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擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心。內容簡介
當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時，沒人相信他能在短短几年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。如此輝煌的成績，是怎樣取得的？
2008年，已成為美國最佳CEO的雷富禮與堪稱管理大師的拉姆·查蘭合作推出《遊戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》，首度揭示了寶潔成功大逆轉的幕後驅動力——創新。創新是寶潔的血液，是寶潔利潤增長的源泉，也是寶潔締造10億美元品牌的魔法。正是創新，使寶潔這個始創於1837年的老牌企業現在仍可以充滿活力地引領未來的潮流，通過將創新不斷轉化為利潤和收益，寶潔向世人展示著遊戲規則如何被顛覆。
在《遊戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》中，雷富禮將我們帶到寶潔內部，拉姆·查蘭則以局外人的身份提供精到的管理分析。通過透徹解讀寶潔內部的創新流程，並引用來自通用電氣、蘋果、惠普、樂高、沃爾瑪等公司的真實案例，作者向我們展示了如何利用創新改變企業所處的商業環境——市場、競爭和客戶；如何擺脫行業的傳統桎梏；如何主動抓住時機勾勒新的遊戲前景和空間；如何顛覆遊戲使企業處於攻勢而非守勢；以及各級經理人如何在公司內實施創新，以達到可持續發展。
作者簡介
雷富禮，寶潔公司董事長兼執行長，寶潔公司一直被認為是一家全球最受人尊敬的公司，一個盛產商業領袖的搖籃，雷富禮在2006年被《執行長》雜誌被評為“年度最佳CEO”，目前還擔任通用電氣和戴爾兩家公司的董事.他的商業生涯始於他在美國海軍服役期間，當時他在一個駐紮著一萬名海軍士兵及其家人的軍事基地負責零售和服務機構.退役後，他在哈佛商學院接受MBA教育，1977年畢業後加入寶潔公司，在2000年6月被任命為CEO。拉姆·查蘭，暢銷書《執行》的合著者，他還著有《WhattheCEOWantsYoutoKnow》和《Know-How》等多本著作.查蘭博士出生和成長在印度，在自家的鞋店裡初識商業的藝術和科學.他在哈佛商學院獲得碩士和博士學位後，在哈佛商學院和西北大學執教多年.他現在是一名獨立諮詢顧問，為全球的企業領袖和董事會提供諮詢服務，服務對象包括通用電氣.杜邦.諾基亞.Verizon和湯姆森等公司.拉姆提出的建議注重實用，能夠幫助人們切實解決商業問題，因而廣受讚譽。媒體評論
雷富禮讓寶潔恢復昔日榮光。——《經濟學人》
2007年‘全球最具創新力的公司’榜上的所有公司當中，沒有幾家比寶潔更加切中今天的創新精神……
——《商業周刊》
雷富禮讓寶潔的創新流程充滿創造力而又不失嚴格。
——《財富》
雷富禮讓一個年歲已高的巨人重新煥發出活力……在未來的數年間，他的方式和力度將會成為商學院案例分析的主題。
——《執行長》雜誌
雷富禮之道的證據再明顯不過……寶潔不僅新產品翻了番……它的十億美元級品牌和股價也都已翻番有餘。
——《美國新聞與世界報導》
拉姆·查蘭在——最具影響力的諮詢顧問！
——《財富》雜誌
拉姆有去蕪存精的罕見本領。
——傑克·韋爾奇
最受歡迎的CEO顧問之一。
——《商業周刊》
拉姆·查蘭是我的‘秘密武器’……總是能觸及事務的本質，而不僅僅是提供答案。
——伊萬·薩登伯格，Verizon通信公司董事長兼CEO
目錄
推薦序(寶潔大中華區總裁李佳怡)導讀寶潔創新的“從一到八
(《北大商業評論》副主編胡泳)
遊戲顛覆者的定義
我們的目標
第1章寶潔的創新如何改變遊戲／1
第2章寶潔的創新轉型對你有何意義／16
第一篇全局在胸
第3章消費者是老闆：成功創新的基石／29
第4章在哪裡玩，如何制勝：
目標和戰略的作用／60
第5章做自己最擅長的事情：
用創新激發核心強項的新生／82
第二篇如何開展創新
第6章構建創新組織：
建立適合開展創新的組織結構／101
第7章把創新融入日常工作：
從創意產生到產品上市／130
第8章創新的風險管理／155
第三篇創新文化
第9章創新是一項團體運動：勇敢而聯繫通暢的文化／184
第10章領導者的新職責：創新與增長／214
結語通用電氣的CEO如何讓創新成為一種生活方式／240
後記／255
致謝／259
跋在中國市場上顛覆遊戲
(北京寶潔技術有限公司總經理許友年)／262
作者簡介／267
譯者後記／271
前言
親愛的中國讀者：我很高興也很榮幸地向您介紹由寶潔公司董事長兼執行長雷富禮先生與著名管理大師拉姆·查蘭共同撰寫的這本書。
讀這本書，讓我很快想起我在寶潔的第一任上司，以及剛剛開始在這家公司工作時的一些感受。23年前在義大利開始我的寶潔生涯時，我得到的第一個收穫便是了解了寶潔成功的驅動力。我的上司向我解釋當時被稱為“創造力”一詞的含義時說：“我們希望年輕的領導們不滿足於現狀，不斷地提出全新、創造性的做事和做生意的方式與方法。我們希望他們去改變遊戲規則，而不只是循規蹈矩。”這樣一家成功的大公司會允許我去改變遊戲規則，這讓我感到既興奮，又有點兒懷疑。
然而，多年來，寶潔的確做到了這一點。我個人也親自見證和體驗到，創新已經深深植入到了寶潔的DNA當中，並已成為寶潔的獨特競爭優勢。
創新在寶潔已超越了傳統意義上的產品研發，深深融人到了公司的文化和運營的各個方面。它深切地影響著我們如何建設團隊，如何更好地了解消費者，如何吸引留。
精彩書摘
第1章 寶潔的創新如何改變遊戲我在寶潔的主要任務就是讓創新融入寶潔所開展的一切活動。
每個企業都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應對挑戰和開創機會時都會遵照這個原則。在寶潔，這個原則就是創薪。
任何一家企業，要想不斷成長，並在短期和長期內都取得成功，就必須把創新作為自己的主要驅動力。我們生活在一個快速變化的時代，在今天還算得上是獨特的產品和服務，明天就會變得毫無差異可言。企業要想制勝，也就是比競爭對手更勝一籌並在必要時改變遊戲，就必須找到一種全新的方法，用以維持收入和利潤的內生性增長，並且持續提高利潤率。
這意味著要改變對創新的認識，不再把它看做研發這一個部門的任務，而是把它當成各種關鍵決策的重要基礎——無論這些決策是設定目標、構建戰略、安排組織結構、進行資源配置，還是制定預算和開發領導力。
管理者制定一項業務戰略，例如先決定瞄準哪個市場並且推出什麼樣的產品，然後才去想怎樣通過創新來落實這一戰略——這樣的情況比比皆是。這完全把順序弄反了。要想正確地設定目標和構建業務戰略，並且制定取勝的戰術，就必須把創新放在業務的中心。無論他們是業務單元的負責人、職能部門的領導者，還是公司的執行長（CEO），都必須把創新作為自己最重要的一個任務。事實上，CEO還必須是CIO——首席創新官（chiefinnovationofficer）。
我們在努力成為一個以創新為中心的企業時，雖然還需要不斷完善創新的定義，並且加強開發實用的創新工具，但是我們可以斷言，創新是掌控自己命運的基礎。創新是寶潔真正的“遊戲顛覆者”，是可持續競爭優勢的實際來源以及可持續成長的最可靠的發動機。這是我的經驗之談，而這些經驗是從我幾年前意外接到那個電話之後開始積累的。
你有沒有準備好
