什麼是MTO II
MTOⅡ是由MTO（MakeToOrder)衍生出的新名詞，也被稱為按單製造，是MTO、ATO、ETO三類生產組織方式（也稱生產模式）的總稱。MTOⅡ，強調與設計與組裝相匹配的按單生產，是有客戶導向的，是先有訂單，後有產品，並根據零部件、組件、產品的標準化程度和業務管理重心，區分為ETO、MTO、ATO。
MTO II的ERP特點
ERP是企業信息化工具中的重要一環。針對不同的生產組織方式，需要基於不同設計思想、提供不同功能特點的ERP系統。由於傳統的ERP系統是伴隨著國外六、七十年代逐步發展起來的MRP、MRPII理論而出現的，其生產製造功能也集中反映了當時的國外主流企業的生產組織方式和需求特點。如：相對較少的產品種類，比較穩定的BOM和工藝，強調事先預測和嚴格的計畫執行，相對簡單、少變化的車間管理要求等。這樣的管理方法對傳統的MTS企業有非常大的幫助，但是並不適用於按訂單生產企業。因為MRP是按產品分解物料，合併物料需求形成計畫，然後按照計畫進行採購和執行生產的。而這樣一來，客戶訂單的齊套性、時效性、可追溯性將蕩然無存。
隨著市場競爭的加劇，整個產業鏈越來越關注客戶的需求，最終客戶的需求沿著產業鏈向上游傳遞，傳統的按庫存生產模式在企業中占有的比重越來越小，針對客戶個性化需求的按單製造方式占有的比重不斷增加。相當一部分行業和企業都是以接單生產為主，面向庫存的備貨生產只占生產量的小部分。而且這種變化在將來仍然會持續下去。而客戶需求本身，也表現出日益個性化、多樣化、複雜化、多變化等特點。延展諮詢顧問在工作中發現，為了適應這些變化，企業本身的生產流程、組織方式和要求，也不斷地做出調整，隨著生產製造業務的複雜化，企業通常表現出比以前更強的行業性。
相應地，做為管理工具的ERP，也面臨著更高的要求。傳統的ERP為了適應這些變化，雖然進行了一些變化和調整，但大多數產品仍然不能滿足按訂單生產（或按單製造）企業的業務要求。因為歷史原因，很多傳統ERP軟體，特別是國內產品，大多參照當時國外類似產品的設計思想，或者是在原有財務軟體的基礎上增加MRPII的功能和算法。這種參照借鑑從開始到形成成熟產品，本來就有幾年的時間差，更大的問題是，這種產品所體現的管理思想已經不能適應現在按訂單生產企業的管理需求。
MTO II的ERP功能
按訂單生產ERP為了滿足企業的業務需求，在傳統ERP的基礎上做了重大調整，主要要實現以下功能：
以銷定產
不再依據傳統的產銷計畫，按照提前期和庫存量算法來進行按周期、嚴格的MPS預測和排產。計畫永遠趕不上市場的變化，換句話說，計畫性不強，適應變化的要求更高。
以產定購
據具體的訂單要求，採購具體的原料，採購的主要原材料大多有明確的訂單去向，需要滿足該單產品的特定要求。相應地，會帶來預留、備貨、材料的借用和代用、余料管理等功能要求。由於材料要求多樣且多變，所以很難有固定的採購提前期，採購進度和後續生產數據的聯動也是一個關注點。
按單設計
對於同一個或同一類產品，不同客戶的要求千差萬別，如果使用傳統的生產BOM，不太現實，要么有些部件無法掛到BOM上，要么BOM維護的工作量巨大。工藝路線也是這樣。需要一系列可以靈活定製，或與前端接單系統、CAD/CAPP/PDM系統緊密集成的BOM和工藝設計功能。
按單核算
訂單信息需要貫穿從設計、採購、領料、車間、外協到完工入庫、售後服務的全過程，每個環節的成本發生和分攤，都要以訂單為線索。事前的估價和事後的核算，都能夠以訂單為單位。
按單管控
企業中的生產進程跟蹤和調整、資源和能力平衡、實時成本查看等功能要體現和基於訂單信息。對採購、生產和銷售等部門的績效考核、對物料消耗的管控等，有時也要根據不同的訂單而有所區別。傳統ERP中，採購訂單、銷售訂單、生產訂單三者之間沒有明確的關聯，按單製造系統中，三者之間以訂單為線索形成較強的關聯，當一個發生變化時，其它二者都要進行相應的判斷和體現。比如，銷售訂單交期發生變化時，可能需要相應的生產部門甚至採購部門來審核。
MTO II案例展示.
案例名稱：國內領先的石化設備製造企業流程梳理及實施落地服務案例
諮詢公司：延展諮詢
服務背景
過去的幾年，某公司在核心管理團隊的帶領下，通過改制、青島設廠等一系列市場化運作，企業業務不斷擴展，業務規模已上升到一個新的台階。但與此同時，管理瓶頸逐年顯現，集中體現在交貨期控制困難的問題上。
服務內容
某公司其下涵蓋A、B、C三個工廠，針對三個工廠產品特點和目前現狀的不同，延展制定了不同的目標和工作思路：
A公司通過三年的時間，建立一套相對完整的按照訂單組織生產的流程管理模式。抓住跨部門協調和例外處理兩類難點，配合項目管理制度的推行和信息工具的套用，建立包括滾動計畫、計畫跟蹤、例外協調等的管理體系，選拔流程經理。由於A公司業務複雜度較高，2009年完成了處於核心地位的主生產流程的梳理。2010年，用半年左右的時間，實現其他業務和管理流程的梳理。工作方法以工廠和顧問配合為主。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系檔案，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。工作方法以工廠推進為主。
B公司通過三年的時間，先建立相對細化的B業務流程，以管控主要生產單元的計畫履約率為核心目標，建立管理模式。2009年完成了B工廠的核心業務流程梳理，為跨部門業務理解和問題協同分析奠定基礎。2010年，在B公司建立一套比較完備的業務流程管理體系，形成管理檔案，並由專職人員督導執行。選擇一兩個流程最佳化主題，進行年度攻關。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系檔案，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。
C公司在現有流程套用的基礎上，以e化流程、固化執行為主要目標。量化流程執行過程中的數據和信息傳遞。選拔流程經理，以形成流程管理的常態化。2009年顧問檢查鍛熱公司已有的流程梳理成果，組織流程宣講會，並在原工作的基礎上修訂流程檔案。2010年，採用另外兩家工廠的方法，結合新實施的管理軟體，完成C公司的新流程梳理，形成管理檔案，組織各部門審定，選擇一兩個流程最佳化主題，進行年度攻關。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系檔案，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。
外部專家和諮詢顧問在推進某公司的流程管理中起到了三方面的作用：理念宣導、方法指導和項目推進。顧問的理念導入讓企業員工走出了以前很多的誤區，顧問的方法指導提供了外部標桿和最佳實踐，幫助企業少走彎路，顧問的外力推進保證了流程落實的時間和力度。在和諮詢公司合作的過程中，某管理團隊主動促進並參與了知識轉移的過程，從而避免了一味等待諮詢公司來解決問題，自己不願意學習、參與，從而導致流程難以落地的風險。
MTO II的價值體現.
企業信息化的價值一般可以從財務指標、業務流程效率及精細化、客戶價值以及學習創新發展四個方面進行評估和衡量：
1、財務指標
通過MTOII解決方案可以幫助按單製造型企業在消減庫存、控制人員工時成本、降低能耗消耗成本、減少交貨期延誤損失、減少售後三包成本、加快資金回籠等方面取得明顯的成本削減和收益。
例如，按單製造型企業中，按單採購的材料常會因圖紙變更問題、材料定額不準等原因導致庫存大量積壓，通過MTOII的解決方案則可以有效降低庫存資金占用10%～40%。以一家10億資產的企業為例，單在材料方面，大約可以帶來直接經濟效益200～300萬，每年節約成本100萬元以上。
2、業務流程效率及精細化
信息化在提高業務流程的效率、業務管理精細化，以及信息收集速度方面有較為明顯的作用。
例如MTOII解決方案可以幫助按單製造型企業提高銷售信息反饋、採購訂單處理速度、報表統計周期、業務協作效率等方面的流程執行效率10%～30%。
3、客戶價值
通過信息化系統可以提高對顧客的回響速度，從而提高顧客滿意度，該價值對於企業來說無法衡量的。據美國《財富》雜誌對“全球500強企業”的跟蹤調查，企業的顧客滿意度指數若每年提升1個百分點，則5年後該企業的平均資產收益率將提高11.33%。
4、學習創新發展
通過固化的業務過程，可以幫助新員工快速掌握業務技能；
通過系統的複製，可以幫助企業快速擴張，減少建設周期；
通過MTOII系統的管控，可以有效控制企業內部風險；
通過MTOII解決方案中的數據收集，可以幫助企業快速獲得報表，以便決策；
通過MTOII解決方案中的數據共享，可以幫助企業員工知識分享，經驗交流。
