目前採用BT模式進行項目投融資建設的方式越來越受到關注，是當今國際基礎設施建設領域普遍採用的投資建設模式。
(一)有利於大型建築企業發揮投融資優勢。BT項目一般為政府擬建的基礎設施或公用事業項目。這些項目建設周期較長，對資金的需求量較大。大型建築企業正是應對項目的這一特點，發揮自身資金雄厚、融資能力強、融資渠道多的優勢，才得以在BT項目上制勝
(二)有利於大型建築企業推動設計—施工總承包。在工程建設中，設計與施工是密不可分的。但在我國的建築市場中，設計單位和施工單位的工作往往是脫離的，部分設計人員對施工工藝、施工方法了解不多，常出現設計上的缺陷。在BT管理模式下，建設單位具有足夠的、高水平的專業技術人員配合設計人員進行設計，能夠提出更為專業的、系統的業主的需求，使設計施工雙方優勢互補，更加緊密地結合在一起，從而推動設計—施工總承包。
(三)有利於大型建築企業對大宗建材的統一管控管理物資是企業經營管理的重要內容，對企業的正常生產和長遠發展具有重大意義。而工程建設中供應工作的質量則是直接關係到建設成本、生產經營，以及能否為企業的發展創新提供優質的物資保障，這也是增強企業競爭力的重要因素。
BT模式下的大型工程總承包管理實施材料、設備的統一採購、供應和管理，是保證材料能及時供應並降低工程材料成本的重要途徑。它和其它施工總承包工程不同的是資金充足，有自主決定權，減少了中間環節，並通過公開招標，與擬中標廠家進行的二次商務談判，可以對投標總價再次壓價，從而實現降低材料成本的目的。
(四)有利於大型建築企業實施綜合管理
BT管理模式，使施工總承包與投資建設融為一體，提升了施工總承包的管理層次。針對這種新情況，軌道公司領導班子多從研究和探討，決定在保障融資順暢的前提下，將BT管理重心放在工程的安全、質量、功能、工期和效益上來，在全線推行扁平化管理，充分發揮集團整體作戰優勢，以提高管理效率，確保實現預期目標。
一是倡導管理創新。BT模式對於軌道公司來說，還是面臨著一種新型的管理模式，自身沒有成熟的管理經驗可以借鑑，只有把投融資與工程建設緊密結合，以工程建設為中心，逐步創新適合工程建設的新的管理模式，才能實現向創新要進度，向管理員要效益的目標。
二是推行設計施工總承包。要改變原本設計、施工相分離的傳統建設管理模式，在工期異常緊張的情況下，提倡集成化管理和為施工而設計的理念，整合設計與施工環節，推行設計施工總承包。
三是實施垂直多面監管。根據BT契約，軌道公司要在政府、京投公司和捷運建設管理公司的監管下，對監理公司實施管理，並同監理公司共同對施工單位進行監管，這種全方位、全過程的垂直多面監管，能夠從根本上保證工程的質量、安全和進度。
四是實施“五關”安全法管理。安全管理的“五關”為：“基礎關、預防關、基層關、責任關、落實關”。“基礎關”就是安全管理的基礎設施、基本制度、基本規程，安全培訓和投入等；“預防關”就是落實、制定安全會議和安全檢查制度；“基層關”就是成立基層安全組織機構，設立專職安全管理人員，將安全生產的各項制度落實到基層、單位、班組和個人；“責任關”就是各級領導和安檢人員，切實把安全生產責任制落到實處，真正做到“瞪起眼來”抓違章，“靜下心來”做工作；“落實關”就是在嚴格管理、狠抓落實方面下功夫，特別要抓整改、夯基礎，力戒形式主義。
五是實施目標管理。軌道公司對工程目標進行層層分解，採用簽訂責任狀和每月印發目標任務檔案的方式，把階段性目標任務落實到單位和個人，並根據目標任務完成情況進行獎罰。
六是實施專業分包管理。根據工程任務主要是高架和盾構的實際將工程高架部分的預製梁製造和架設分包給了實力較強的江陰大橋公司，盾構部分分包給集團內部的盾構中心和地基公司。這種集中預製、專業架設和盾構掘進的方式，充分發揮各自所長，保證了工程質量、安全和進度。
七是嚴格契約管理，實現逐月結算。軌道公司依據BT契約，對融資、工程建設成本進行分析，並將投標價格與市場價格進行比對，確定利潤點後，與施工單位簽訂施工承包契約37份、拆遷補償契約193份、委託契約7份，規範了契約的管理。同時，為了保證契約履約，及時和施工單位進行認量、結算、支付，以確保施工資金到位和勞務費的結算。
八是實施科技創新和數位化管理。在設計和施工過程中以科技為先導，加大了科技創新的投入和工作力度。在明挖、暗挖和盾構的施工區域全部安裝了視頻監控系統，對工程質量、安全和進度實施24小時動態監控。通過這種遠程監控系統，可及時發現現場的問題，及時採取措施加以解決。
