基本介紹
內容簡介
《不一樣的25年:施耐德電氣的中國故事》編輯推薦：一家外企，如何敲開一個陌生市場的大門，立足、紮根，並獲得用戶認可？面對日益變化的中國乃至全球市場，一家企業如何在新環境中提升管理的效率並保持領先地位？
原機械工業部副部長、現中機聯特別顧問陸燕蓀、施耐德電氣全球總裁趙國華傾情作序！財經作家吳曉波、經濟學家馬光遠、商務部研究員梅新育、《第一財經日報》總編輯秦朔、品牌戰略專家李光斗、上海電氣董事長徐建國、中航國際副總裁刁偉程聯袂推薦！
作者簡介
陳斯文，財經作家，企業案例研究者，藍獅子簽約作家。專注於對製造行業、跨國企業的觀察。著有《中國經濟猜想》、《莊家之死》等書。
專業推薦
媒體推薦
改革開放30多年以來，中國製造業在很多領域產能都成為全球第一。然而，大而不強的痼疾制約著中國製造業的國際競爭力，中國要真正和美國、德國等國一樣成為製造業強國，必須學習跨國公司的經驗。施耐德電氣在中國25年創造的輝煌和奇蹟，足以成為中國企業的榜樣。
——中國人民大學產業政策與企業研究中心主任、中央電視台財經頻道評論員馬光遠
法國乃至歐洲已經明顯相對衰落，但這絕不等於法國乃至歐洲的國際化公司都已經衰落；中國的經濟實力相對顯著上升，絕不等於中國企業已經十分成熟。無論是視施耐德電氣為學習對象還是競爭對手，都值得了解一下這家公司。
——商務部國際貿易經濟合作研究院研究員梅新育
只有很少人知道，鄧小平早年留法時曾在施耐德公司當過工人。在過去的25年，施耐德在推進中國國民經濟現代化的進程中，發揮了無愧於這個歷史細節的作用。
——《第一財經日報》總編輯秦朔
品牌競爭力是跨國公司核心競爭力的外在表現，是其擴張的最大原動力。施耐德電氣在中國市場上的行銷創新，為其他跨國企業提供了榜樣，也為中國企業提供了借鑑。
——中國品牌第一人、著名品牌戰略專家李光斗
施耐德電氣植根中國25年，為中國電氣行業技術水平的提升做出了傑出貢獻。
——上海電氣（集團）總公司董事長徐建國
我們與施耐德電氣在低壓終端電氣領域的合資合作走出了一條成功之路，精彩之路，而其精彩在於合資起步早，合資夥伴時間長，獲得了共贏穩定的局面。通過這本書你會更深入地了解中國電氣行業進步的歷程。
——中國航空技術國際控股有限公司副總裁刁偉程
名人推薦
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——中國人民大學產業政策與企業研究中心主任、中央電視台財經頻道評論員 馬光遠
法國乃至歐洲已經明顯相對衰落，但這絕不等於法國乃至歐洲的國際化公司都已經衰落；中國的經濟實力相對顯著上升，絕不等於中國企業已經十分成熟。無論是視施耐德電氣為學習對象還是競爭對手，都值得了解一下這家公司。
——商務部國際貿易經濟合作研究院研究員 梅新育
只有很少人知道，鄧小平早年留法時曾在施耐德公司當過工人。在過去的25年，施耐德在推進中國國民經濟現代化的進程中，發揮了無愧於這個歷史細節的作用。
——《第一財經日報》總編輯 秦朔
品牌競爭力是跨國公司核心競爭力的外在表現，是其擴張的最大原動力。施耐德電氣在中國市場上的行銷創新，為其他跨國企業提供了榜樣，也為中國企業提供了借鑑。
——中國品牌第一人、著名品牌戰略專家 李光斗
施耐德電氣植根中國25年，為中國電氣行業技術水平的提升做出了傑出貢獻。
——上海電氣（集團）總公司董事長 徐建國
我們與施耐德電氣在低壓終端電氣領域的合資合作走出了一條成功之路，精彩之路，而其精彩在於合資起步早，合資夥伴時間長，獲得了共贏穩定的局面。通過這本書你會更深入地了解中國電氣行業進步的歷程。
——中國航空技術國際控股有限公司副總裁 刁偉程
圖書目錄
序一 外企的成功之路 陸燕蓀
序二 在中國，為中國，惠世界 趙國華
序三 與中國共舞：一家跨國企業在華的成功 吳曉波
前言 一個真實的施耐德電氣中國
第一章 信任與榮譽
第一節 特殊的日子
第二節 準備
第三節 一波三折榮譽背後
第四節 為什麼是施耐德電氣
第二章 在歐洲
第一節 小鎮上的重工業
第二節 動盪與危機
第三節 合理的轉型
第四節 煩惱與低谷
第五節 重新起步
第三章 初入中國
第一節 老所長的新機會
第二節 推銷上門
第三節 市場是如何被打開的
第四節 由點到面的嘗試
第四章 成長的路徑
第一節 分銷商之網
第二節 與假貨搏鬥
第三節 共同的成長
第四節 充滿機會的年代
第五章 澳大利亞新總裁和施耐德電氣中國
第一節 亮馬大廈里的變化
第二節 立足上海
第三節 新團隊
第四節 管理本地化的開始，從學習到參與
第五節 讓口號成為規則
第六節 海南的衝突
第六章 供應鏈宏圖
第一節 “轉會”的銷售團隊
第二節 不方便的狀態
第三節 物流的變化
第七章 現代化公司與它的未來
第一節 用什麼帶動一家公司
第二節 邁出的一小步
第三節 能力是怎樣練成的
第四節 公司的未來在哪裡
第八章 一流企業怎樣進步
第一節 再進一步
第二節 誰是對的人
第三節 新一代
第四節 再投入
第九章 德力西之舞
第一節 必然之選
第二節 走出鄉鎮的企業
第三節 從戀愛到結婚
第四節 怎樣帶動一家公司
第五節 差異與變化
第六節 如何讓別人的客戶選擇你
第十章 成長的路徑
第一節 北京奧運會的背後
第二節 善用其效，盡享其能
第三節 我們可以給客戶什麼
第四節 一個施耐德電氣
第十一章 綠色電氣新世界
第一節 成就
第二節 挑戰與應對
第三節 雷士風波
第四節 尋求變化的“Go Green”和“Go West”
第五節 中國原創
尾聲 融合
第一節 上海之行
第二節 創業者的管理心得
第三節 反哺西方
後記 尋找企業之美
附錄 施耐德電氣中國大事記
後記
1946年，彼得·德魯克先生寫出了《公司的概念》，在把通用汽車這家企業展現給讀者的同時，他也創建了企業案例這種體裁。
從那開始，無數企業以這樣的方式呈現著它們各自的榮耀光輝。而通過剛剛結束的閱讀，我們再次見證了一家公司在商業上的美麗。
企業是美麗的。這句話可能令人不解，一家公司，或者是一個商業組織是美麗的？它美在何處呢？
2012年4月初，施耐德電氣中國北京低壓電器有限公司的兩位員工，花了大約半個小時給我演示施耐德電氣中國在產品上作出的改進。正如我們所知，由於施耐德電氣的產品種類非常多，涉及幾千種元件和材料，所以可以在這上面動腦筋進行創新，為此，施耐德電氣在全球推廣了QVE（QualityValueEnginering）項目。
所謂的QVE項目，其實是一個持續性的目標。它的宗旨是在不降低產品質量的前提下，降低產品的成本、性能。比如說，某一項產品的表面，從前是全部有鍍層的，現在則可以改成局部處理，因為在真正的使用過程中，其他部分並不接觸。再比如說，銅是比較昂貴的材料，鋁則相對便宜，但熟悉物理知識的人都知道，前者的導電性要好過後者。那么，公司就可以在將產品里的銅製件換成鋁製的同時，加大鋁製件的厚度，以保證電阻不會升高、產品的性能不變。
這種性質的改進非常之多，但是公司在進行這些改進時遵循的最高原則，就是品質一致性。
為了能讓施耐德電氣麾下的全部企業都分享到創新的成果，公司在總部設立了負責推廣創新信息的專門部門。也就是說，從這項創新得到確認之後，全公司遍布全球的工廠，都將知道這項創新的技術操作細節。
有趣的是，公司儘管把各種創新向全球範圍傳播，卻並不強制推廣，而是把採用的權力留給工廠，讓更熟悉自己產品的一線工程師根據實際情況來作出決定，只是在指標上對生產部門降低成本提出要求。
這就是這家公司的創新之源。在這裡，我們看到了許多微小的創新成果。除了上述那些降低製造成本的創新外，還有許多是立足於顧客需求的。比如說，公司生產的一種微型斷路器，在其右側有一個小小的旋轉手柄，看起來非常不起眼，但有心人可能會想到，加一個手柄，等於在流水線上增加了一道工序，其成本肯定不低。那么為什麼要加這個手柄呢？
答案其實很簡單，出於需要。這種斷路器的接線柱是隱藏的，在安裝的時候需要旋一下，才能把其中的孔隙露出來。而在過去的產品設計中，旋轉接線柱是通過一個一字螺絲來實現的，在沒有工具的情況下，就只能依靠指甲，非常不便。銷售人員在與客戶的交流中發現這個情況後反饋給技術人員，技術人員便對產品進行了改型。有了這個旋轉手柄，安裝斷路器時只需要輕輕一旋，就可以把接線柱轉過來。 這樣的創意非常簡單，你我都可以想到，它是那樣的不起眼，剛剛夠資格進入工程師的設計圖紙。比起正確的市場戰略、良好的政商關係、雄厚的資金實力，這一點點微小的創意並不是這家大公司成功的原因。
可是，通過這一點微小的創意，我們又可以看到很多的東西。哪些給用戶帶來了不便？銷售人員是怎樣發現這個需求的？他通過怎樣的方式反映給市場部門，又怎樣把需求傳遞給研發團隊？為了增加這個小手柄，需要經過哪些流程？在改進被寫進圖紙後，工廠的生產線是怎樣改進工序的？生產這個小手柄，會增加一個塑膠件供應商嗎？公司怎樣去考核這個供應商，又是怎樣幫助它改進工藝、降低成本、共同成長的……
沿著一個小小的手柄上溯，順藤摸瓜，竟然可以摸出一套完整的工業體系，其中每一環都有著無數可以琢磨的方法，可以細細品味的故事。這大概要比偵探小說有趣得多吧。
這情形有點像孩子手裡的萬花筒，透過小孔，看到的是一個五彩繽紛的奇妙世界。
擁有如此豐富世界的公司，是令競爭對手羨慕的。在有興趣觀察它的人眼裡，它自然是美麗的。
一個企業，就像是一個生態群落。
從一般意義上說，公司不是孤立存在的，尤其是從事複雜產業的大型公司。這是因為，大型公司的成長過程，往往就是其工業體系的搭建過程。公司要賣掉產品，就要依靠一張廣大的銷售網路；要獲得持續、穩定的物料供應，就必須培育起自己的供應體系；要把產品、物料快速、通達地輸送到它們該去的地方，又要依靠物流公司；要在研發、產品改型、人才培養上做到中上水平，就不能不和高校、科研所、設計院長期合作。
這些合作需要穩定與默契，顯然不是一朝一夕可以完成的。
於是，我們可以看到，搭建一個I大型企業的成熟工業體系，常常需要10年以上的時間。其結果是，眾多的貿易、製造、運輸、科研的類型企業環繞其周，結合成為一個同進同退，共同承擔責任、共同分享利潤、共同成長的利益共同體。
在對施耐德電氣中國的觀察過程中，逐漸展現在我眼前的，正是這樣一個龐大的工業體系。
雖然以一本書的容量，無法詳盡地去描述這個工業體系里的全部細節。但通過這本書，我們除了完成對這家跨國公司25年曆程的敘述外，還可以看到，這家公司在進人中國後，促成了諸多小企業、小作坊甚至個人，成長為可以實現為多個國際品牌供應的製造商、銷售網路遍布全國甚至海外的貿易公司，其中不乏上市企業的身影。而且我們還看到了施耐德電氣中國從一個區域公司，一步步擁有自己的研發體系、培訓體系，看到了它逐漸變成施耐德電氣內部最耀眼的明星。
從大型複雜產業公司的本質上說，這是它最好的結果。因為公司大到像施耐德電氣中國這樣的水平，很難想像它的物料供應還依靠海外進口，它的技術中心還放在法國尼斯的實驗室。因此，只有徹底地本土化，把根穩穩地扎進腳下的土壤，才能成長為參天大樹。
本土化的工業體系來自於最初的路徑選擇：是追求與整個集團的一致性，還是允許差異性？很明顯，施耐德中國選擇了後者。一些符合中國國情的做法被允許存在，公司開始朝著不一樣的道路行進。
而後，公司的文化會趨向於包容，由於尋找到越來越多的本土合作夥伴，各種各樣不同的做法出現了。公司和合作夥伴一起，以差異化的方式取得一個個成功。因此，越來越多的合作者加入進來，逐漸形成了一個複合了多種文化、多個企業，共同成長的利益共同體。
這非常像是中學生物課本上看到的生態群落，參天的喬木構成了群落的主體，灌木、草本植物、苔蘚與菌類構成了群落的中層與下層，分享著有機物、陽光與水分，彼此依存，鬱鬱蔥蔥地共同生長。
一旦這種群落形成，它為中國的工業化進程帶來的進步是令人驚愕的。我們更可以想像，當許多個生態群落彼此相連時，我們的眼前就出現了一片企業之林。美景顯然就在其中。
在與施耐德電氣中國的第一次見面會上，我看到了一個有趣的場景：施耐德電氣中國的管理團隊坐在一張環形的桌子周圍，七嘴八舌地講述著各自的記憶和看法，其中還有一位普通的員工。
我的創作顧問鄭作時忍不住去問道：“你們平時開會就是這個樣子嗎？”
本書最主要的推動者——施耐德電氣中國市場部副總裁王潔女士肯定地告訴我們，公司的會議就是這樣的。隨後，在幾次內部會議上，我都見識了同樣的場景。比如說，工廠每個月召開的質量會議，全部由總經理直接主持，無論是部門經理還是普通員工，全部針對質量和客戶投訴客觀討論，毫無上下級之分。
這讓我相信，這家法國血統的公司所講的“包容”，是真正發源於平等基礎上的。
也許正是得益於這種平等的文化，在進行走訪的過程中，我們接觸了100多人，其中既有朱海、曹瑋這些高級管理者，也有普通的一線生產工人。無論是誰，專門負責此事的施耐德電氣中國公共事務經理劉琦都會在採訪前強調：“我們的目標是告訴大家一個真實的施耐德，找出那些值得分享的東西，因此，可以講出心中所想，可以暢所欲言。”
作為本書的作者，我需要感謝這樣一批“施耐德人”，本書能夠以全景式的面貌展現在您面前，得益於他們毫無保留的分享和積極主動的合作。在採訪中，人們打開記憶的閘門，將腦海深處的故事與我共享，於是，我見證了歡笑、淚水、感動、激越、驕傲……作為一家跨國公司，施耐德電氣中國的管理思想和管理實務已經在書里得到了完全的呈現，但以我的拙鈍文筆，這些發自內心的情感最終只能還原十之二三。
這些老的或者新的施耐德人包括：
施耐德電氣全球總裁兼執行長趙國華
施耐德電氣全球執行副總裁暨中國區總裁朱海
施耐德電氣前大中華區總裁HarryHellawell
施耐德電氣前大中華區總裁RussellStocker
施耐德電氣前中國區總裁GuyDufraisse
施耐德電氣中國全國銷售部高級副總裁曹瑋
施耐德電氣中國財務長馬曉雲女士
施耐德電氣中國前財務長AlainMercier
施耐德電氣中國前市場部總監OlivierBlum
施耐德電氣中國前戰略市場總監XavierDatin
施耐德電氣中國前戰略與業務發展部副總裁NoelGirard
施耐德電氣中國前人力資源總監黃松熙
施耐德電氣樓宇事業部亞太區高級副總裁邱成弟
施耐德電氣IT事業部EMEA高級副總裁MikeHughes
施耐德電氣中國前技術部總監何才夫
施耐德電氣中國智慧型生活空間事業部副總裁殷濤
施耐德電氣中國前工業運營總監張開鵬
施耐德電氣中國市場部副總裁王潔女士
施耐德電氣配電大客戶事業部中國區副總裁曲書文
施耐德電氣中國信息技術部副總裁李忠
施耐德電氣萬高（天津）電氣設備有限公司總經理張軍
施耐德電氣中國配電產品市場及業務發展副總裁吳波
施耐德電氣中國戰略合作一節能增效總監孫力
施耐德電氣中國全國銷售部華東區副總裁紀寶
施耐德電氣中國配電合作業務一解決方案市場部及母線業務副總裁王玉亮
施耐德電氣中國全國銷售部總工程師楊俊乾
施耐德電氣中國北京利德華福電氣技術有限公司總經理陳劍峰
施耐德電氣全球市場部全球客戶接待和展廳業務發展總監張丹慧女士
施耐德電氣中國戰略項目總監陳鋼
施耐德電氣中國配電大客戶事業部業務發展總監牟一紅女士
施耐德電氣中國政府事務及可持續發展部副總裁楊麗莉女士
施耐德電氣中國客戶關愛中心總監顏華女士
施耐德電氣中國全國銷售部新疆大區銷售總監易偉軍 施耐德電氣全球供應鏈中國區項目發展部項目經理趙永純
施耐德電氣中國華東區設計院市場銷售總經理李敏
施耐德電氣中國公共政策與戰略合作部高級標準化經理杜佳琳
施耐德電氣萬高（天津）電氣設備有限公司工廠經理周惠女士
施耐德電氣中國前北方大區總監張曉峰
作為本書的作者，我還需要感謝一批伴隨施耐德電氣中國走過25年曆程的供應商、分銷商，以及合資企業、設計院、供電局等合作夥伴。他們的不吝分享與知無不言，幫助我從另一個側面理解施耐德電氣中國25年曆程中的所思所為。這也說明，這家企業在公眾形象上的公開與透明，要得益於這些合作夥伴的多維視角。
當然，這裡最需要感謝的是這本圖書創作的直接負責人——施耐德電氣中國市場部公共事務經理劉琦和她的同事青晨。在本書創作走訪的六個月里，走訪的通常形式是從周一的早晨開始，每天進行四場採訪，每場兩個小時，期間還要完成對工廠、車間的參觀。令我吃驚的是，他們不但拿出大量的工作時間來全程陪同我，還完美地完成他們在公司的本職工作，使得施耐德電氣中國的歷史能夠以更立體的面貌呈現在讀者面前。
因為劉琦小姐的支持，我可以在非常順利的環境下創作。劉琦與青晨對工作的敬業與認真，在遇到困難時表現出來的樂觀與從容，以及對目標的堅持，都令我近距離地感受到了施耐德電氣中國的企業文化和員工素養。這使我的創作成為了一段辛苦卻又樂趣十足的旅程。
有一個優秀的企業在先，作為本書作者的我同樣成為受益者。施耐德電氣中國豐富而完整的工業體系、眾多微小而優秀的方法創新、與普通歐美企業迥然有別的企業文化、與改革開放同步行進的歷史，以及一家跨國企業的本地化歷程，令我得到了一次完全不同於以往的新鮮經歷。朱海先生曾經對我說，法國人最得意的事情，是我去過的地方你沒去過，我知道的事情你不知道。這句話對於一個財經作者而言，同樣適用。
希望本書沒有讓為它付出過時間和精力的人們失望。
很久之前，義大利詩人但丁寫下名句：“箭中標靶，箭離弓弦。”詩人用因果顛倒的方式，令我們感受到速度。中國社會改革開放以來的工業化進程，其速飛快，展現給我們的，往往就是一個因果顛倒的發展歷程。譬如施耐德電氣中國，我們看到的是它今天展現在公眾面前的形象，卻少有人知它從何起步。
作為一家國際一流公司，施耐德電氣在中國走過了25年的發展歷程。我們看到了它內在的活力和為挑戰而不斷作出的改變；看到了它每一個動作背後的思考，也看到了這些策略、方法、思考所要達成的目標；還看到了一個成熟工業體系下的公司，正在越來越多地展示著它的包容特性。
我們相信，我們已經找到了一家企業全部的美好之處。
如果讀者能對這家把顧客需求作為目標起點的公司有更多的關注，那么我們的心血就得到了最大的回報。
這是作者與所有施耐德電氣員工的真切感受，呈現給我親愛的讀者。
序言
前言
一個真實的施耐德電氣中國
一
1919年，施耐德公司迎來了其中國現代化進程中的一個重要人物。這一年，一位名叫鄧希賢的年輕留學生來到施耐德的工廠，開始了他在法國勤工儉學的生涯。多年之後，這個年輕人的另一個名字為所有中國人熟知，他正是鄧小平。
鄧小平在施耐德沒有停留多久。他屬於這樣一批年輕人——中國當時最為開放和勇敢的人，他們到達西方意味著這樣一個社會共識：中國要有所改變，必須更為徹底地了解和轉向現代化。
2010年11月6日，又一位特殊的中國人來到了施耐德。這是正在法國進行國事訪問的時任中國國家主席的胡錦濤。來到位於尼斯的施耐德電氣卡羅斯技術中心後，胡錦濤受到了公司總裁和10多位法國政要、企業家代表的熱情接待。
此時，無論是中國，還是施耐德公司，都已經與100年前完全不同了。
施耐德已經從一個法國的重工企業轉變成全球電氣市場最為重要的跨國公司之一，它在全球的幾乎每一個重要國家都有自己的商業機構，它的品牌現在是最好的電氣產品的代名詞。
在中國很大一批工程領域的消費者心中，施耐德電氣產品品牌意味著優秀、可靠、穩定。
同時，溯源施耐德電氣與中國較早的貿易往來，中國的重要性亦初露端倪。1896年7月，法國勒克勒佐鎮（Le Creusot）接待了一位來自中國的客人——洋務運動代表李鴻章，而他要去的地方，是勒克勒佐鎮上的一家企業， 法國第一輛火車機車的生產企業，也是世界上第一艘蒸汽戰艦的製造者、當時最重要的軍火重工業企業——施耐德公司。
目前， 中國，這個東方大國已經是施耐施公司在全球的第二大市場，也是過去幾年裡增長最快的市場。不僅如此，施耐德電氣中國還是集團里本土化最好的公司。在本書中，我們將要看到的是施耐德電氣融入、分享和參與推動中國現代化的進程，而這也正是我們這本書的主人公——施耐德電氣中國成長的核心。
當然，這些還不是全部。
二
眾所周知，百年以來，中國一直在現代化的行程中曲折徘徊。只是到最近的30多年，現代化才在這個國家驟然加速。
而幾乎與此同步開始加速的，是施耐德電氣的中國化進程。我們將會在本書中看到25年前的1987年，從天津一家很小的合資組裝工廠出發，施耐德電氣這家跨國公司從此開始了它在中國的行進之旅。到1995年，它開始了第一輪大規模投資，建立起10多家企業。而在隨後10多年的時間裡，施耐德電氣中國不僅鞏固了自身的主業地位，而且隨著產品線的加長，這家公司完成了全產業鏈整合，開始在整個市場上深入地經營一個以“電氣”為核心的大型集團企業的形象。
到今天，中國的每一個省、市、縣、鎮乃至鄉與村，都可以看到它的產品，它還成為北京奧運會、上海世博會這樣大型標誌性工程的供應商。在它所經營的行業中，人人都知道，施耐德電氣是一流的公司。
然而，這個公司的公眾知名度和業內知名度仍然有相當大的差距。
我們可以從下面兩個事件中看出這種差異：
2006年12月17日，施耐德電氣宣布與中國本土電氣企業德力西集團等額出資成立“德力西電氣有限公司（簡稱德力西電氣）”。這宗交易案儘管之後運行良好，但合資之初卻引起了很多不安。由於德力西集團的民營企業身份，以及對於國內巨頭企業被併購的擔心，施耐德電氣一度成為犧牲品。當時許多媒體將施耐德電氣批評為“家門口的野蠻人”、“民族工業的侵吞者”。
而同樣，在2012年的春夏之交，隨著國內最大照明企業雷士照明控股有限公司（簡稱雷士照明）創始人的離任，以及後來發生的一系列事件，作為雷士照明的股東，施耐德電氣又一次被推向了輿論的浪峰。在相當的程度上，施耐德電氣在國內媒體上的形象有被固化的可能。
熱鬧不是門道，施耐德電氣在公眾媒體上的這種形象，並不是事實的本原。
隨著本書打開施耐德電氣的那扇大門，我們將會順理成章地看到事實的本來面目。從商業上說，施耐德電氣在中國市場成長的本質是：跨國公司施耐德電氣在中國國內從一個工廠開始，依靠正確的人來開拓市場，以充分投資來擴大產能，最終完成其布局，形成了一個高效而強大的工業體系。它聽從顧客的聲音，以嚴密的組織形式，把可供運用的資源，用工廠化的形式生產出來，再通過內部組織的高度配合，由高度本土化的渠道銷售出去。
這樣一個歷經25年投資而形成的工業硬體體系，同時也創造了一個巨大的軟體體系，可供所有施耐德體系內的企業分享。
正是因為對於這種中國化和現代化體系的嚮往，施耐德電氣才會贏得與德力西集團和雷士照明合作的機會，有機會通過提升它們而獲得共贏；也正是因為在這種現代化和規範化的過程中產生的摩擦和碰撞，才使得我們將要講述的故事顯得更為精彩。
在本書中，讀者將有機會分享的是施耐德電氣在打造這一體系過程中積累的方法、經驗，這將對本書的讀者大有價值。我們還會看到，正是有了大生產、大銷售支撐起來的企業格局，施耐德才能夠在行業競爭中，最終形成自己的優勢地位。
總體來說，從最早的1987年進入中國市場，到現在建立起具有競爭力的產業地位，施耐德電氣在內地的歷程是完成了對如下四大挑戰的跨越後形成的。在開拓中國市場之初，這四大挑戰連續不斷地出現在公司創業者的面前。
其一，一家外來的製造業企業，如何在陌生的市場環境下找到自己的顧客，把一項產品推廣開來，並獲得用戶的認可。
其二，在一項產品實現成功之後，如何一面擴大產能，使得更多、更豐富的產品進入中國市場；同時不斷提高內部管理的精細化與現代化，從而提高經營的效率。
其三，巨大的中國市場，在使施耐德電氣中國成長的同時，也給競爭者留出了生存空間。面對來自競爭對手的衝擊，施耐德電氣中國如何保持持續領先。
其四，施耐德電氣在中國期間，經歷了鄧小平“南方談話”、1998年商品房改革、入世、奧運會舉辦、IT及網際網路技術的套用，以及2008年開始的經濟危機……作為一家紮根中國的企業，它如何面對這些機遇或困難，以什麼方式面對，結果又如何。
應該說，這四大挑戰對於任何一個管理者和創業者來說，都有一定的適用性。而當我們目睹完施耐德電氣在中國25年的整個歷程之後，如果我們能得出結論說：是的，這個公司在起點上的優勢其實並不很多，是因為不同的人在不同的時期採取了不同的正確策略，使得這條外來之船航路越走越寬，有了越來越多的社會認同，才會有今天的施耐德電氣。那么施耐德電氣現有的管理層和作者為寫作這本書付出的努力就是值得的。
三
如果說近百年前施耐德電氣與中國的緣起是中國“過去”的一個側影，那么施耐德電氣在中國創業的過程中形成的施耐德電氣中國就是“現在”。而面對日益全球化、信息化和能源稀缺帶來的環保挑戰，在競爭中進一步贏得挑戰，就是施耐德電氣所要面對的“未來”。
對於未來提出的挑戰，施耐德電氣已經給出了策略，也就是公司正在做的事，是從一家配電、自動化控制領域世界級設備製造商，轉型為全球能效管理專家。
管理者能否提供有遠見的意見來指導公司及時地實現轉變，從而使公司時時走在時代前列，順應時代潮流，引領社會的發展。這是一個有影響力的大型企業所背負的社會責任中最為關鍵的部分。
如果我們深入地了解的話，施耐德電氣未來策略的轉變包括如下方面：
它的中國策略首先是預期中國會越來越需要節能，因此用戶會越來越考慮能源的合理使用。這種變化包括了觀念的變遷，也包括了現實中能源價格一步步地上漲。而在此之前，施耐德中國已經不僅提供了節能的產品，更為企業、顧客提供了把能源視為一個體系之後的解決方案。在中國的東南沿海地區，施耐德電氣走在時代前列的特點進一步凸顯，提升顧客使用能源效率，實現節能的最最佳化配置，將是施耐德電氣在東南沿海區域未來為顧客提供的重要的服務。
而同時，施耐德電氣將進一步走向中國西部。隨著中國工業化浪潮的西進運動，這家公司的管理層將把更多的資源投入到西遷的中國公司和西部新生髮出來的企業當中，給予這個浪潮以足夠的重視。把更多的人、財、物投入到西部去，將給施耐德電氣帶來更為現實的增長。
這樣的轉變，要求公司實現從“產品導向”到“客戶導向”的變化，實踐從製造業企業向服務轉型的趨勢。它的真實核心是“以客為尊”的理念，絕不僅僅是做好生產，提供可靠的高品質產品就足夠的。它需要企業用換位思考的方式，真正滿足客戶不斷變化的需求，讓客戶在套用施耐德的產品組合時，其能源利用可以更安全、更可靠、更高效、更經濟、更環保。
施耐德電氣把這個未來稱為一個“更多收穫，更少消耗的世界”。
就當下而言，施耐德電氣對於中國市場的未來策略看起來相當正確。看起來，我們唯一需要等待的是中國市場的變化正如這個公司的管理層預期的一樣，它的用戶也會隨著現實中情況的變化而發生變化，進而使施耐德電氣準備好的產品和服務得到進一步擴大。
可是誰知道呢？未來的魅力就在於它是莫測的。
而真正使得優秀公司脫穎而出的，不是設定的一個想法，而是基於變化的現實不斷應變的能力。而這種能力，正是施耐德電氣的管理者們所珍惜的，正是在經歷了“在中國製造，在中國銷售，在中國研發”的三部曲之後，這家公司和它的歷屆管理層所推動的一種公司環境和理念。公司的管理層把它稱為“包容”、“分享”的理念。
把包容和分享掛在嘴邊，是許多企業常做的事，不僅作為企業案例研究員的作者聽煩了，相信作為讀者的你也不陌生。可是，如果你讀過這本書你就會發現，這家公司所說的包容，不是“團結一致，齊心協力”這樣的空話套話。它用非常鮮明的事實告訴你，跨國企業的包容，是允許它在各個國家的分公司以高度差異化的形態存在。體現在施耐德電氣中國的身上，它就是從它的管理層到員工層，從它的分銷商到供應商，從它的生產、銷售到研發，無不實現高度的本地化特色。
這裡有一個非常典型的小故事。說的是在施耐德電氣中國剛剛建立起來的時候，因為是法國公司，照例所有的雇員都要學法語，公司里也成立了法語培訓班，但是公司很快發現，如果用法語，那就等於把絕大多數優秀的中國人才都擋在了門外。因此，公司作出決定，將工作語言改為英文。直到今天，施耐德電氣中國的書面工作語言依然是英文，中國同事之間更可以用中文交流。
同樣，施耐德所說的分享，是建立在與合作夥伴利益共享的基礎上的。比如說，施耐德電氣利用自己在管理上的優勢，幫助自己的供應商提升管理質量，提升工藝水平。通過這個過程，供應商降低了成本，得到了利潤，再反過來與施耐德電氣共同分享。
比這些更為真實的是，通過觀察施耐德電氣中國的實踐，我們可以看到，它在中國的業績增長，是建立在實實在在的員工滿意、股東滿意、政府滿意、客戶滿意、代理商滿意、供應商滿意六個前提之下的。這對於企業管理者而言，並不是一件容易的事情。因為這些群體對公司有著完全不同甚至衝突的利益要求。公司要在六方之間求得平衡，同時還要保證公司成長，似乎是不可能完成的任務。可是，唯有如此，企業對於社會的作用才會最大，才可能成為推動社會進步的單元。
正是站在這種包容和分享的理念上，施耐德電氣中國有機會走過25年的歷程。這是因為，無論是現有的優勢，還是基於當下的預判未來，其實都不是一個公司在競爭當中能持續領先的根本原因。一個公司持續領先的核心因素，永遠是不斷有新的、有創造力的構想冒出來，而公司則需要為這些構想提供試驗場，讓其給公司、協作企業、公司員工帶來共同利益，而且這些利益能被公平地分配和分享。因此只有一個包容的和善於分享的企業，才能完美地實現這個循環。
而這，正是面對未來時一個公司所能有的最大憑藉，只有這樣的公司才能得以持續發展。
