等級升降人數;
②由各部門推薦升降級人員。各部門首先根據員工年績效平均分及部門對員工的綜合評分，按一定權重算出員工的任職資格總分，依據總分高低對員工進行排序，排序靠前的推薦升級，排序靠後的推薦降級。其中員工年績效平均分占主要權重，部門對員工的綜合評分占一定權重。因為部門內部不同工段對員工實施績效管理時可能出現鬆緊尺度不一，為消除這一影響因素，公司只給予各部門一定權重的綜合評分權力;
③企業管理部審核各部門推薦的升降級人員名單，必須滿足以下條件才能參加升級考試:
A、參加任職資格升級要求的所有課程的培訓且考試合格;
B、閱讀晉升任職資格等級必讀書目並寫出閱讀心得(每篇不少於1(XX)字)，閱讀心得交企業管理部審核通過。此前，為了擴展員工的知識面，提高員工素質，公司制訂了晉升任職資格等級必讀書目，以管理類書籍為主。如發現推薦升級的員工不符合上述條件或有不公正、不公平的現象，則要求該部門重新核定後再推薦。
④企業管理部審核認可的參加升級和降級的員工分別參加升級和降級考試(包括理論和技能考試)，根據考試結果確定升降級員工名單並報經理辦公會審批通過。
實施意義
任職資格管理是人力資源管理的一項基礎工作，是實現組織內“人－崗”匹配的前提。任職資格管理體現企業戰略對核心能力的要求，有利於企業核心能力的培養；通過開闢雙重職業發展通道，為員工發展提供更大的選擇空間；同時，任職資格管理可提供人才戰略與規劃的依據。實施任職資格管理可以促進企業管理由功能型向過程型轉變。
一、任職資格管理是人力資源管理的核心基礎工作之一
1.任職資格管理是實現“人－崗”匹配的前提。企業為實現目標需要構建或不斷完善自己的組織機構，作為組織機構單元要素的職位承載著企業實現目標的分解指標，職位管理包括職位設定、職位職責、職位許可權、職位關係、職位承載的關鍵績效指標、任職條件等，所有這一切來源於工作分析(職位分析）。職位的任職條件是任職資格管理中的標準，而通過任職資格管理提供符合職位要求的任職者，從而滿足崗位對任職者的需要。
2.任職資格管理中所確定的任職條件是企業招聘與調配的依據。招聘與調配的依據來源於職位需要和任職資格，即由職位管理確定的人員編制不足時,任職資格提供所需配備任職的基本要求。
3.任職資格管理為培訓提供了方向。培訓即是“補差”,一方面,新任職者的任職者知識、能力等某一方面的不足以職位需求時就產生了培訓需要;另一方面, 崗位的任職條件也會隨崗位內涵的變化、外部環境的變化而變化,這些微小的變化不可能通過調整任職者來滿足，只有通過對現有任職者的培訓來實現也才是最現實最經濟的。
4.任職資格管理中的任職資格作為績效管理的重要目標之一。績效管理通過目標設定、過程輔導、評價反饋、結果運用四環節來促進企業與個人的提升，績效目標的來源除企業的目標分解外還結合了職位對任職者的條件要求。
5.任職資格管理是薪酬管理制度制定的依據之一。企業薪酬設計遵從“外部均衡、內部均衡、個體均衡”的三原則。外部均衡，即薪酬具有市場競爭性；內部均衡，即薪酬體現崗位價值；個體均衡，即同崗位不同人員由於工作績效不同薪酬也應不同。付薪除考慮職位價值外，還應該考慮任職者學歷、職稱、工作經驗、工作技能等因素，而這些因素是任職資格管理的研究範疇，任職資格管理決定著部分的薪酬。
二、任職資格管理體現企業戰略對核心能力的要求，有利於企業核心能力的培養,增強企業市場競爭能力
企業的核心能力來自獨特的經營運作方式和員工所必須具備的核心技能與專長以及規範的業務運作模式、業務流程和企業結構；按業務規範制定的員工行為標準以及在此基礎上派生出的員工任職資格標準是企業核心能力的保證。企業要提升自身的核心能力以適應戰略的要求，就必須及時規範企業模式，即業務運作模式、業務流程、企業結構及員工行為標準，並按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人。讓具備適應戰略要求的人才進入合適的崗位，發揮應有的作用。這樣企業才能真正擁有自己的核心能力和競爭力，才能不斷地改進績效，實現經營戰略和可持續發展。當企業的戰略作大的調整或重新制定新的戰略時，企業需作相應的調整或變革，員工的任職資格體系和標準也須做相應的變動和提高。
三、任職資格管理通過開闢雙重職業發展通道，為員工發展提供更大的選擇空間，從而留住人才
成功的員工職業生涯規劃成為企事業單位吸引人才、留住人才、激勵人才的重要方面，在人才變動相對容易的當下，許多人將獲得能力提高機會的擇業選擇放於高薪待遇之前。企業的任職資格管理將企業內的職位進行職種、職類、職層的劃分，明確不同職層的要求，使員工一目了然自己當下所在位置、自己的選擇及未來可能努力達到的位置。
四、任職資格管理可提供人才戰略與規劃的依據
人才戰略與規劃是為一個企業機構實現其發展戰略提供人才保證的，將人才戰略與規劃概括為“人才有多少,人才缺多少，人才缺什麼，人才何處來”。要知道人才有多少,就必須對現有人員的素質與能力進行現狀分析，摸清家底;要知道“人才缺多少，人才缺什麼”需要對企業機構的發展戰略進行分析，分析實現戰略需要多少人和需要什麼樣的人，也需要以任職資格為依據；要解決“人才何處來”,需要制定出人才的甄選、培養、開發等具體方案與措施，這些措施藉助任職資格管理工具，就可有效地調配人才、有針對性的培養與開發戰略所需要的人才,可大大提高人才培養的開發的經濟效益,並縮短其開發時間。
五、推行任職資格管理可以促進企業管理由功能型向過程型轉變
傳統的企業組織機構是以功能界定部門的，在管理實踐中已表現出明顯的局限性。企業外部環境變化迅猛，企業經營強調以客戶產品為導向，功能型的企業管理模式應該轉變為體現跨部門動作、市場回響快速的過程型管理模式。過程型管理模式:第一,以客戶作為近程的輸出接受者,使每個結果的執行過程都能夠得到評價, 過程透明;第二,過程型管理以目標導向明顯，減少部門之間協調，防止了部門間的扯皮，實現以流程為主線的跨部門動作；第三,過程型管理是以關鍵流程來配置組織機構的，以流程為核心，減少了物料、信息的傳遞時間，提高了市場回響力。
任職資格管理中的行為管理從行為模組、行為要項和行為標準來建立行為標準，關注工作過程，實現過程管理。
誤區
誤區一：認為任何企業都可以構建任職資格體系
任職資格體系的構建需要有一定的管理基礎，每個企業都期望公司的人才具備任職所需的條件。但是需要企業有相應的管理平台。
首先管理平台包括清晰的崗位職責體系，這是建立任職資格體系的基礎，如果一個連崗位都不明確的公司，如何確定勝任該崗位需要哪些任職資格呢？
其次是包括建立員工的職業生涯規劃通道，要想建立任職資格，需要有發展通道去固化，不同的崗位需要不同的任職資格，達到什麼樣的任職資格，就具備什麼樣的崗位能力。這樣也便於員工有針對性的提升個人素質。否則職業生涯發展本身不清晰，員工即使建立任職資格體系也沒有動力。
誤區二：走照搬照抄的路線
許多企業認為任職資格在每個企業都是差不多的，只要是銷售經理，應該所有企業的銷售經理都是那幾個任職資格要求。所以很多企業習慣於照抄照搬別的企業的任職資格體系。實際上不是這樣的，任職資格體系應該具有行業特色，企業特色。甚至是處於同一行業的兩個企業，由於企業文化、經營目標、經營策略的差異，即使企業在人員要求的能力上完全相同，也很少有兩個企業的任職資格的行為方式要求是完全一致的。
因此企業的任職資格體系建立一定要有企業自身的特色，行業的特色。
誤區三：認為任職資格體系是一成不變的
不少企業構建一套任職資格體系後，運用許多年也不換一下。其實，任職資格體系對企業的經營是有重要決定作用的，一個企業要發展，需要員工有核心的能力去完成。而經營的的目標，策略都會隨著市場的發展而變化，那么任職資格體系也需要相應的做一些調整。據伯特諮詢2001年所做的一些調查顯示，一成不變的任職資格體系只會使企業更加的保守，缺乏創新精神，在市場競爭中失去地位。因此企業在構建任職資格體系的時候，需要適時的調整，每隔一段時間，進行重新梳理和最佳化任職資格體系一次。
誤區四：認為任職資格體系僅僅用於提升員工能力
不少企業認為任職資格體系僅僅是為了提升員工的能力水平。其實這種認識是片面的，任職資格體系可以運用在許多方面。
1.它可以幫助企業實現核心能力的構建。企業與企業之間的競爭是核心能力的競爭，只有努力提升企業核心競爭能力才能在激烈多變的市場競爭中占有一席之地。
2. 它可以幫助企業提高績效，通過任職資格體系的構建，提高員工的任職能力，能起到提升績效的效果。
3. 它可以更好的幫助企業選拔人才。通過建立一套標桿的任職資格參照體系，可以幫助企業更好地選拔優秀的人才。
4. 它可以為培訓提供依據，通過建立素質模型可以找出現有的能力水平與該崗位所要求具備的任職資格標準之間的差距，這個差距就是員工需要培訓的地方，即培訓需求，可以作為下一步培訓的依據。
5. 它可以幫助企業建立能力發展階梯；便於企業內部人員的橫向調動和發展，可以更有效地進行員工職業發展路徑的規劃。
總之，以上四個誤區是企業常常容易犯的，在構建任職資格體系的過程中，一定要格外的注意這四個方面。同時做好員工的宣傳輔導工作，讓員工接受並認可任職資格體系，這樣方能達到理想的效果。
任職考核
任職資格與績效考核，表面看來，似乎都是對人的考核評價，其實有著非常大的區別，主要體現在以下幾個方面。
1、考量的假設不同
在西方企業，由於存在一支龐大的職業化隊伍，因此，其假設是，我把人選好了，你進公司，是騾子是馬，拉出來遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方進行績效考核，以成敗論英雄是行得通的。國內的情況則是，人才的職業化程度遠遠不夠，很多企業招聘人才，選來選去，發現其實都差不多，如果按拉出來遛遛的思路進行員工取捨，像華為、聯想、萬科這樣高速發展的公司，可能一年下來也找不到幾十號人，不可能會有今天的發展。因此，必須找到一種既能評價人，又能培養人的綜合方式，以華為為代表的任職資格管理體系完好的回答了這個問題。
漢文帝有言：“且夫牧民而導之善者，吏也。其既不能導，又以不正之法罪之，是反害於民為暴者也。何以禁之？”，就是說，善導百姓是官員的職責，官員沒去做這件事，卻動輒說百姓有問題，用一大堆條條框框來定罪百姓，這怎么可以呢？漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法，跟今天很多企業豈不是很像？不告訴員工如何做，沒有好的人才培養機制，卻要求員工有卓越業績，動輒以扣獎金為威脅，豈不繆哉。
2、做正確的事情與把事情做好
任職資格由於是對崗位進行分層管理，並建立相應的標準，實際上就是明確的每個人首先要去做正確的事情。舉個例子，同樣是軟體工程師，明確了任職資格標準後，不同級別的軟體工程師的評價將與其一一對應，助理軟體工程師，只需要把分到手頭的任務做好就可以了，通常對子模組的及時準確完成負責；中級、高級的軟體工程師，則是對模組、系統負責，解決所負責項目中的一般問題，確保項目成功，而更高級別如軟體專家，則需要對公司的重大項目負責，在專業領域方面，對技術平台、產品平台負有一定責任，對產品的市場成功負責等等。這樣，在評價的時候，就可以做到有的放矢。
而績效考核，通常是對當期任務進行考評，在沒有建立任職資格分級標準的情況下，可能存在責任分配不清，進而導致考評指標不清晰、交叉等，例如，很容易出現的一個指標就是，所有的軟體工程師都對項目的成功負一定責任，那么，不同級別的工程師，負多大責任，負到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個問題，就需要對公司各職位類的縱向職責，即角色進行界定。
實際上，上述區別也就解釋了很多公司基於業績的晉升管理的失敗。因為業績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個軟體工程師寫程式寫得很漂亮，在同級中是最優秀的，只能代表他在模組工作中很勝任，不代表他能管好一個項目，因為管理項目需要系統的專業能力，需要對人的團隊領導能力，如果僅僅因為對模組工作的考核連續幾次獲得A就晉升，可能就是把優秀的人才放到了錯誤的位置了。任職資格評價則可以解決這個矛盾。
3、關注全程與關注結果
任職資格從投入、過程、產出三個角度對人進行評價，即從員工的知識、技能、素質（投入）、行為（過程）、貢獻（產出）三方面對員工進行綜合評價；這是一種關注全過程的評價思維。
績效考核通常注重結果，很多公司在考核原則甚至公司價值觀方面，明言“結果導向”即可說明。
這就引發出了一個長期和短期的問題。
4、長期與短期
任職資格由於從投入、過程、產出三個角度對人進行評價，在具備全面性的同時，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時間進行一次評價，這就使得評價儘可能的會客觀一些，因為一個人有沒有能力，有沒有業績，有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠而不是眼前。
由於績效考核非常關注結果，考核周期通常為1個月、3個月、6個月等，在較短的時間內要對員工作出評價，員工難免為了得到好的評價而多用手段，更何況結果往往和獎金、晉升直接掛鈎，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標限定，也顧不上許多了，在實行強制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司幹掉好。這種情況下，通常也會破壞公司的人際關係，考核成了上級得罪下級的事情，界定考(續致信網上一頁內容)評目標成了上下級的博弈、扯皮遊戲等等。
對此，華為等優秀企業的做法是，雖然也執行嚴格的績效考核，但是，考核結果儘量不要直接和個人獎罰即刻聯繫起來，對一個人的最終評價，主要是通過任職資格評價來完成的。
同樣，日本企業從來不考核，但是在組織氣氛、生產效率等方面遠優於國內、乃至美國企業，美國企業在上世紀80年代開始興起反思、學習日本的風潮，亦足以明鑑。
因此，如何把考核變成真正能衡量業績、幫助員工發展能力，考核如何與任職資格結合，是需要思考的。
證券資格
中國證監會日前發布了《關於〈證券經營機構高級管理人員任職資格管理暫行辦法〉的補充通知》，對證券公司高級管理人員提出了適當人選要求，還提出了四大行為準則，並規定十種人不得任職。
《通知》規定，證券公司高級管理人員除學歷和從業經歷要符合原有的規定之外，還應熟悉和遵守有關法律法規，具備必需的經營管理知識和能力，誠實信用，勤勉盡責，財政穩健，具有良好的職業道德。
同時，《通知》規定了以下十種人員不得擔任證券公司高級管理人員：受過其他金融監管部門及主管部門的處罰；因個人管理能力造成公司經營嚴重虧損出現重大問題；受過有關黨紀政紀處分；有欺詐行為或不誠實行為；因涉嫌重大投訴或違法違規行為處於調查之中且沒有定論；受過中國證券業協會紀律處分；有賭博、吸毒、嫖娼等違反社會公德行為；利用職務便利為自己直接或間接牟取不正當利益；個人負有數額較大的債務且到期未清償等。
《通知》還規定，證券公司擬聘任的高級管理人員申請任職資格，要由兩名具備任職資格的證券公司高級管理人員按規定推薦。
《通知》還要求證監會派出機構對高級管理人員任職資格進行初審，並建立相應的檔案信息系統。證券公司財務部門負責人、稽核部門負責人以及分公司和營業部負責人的任職資格管理，要比照《通知》執行。對現任證券公司高級管理員，證監會將按照新規定組織年檢。
