目錄
推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 // 001
第1章 概述：領導力發展的六個階段 // 016
第一階段：從管理自我到管理他人 // 017
第二階段：從管理他人到管理經理人員 // 019
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門 // 021
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理 // 023
第五階段：從事業部總經理到集團高管 // 025
第六階段：從集團高管到執行長 // 026
領導梯隊模型在小公司的套用 // 028
領導梯隊的各個階段 // 030
第2章 從管理自我到管理他人 // 037
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 // 038
初任經理的三項重要工作 // 039
疏通梯隊戰術 // 048
誰來負責：初任經理的轉型 // 053
第3章 從管理他人到管理經理人員 // 057
部門總監錯位的五種現象 // 060
部門總監該做什麼 // 061
如何幫助部門總監實現領導力轉型 // 065
第4章 從管理經理人員到管理職能部門 // 073
成為一名成熟的事業部副總經理 // 074
戰略思維：胸懷全局 // 078
重視你所不知道的 // 083
識別職能紊亂的信號 // 085
培養成熟的、有戰略思維的、全面的職能部門主管 // 086
第5章 從管理職能部門到事業部總經理 // 093
轉變思維方式 // 096
管理好錯綜複雜的問題 // 097
學會重視所有部門 // 098
高度透明 // 100
迎接電子商務的挑戰 // 101
領導力轉型困難的信號 // 102
自我提升的方法：自學、歷練、反省 // 105
第6章 從事業部總經理到集團高管 // 114
間接成功 // 116
管理和培養事業部總經理 // 118
把業務部門與整個公司聯繫起來 // 120
管理新發現的領域 // 121
警示信號 // 124
培養集團高管：培訓、評價和體驗 // 125
第7章 從集團高管到執行長 // 134
挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展 // 136
挑戰二：設定公司發展的方向 // 137
挑戰三：培育公司的軟實力 // 138
挑戰四：執行到位 // 139
挑戰五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大轉變 // 142
執行長遭遇困境的信號 // 145
培養執行長不可越級 // 147
確保執行長獲得成功 // 149
第8章 問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154
儘早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 // 155
幫助我們超越現有工作業績的工具 // 157
診斷步驟 // 161
層級躍遷：最聰明的不一定總是最好的 // 164
第9章 業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170
明確職責的相關討論 // 171
界定績效標準 // 174
通過績效標準培養領導者 // 178
實現全面績效的策略 // 182
留住人才和培養人才之間的關係 // 189
第10章 繼任計畫 // 195
領導梯隊模型視角的繼任計畫 // 196
將負向潛能轉為正向潛能 // 199
設定清晰的潛能評價標準 // 201
如何執行繼任計畫以充實領導梯隊 // 203
第11章 識別領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
選錯人才 // 218
讓表現不佳者留在崗位上太久 // 221
不善於傾聽反饋意見 // 224
不善於定義工作 // 226
組織缺陷 // 227
第12章 職能主管的職業發展路徑 // 234
集團職能主管 // 235
廣泛且複雜的要求 // 236
集團職能主管未盡職的標誌 // 240
企業職能主管 // 244
獨特的技能要求和工作理念 // 245
企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 // 246
培養企業職能主管 // 248
第13章 教練輔導 // 254
教練輔導框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
適時放手 // 262
從領導力發展的角度重新定義教練式領導 // 264
第14章 領導梯隊模型惠及全員 // 270
使得人才發展更加簡單可行 // 277
向董事會提供見解和信息 // 279
執行長 // 281
集團高管 // 283
事業部總經理 // 284
事業部副總經理（職能主管） // 285
部門總監 // 285
一線經理 // 286
柔性領導梯隊模型適應組織的變化 // 287
致謝 // 293
翻譯說明 // 296
推薦序
能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。正如彼得原理所說：在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位。這話其實不太準確，員工的不能勝任很大程度上是由於“被提升”，責任更多在於人力部門，雖然員工本人未能主動尋求改進也是原因之一。
對於這部分已意識到問題的企業，不論是其人力部門還是員工本人，我願意推薦這本書。本書通過對六個典型的管理層級最經常出現的問題，從領導技能、時間管理能力、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。以我的經歷來看，這些意見是有理並有效的，本書倡導的“領導梯隊模型”在100多家海外企業的實踐，也已經表明了這
一點。
對於另一部分自我感覺良好、尚未意識到問題的企業或員工，我也推薦這本書。“領導梯隊模型”為我們提供了一套特有的診斷方法，根據一些特定的現象或線索，揭示出問題發生的具體層級，以及這個層級的人所缺少的領導技能、時間管理能力和工作理念。
除了本書帶給我們的這些工具性的幫助以外，我推薦本書最根本的原因，是希望我們的企業和員工，能夠從當前浮躁的對新概念和新工具的追求中，返回到對基礎性管理的重視和改善上來。而作為遠比資本更為稀缺的管理人才的培養和發展，正是基礎性管理的重中之重。對這方面一些基本觀念的梳理和釐清，應先行一步。
以本書所揭示的現象來說，“事必躬親”就是一個明顯的例子，其基本含義就是管理者做了很多下屬的工作，不可避免的後果就是忽視了很多自身層級更為重要的工作。但傳統上人們傾向於認為，“事必躬親”是管理者的美德。自從引進現代管理學以來，我們就認識到這個觀念的問題。不論是在政府里還是在企業里，為什麼“事必躬親”是一種如此受歡迎的管理之道呢？
當然，背後的原因很複雜。可能是基於鞏固權力基礎的考量，可能是藉此遠離是非爭端，可能是對下屬的不信任，可能是因為對職位提升之前的工作更為熟悉，也可能是上級“事必躬親”的風格導致整個管理層都只能做下一個層級的工作。總之，用本書的語言來說就是：領導者沒有學會做最重要的事情。
正如本書所指出的，人們總是做出這樣的推斷：如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作，那么他也可以同樣出色地完成下一個崗位的工作。正因為如此，幾乎所有的組織都存在把人員配置在錯誤層級的問題：一線經理大多數的時間都在做員工的工作，事業部總經理在做事業部副總經理應該做的職能型管理工作，集團高管專注於事業部總經理應該做的業務工作。這不僅導致身為管理者的他們績效不高，同時他們所管理的員工也會受到負面影響。不幸的是，在很多企業里這種錯位甚至已經成為一種沾沾自喜的文化。
確保管理者所在的管理層級與其領導技能、時間管理能力和工作理念相符，對於企業而言是一項挑戰。在當今這個領導力的需求遠遠大於供給的時代，在當今這個職業經理人的能力與誠信尚未確立的時代，我們必須迎接這個挑戰。
本書為我們提供了一套工具。“領導梯隊模型”將從員工成長為執行長的管理歷程劃分為六個領導力發展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自我到管理他人，重點是從自己做事轉變為帶隊伍做事這個工作理念的轉變；第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵的領導技能是教練選拔人才擔任一線經理；第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層級與員工進行溝通；第四階段：從管理職能部門到事業部總經理，重點是轉變思考方式，從盈利和長遠發展的角度評估計畫和方案；第五階段：從事業部總經理到集團高管，必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃；第六階段：從集團高管到執行長，必須具備重視外部關係的視角。在此基礎上，作者提出了評估、診斷和改進的一整套工具，這裡不再詳述。
我欣賞本書的理念和實踐工具，期望你和你的企業也能在本書的啟發下提升自己和企業的表現。
陳春花
北京大學國家發展研究院教授
華南理工大學工商管理學院教授
譯者序
打造領導力驅動型公司實現從優秀到卓越
被譽為“領導力開發聖經”的《領導梯隊》是基於GE公司20世紀70年代以來在領導人才培養方面的最佳實踐，該書中文版自2011年上市以來，重印了10多次，一度成為亞馬遜網上書店領導力書籍銷量第一名，很多讀者稱讚書的內容、學習導圖和翻譯質量，一些企業甚至要求各層級領導者人手一本，對照拉姆·查蘭的“六次領導力轉型”模型實現自身的領導力提升與轉型。
2014年，我邀請拉姆·查蘭先生到中國授課三天，來自中國電信、百度、中興通訊、美團、宜信等企業的100多位高管參加了“變革時代的轉型之道”工作坊和“成功領導者的核心能力與領導梯隊建設”論壇。我自己也應美團網創始人王興等企業家的邀請，多次給企業講授《領導梯隊》一書的要點，幫助企業完善領導力發展體系、加速企業領導人才培育。
企業就好比一架飛機，由三個引擎驅動：市場驅動、創新驅動和領導力驅動。過去的30多年，中國大多數企業的發展主要依賴第一個引擎——市場需求驅動增長。但在低速增長的新常態和技術創新導向的新時代，那些只靠外部市場驅動的企業則失去了颱風的助力，難以為繼。只有華為、阿里巴巴等少數企業在藉助市場驅動騰飛之後，在空中培育出了續航的創新能力和領導力，才能夠持續創造新需求、實現新跨越。
今天的商業環境已經進入高品質、個性化和敏捷快速回響的指數級發展時代！企業需要的關鍵能力不再是簡單地捕捉機會，而是創造機會。企業發展的驅動力正從外部的市場驅動轉向內生的創新驅動和領導力驅動，而根本是領導力驅動，也就是企業的各層級領導者創造性的、高效的工作，最大限度地激發全體員工的奮鬥精神和創造力。GE、蘋果、微軟、谷歌、華為、阿里巴巴都是創新驅動和領導力驅動的典範，也是領導人才培養的大師，代表了未來企業發展的方向。
創新驅動和領導力驅動是企業內生的高級驅動力，需要精準的認識和系統的培育。當前，中國企業在領導梯隊建設方面存在四類問題：第一類是“臨時抱佛腳”，平時不重視、不投入，一旦機會來臨，各級領導人才無論是人數，還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業常常錯失成長的良機；第二類是“無從下手”，領導雖然重視，但人才培養的觀念落後、標準缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多數企業沒有建立起領導人才的“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什麼樣的人才，更談不上如何培養了；第三類是“拔苗助長”，這類現象在高成長企業中比比皆是，常常“士兵當作排長用，排長當作連長用，連長當作團長用”，導致人崗錯配、管理低效，戰略執行難以到位；第四類是“重事輕人”，企業過於重視領導人才的業務能力，忽略了帶隊伍能力，忘記了“領導力就是通過他人去完成任務的學問”，即使擔任領導職務，仍然是“員工思維”，凡事親力親為，不善識人用人、授權賦能、激勵人心、使眾人行，不能培養出優秀的下屬，只能貢獻個人業績，不能貢獻人才和團隊。
管理大師吉姆·柯林斯領導團隊歷時5年深入研究了《財富》500強30年間（1965～1995年）上榜的1435家企業，從中遴選出28家企業進行對比研究，其中11家企業跨越了從優秀到卓越的天塹，研究獲得了兩個非常重要的發現：這11家卓越公司中有10家的CEO是從內部提拔的，而比照公司卻大多是從外部獵頭來的；培養第5級經理人是企業跨越從優秀到卓越最重要的一環。
被譽為“世界頭號經理人”的傑克·韋爾奇在其自傳中以“人的企業” “再造克羅頓維爾，再造GE”兩個章節專門談到人才對於GE基業長青的關鍵作用，可以毫不誇張地說，領導梯隊建設是這家世界最受尊敬企業基業長青的全部秘密，在100多年的發展中，9位CEO都是自己內部培養出來的。
華為公司在1998年發布的《華為基本法》中就明確提出了 “我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標”， 堅持把各級幹部隊伍建設放在優先的戰略地位。2015年，華為公司銷售收入達到3950億元，主營業務利潤458億元，研發投入596億元，使得華為公司成為最受國際關注的中國卓越企業之一。
《領導梯隊》之所以受到企業界的廣泛推崇，源於以下幾個顯著特點：
第一，“領導梯隊模型”基於GE的百年最佳實踐，總結出了大企業“從員工到CEO”領導力發展六個階段的核心要義，“領導梯隊模型”通過準確定義六個領導力層級所需的不同工作理念、領導技能和時間管理能力，以及每個層級不稱職的領導行為，有效指導各級領導者全面提升自己的領導能力。領導力發展的六個階段是從管理自我到管理他人，從管理他人到管理經理人員，從管理經理人員到管理職能部門，從管理職能部門到事業部總經理，從事業部總經理到集團高管，從集團高管到執行長，幫助我們深入理解領導者如何為每次晉升做好準備，實現領導力勝任的轉型。
第二，領導者的每一次晉升都是一次領導力轉型，需要從以下三方面展開：工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點；領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理——重新分配時間精力資源，決定如何高效工作。查蘭把時間管理與工作理念和領導技能的重要性相提並論，這一點在我翻譯的過程中尚不理解，我們通常認為時間管理是新任經理需要學習的，高層管理人員似乎不需要學習，殊不知，時間管理對於高層管理人員更加重要，時間分配是價值觀的具體體現。例如，賈伯斯幾乎每個周一的上午都是和研發部門的人在一起開會。
第三，“領導梯隊模型”也是一個領導力開發的系統模式、績效提升的行動指南、繼任計畫的全新方法、教練輔導的強大支持、職業發展的權威寶典。對於員工、經理人員、高管人員以及企業，可以從不同角度運用本書提供的思考框架、操作方法，幫助各層級經理人員發展自己的領導力。
第四，為了幫助讀者更好地理解和運營本書的思想，我們運用了思維導圖的理念，把六次領導力轉型的要點提煉出來，做成一個知識要點框架圖。這個創意得到了很多讀者的認可，也很好地促進了“領導梯隊模型”的傳播。
此外，查蘭博士精心挑選的通用電氣等世界級企業的真實案例，與每一章節內容高度契合、相得益彰，充分展現了“領導梯隊模型”的獨特價值，有助於讀者認真細讀、體會。
最後，感謝袁璐編輯5年來的統籌規劃和精心組織，使得本書成為領導力發展的精品，獲得多個出版界獎項。感謝責任編輯精益求精，高水準的校對編排，提高了文字的準確和排版的美感，為讀者創造了閱讀的另一種價值。
感謝通用電氣中國有限公司原副總裁許正先生、仲量聯行中國原副總裁花沭成先生、Right Management的劉抒珍女士等朋友對於本書中關鍵字翻譯提出的寶貴意見。
林嵩、雷靜兩位老師翻譯了序言、致謝、作者簡介、第4章，以及第8～14章，本人翻譯了再版序、第1、2、3、5、6、7章，並對全書進行了統一審校。周迎朝參與了部分章節的文字錄入工作和部分關鍵字討論，做出了積極貢獻。在此一併表示感謝！
由於譯者水平有限，錯誤在所難免，敬請讀者批評指正。
徐中
領越領導力高級認證導師
學堂線上中國創業學院頻道主任
北京創一教育科技有限公司總裁
序言
“領導梯隊模型改變了我與員工的對話內容，”一家快速消費品公司的執行長說，“現在，我們將更多的精力放在公司的戰略和人才上，而不僅僅著眼於銷量和收入。”
“領導梯隊模式的理論和模型幫助我們以一種條理有序的方式推進組織中的職責配置，”一位大型採礦公司的執行長說，“這讓我們在提高基層生產力和運營業績的同時，騰出更多的精力關注企業的未來。”
“現在，我們將重點放在開展與各個領導層級相匹配的技能培訓上。”
“我們的繼任計畫如今已重點關注領導潛質的內在含義以及工作表現。”
“有了對員工和自我更清晰的期望，我能夠在員工培訓上做得更出色。”
讀者對《領導梯隊》第1版的好評讓我們非常高興。我們和讀者之間的討論以及從顧問工作中獲得的經驗，為領導梯隊模型的改進提供了異常寶貴的反饋信息——這些反饋使得這一模型在實踐方面比第1版中描述的內容更為有效。我們希望將自己所學到的知識傳授給更多的人，使更多的企業能夠將自己的領導梯隊價值最大化。
自本書第1版出版以來，在與100多家企業的合作中我們使用了領導梯隊模型。許多世界上最優秀、最成功的企業都將領導梯隊模型作為企業人力資源方面的核心管理框架。該模型通過建立領導者所共同經歷的“領導力發展階段”，並根據各個領導層的具體職責和工作理念，來協助企業完成領導者的選拔、培訓和評價。
我們修訂本書所採用的方式與傳統方式略有不同，我們決定不更新每一章節的案例和發生背景。讀者會注意到，書中所討論的某些商業人物目前的狀況已經和本書引用的例子有所不同，這主要是因為，雖然這些案例並不都是最新的，但是它們符合本書想要表達的觀點，於是我們決定依舊保留這些內容，在每章最後增加兩個重要的模組。一是“一線觀察”，讓我們能夠對模型做出適當的修改，分享更多的案例，並以近十年來世界各地多家企業的工作經驗為基礎，為讀者提供一些建議；二是“常見問題”，在此我們對讀者提出的一些常見問題進行了回答。
希望我們的工作成果，這本新的“增強版”《領導梯隊》，不僅運用效果能夠立竿見影，而且能夠非常方便讀者使用。
再版序
當我們與一些公司合作把領導梯隊模型套用於實踐時，我們發現存在一些套用中的嚴重問題，要確保公司運營管理和財務業績獲得持續成功，就必須對其進行及時的糾正。公司投入大量的資源進行領導力開發，卻未嘗所願，問題主要有以下幾個方面。
深層次的問題
（1）各級領導者對人力資源部門工作仍不滿意。一個重要的原因是缺乏合理的架構。試想一個公司雖然設定了財務長一職，卻沒有建立起有效的總分類賬、預算流程、成本核算體系和資金調撥流程，財務長當然不可能取得成功。財務架構使公司所有人在處理財務問題時，都具有相同的思考和行動的準則。公司需要一個穩定的架構，使領導力開發的流程和領導力開發項目保持一致。這個架構不同於管理的層級，應該為績效和潛力開發設定共同的標準。為了發現問題、解決問題和有效地開發機會，需要建立相應的溝通語言體系和工作流程，同時，為崗位調整和績效改進決策提供數據支持。
我們發現，大多數公司的領導力開發缺乏合理的架構。當人力資源部門全力以赴推動領導力開發卻沒有達到預期效果時，它們便不再繼續投入，或者以另一個項目取而代之，或者嘗試一個又一個新項目。這種缺乏一致性的領導力開發項目使得各級領導缺乏統一的溝通語言，缺乏彼此之間的基本信任。由於這些項目過於凌亂，缺乏一致性，因此不能為領導力開發建立起堅實的基礎。本書提出了一個適合各公司具體實際的領導力開發合理架構。
（2）領導者沒有學會做最重要的事情。我們發現隨著領導者角色和職責的變化，這個問題越來越突出。大多數新職務缺乏清晰的崗位職責，工作績效難以評估，產生了大量不切實際的期望。勝任能力模型重視的是行動而不是結果，這導致了錯誤的評估。大多數現有的領導力模型促使領導者產生諸侯割據的想法，讓他們各自為政，排斥異己，甚至部門內部也缺乏團隊合作。各自為政的心態妨礙了團隊合作，使領導者更關注細枝末節，疲於應對短期利害關係，忽視了長遠目標。
崗位應該以結果來定義，這是領導梯隊模型的一個基本原則。隨著領導層級的提升，領導力要求的標準也在變化，當一項標準達成之後，新的標準隨之產生，使公司能夠更快地適應不斷變化的業務需求和新的市場狀況，而不需要進行組織變革。這個原則也有助於領導者專注最重要的事情，對下屬是否勝任做出更好的判斷，全力以赴致力於完成任務，同時最大限度地減少“諸侯割據”。
領導梯隊模型必須能夠不斷地重新定義崗位角色，以應對外部環境的變化。比如，因為業務外包等因素，非本公司全職雇用人員正承擔起公司越來越多的工作。領導者崗位角色定義必須促進合作和包容，尤其是當傳統的管理方法不再可行的時候。
（3）領導者缺乏選拔人才的技能。我們發現公司對業績的重視，遠遠超過對人才選拔的重視。不管是因為忙得沒有時間選拔人才，還是選拔合適人才有困難，決策層都不能夠做到知人善任。在評估訪談中，我們向大約1300名公司高管提出這樣的問題：“你如何進行人才選拔決策？”大多數受訪者簡單地回答：①明確想要的人員類型（“誠實”“勤奮”）；②參考一些查詢獲得的選拔標準；③通過面試流程選拔。
領導梯隊模型有助於領導者做出正確的人才選拔決策。比如，這個模型讓他們把注意力集中於那些引起變化的觸發事件。有些觸發事件顯而易見，比如，領導者離職、退休或者得到提升。有些觸發事件則不太引起注意，比如，戰略轉型、錯誤的工作方式、惡劣的工作態度以及對領導要求明顯的不滿。領導梯隊模型也有助於公司高層判斷一位領導者是不是在他適合的層級工作，以及他們晉升到下一個領導層級的潛力。
人們通常認為，選錯人才是選拔流程最差的結果，但其實那只是倒數第三差的結果。其他兩個更嚴重的問題是：①未能識別和雇用真正合適的人，在選拔流程中對這個理想的候選人視而不見；②讓不合適的人在領導崗位上工作得太久。
（4）人力資源部門工作重點錯位。之前，人力資源部門主要致力於人員供給。近年來，為了贏得對外的人才爭奪戰，人力資源部門更加聚焦於優秀員工的發現與獲得。對內來說，人力資源部門的重心在於識別擁有高潛質的“明日之星”，把他們安排到關鍵崗位。這種以“投入”為中心的思路，無法獲得真正的成功。
反之，人力資源部門的工作重心應該放到“產出”上。領導者要重視做正確的事情，公司有一套合理的流程確保合適的人做合適的事，有一套方法確保正確的事能夠圓滿完成。錯誤的工作設計，領導者的理念、能力與工作層級不匹配，缺乏清晰的方向和錯誤的人才選拔決策，在當今的組織環境中普遍存在。如果人力資源部門真正理解組織和評價，並幫助所有的領導者在正確的層級中工作，該組織的生產力將會獲得巨大的提升。
影響領導梯隊建設的四個外部因素
領導梯隊模型之所以對公司至關重要，並不僅僅是由於公司內部人才培養不足。我們觀察到，近年來出現的四個外部因素，對各級領導工作的有效性產生了巨大的影響，這些因素進一步提升了領導梯隊模型的重要性。
外部招聘人才與公司需求不匹配
從外部招聘人才填補關鍵職位空缺常常並不盡如人意，其中原因很多。如果我們將從外部招聘人才的成功，定義為他們加盟公司三年後的完全勝任和完全認可，那么成功的比例就很低，而且職位越高，成功率越低。企業文化的不適應、人際網路的缺乏、覬覦該職位的老員工的嫉妒，以及新加盟人員把該職位看作是下一次晉升的機會……問題不一而足。風險最大的外部招聘，發生在那些加盟公司後被提升到比原來工作層級更高職位的領導者身上。一方面他們需要學著在一個更高的領導層級工作，另一方面還要掌握新公司的成功之道，這讓新領導者承擔了巨大的壓力。面對壓力，他們通常習慣性地運用在前一個公司、前一個領導職位的領導技巧和方法，這幾乎注定要失敗。然而，如果有一個領導力發展框架，能夠幫助外部人才理解新的管理層級所需要的工作理念和領導技能，幫助公司實現新加盟人員的領導力轉型，那么就可以大大提升外部人才的成功率。
至關重要的新興市場：中國、印度和其他新興市場
在中國、印度以及其他新興市場做生意，意味著領導者需要學會在新的環境中有效運營。公司高管必須掌握不同的經營模式、複雜狀況、文化差異以及其他方面的知識。在培養和評估這些領導者時，一定要考慮到這些情況。遺憾的是，人力資源開發框架體系並未考慮到職位變動所帶來的學習和評估標準的變動，尤其沒有考慮到全球化背景的影響。一位跨國公司的中國區總經理，到底需要什麼樣的領導技能、工作態度、工作理念和知識結構呢？他的助理又需要哪些相應的人才標準呢？是否有與之匹配的招聘、發展和測評項目，來幫助這類區域領導者在全球各地實現領導力轉型呢？領導梯隊模型能夠適應各種全新的、不斷變化的領導力需求標準，是其他領導力開發模型難以比擬的。
工作內容正在改變
為了應對快速變化的工作，柔性模式越來越重要。創新與協作成為工作的基礎，傳統的市場領導者不再像以往那樣主宰他們所在的行業，團隊結構與傳統的金字塔結構並存。隨著現代通信技術的發展，領導者越來越採用虛擬的而非面對面的工作方式。遠程領導和有效的線上溝通，變成越來越重要的領導技能。我們注意到，各級領導者越來越多地和公司外部的合作方協作。如果評價和培養各級領導者的標準沒有反映出這些工作內容的變化，領導者將難以獲得這些新的技能。
角色職責尚待清晰
最後一個因素是，商業環境正變得越來越模糊，充滿矛盾、複雜化和動盪不定。在這個快速變化的商業環境中，領導者不再像以前那樣，能夠清楚界定自己的角色和職責。例如，如何通過網路系統與員工有效溝通？當公司出現裁員或者業績滑坡時，他們應該如何應對？在日益增加的對管理層不信任的環境中，如何建立團隊信任？
如果不能清晰地定義各級領導者的角色和職責，他們就不能有效地回答上述問題。我們發現，領導梯隊模型可以幫助各級領導者理解他們應該做什麼，從而按照工作崗位要求表現出相應的工作理念和行為。他們知道，如果作為部門領導，就必須學會管理和評估新的事務，使他的部門工作與之相適應，並以一種真誠、透明的方式建立起團隊信念。
領導梯隊模型：既關注現在，又著眼未來
近年來，公司越來越重視可持續發展，創建“百年老店”，而不僅僅是關注眼前利益。許多公司的領導者向我們反映，領導梯隊模型幫助他們關注公司各級領導的未來發展，而不只是眼前的業績表現。我們也注意到，很多領導者成天忙於眼前的問題，特別是在2007～2008年經濟衰退期間，他們每天都面臨著艱難抉擇。造成這種困境的原因是，對於公司、部門和團隊的未來成功，事前幾乎沒有任何清楚的定義和充分的準備。沒有恰當的評價標準和清晰的角色定義，領導者就不能成功地應對瞬息萬變的商業環境。
因此，許多公司不能培養出足夠的領導者，也無法讓日常的領導工作有效。無論公司擁有多么領先的研發項目，最終還是難以達成目標。
只有建立起領導梯隊模型，才能有效地整合領導力培訓項目、繼任計畫、績效管理和薪酬福利。在大多數公司，人力資源部門未能有效地讓上述工作贏得管理層的足夠重視和各方面的支持。人力資源部門的工作很少得到有效整合。
人才標準隨著工作的不同而不同，但如果績效評估、晉升、分紅和培訓也基於不同的標準，那將導致工作中出現混亂。
當我們撰寫《領導梯隊》第1版時，我們知道許多公司非常希望有一個領導梯隊模型，可以幫助他們準確判斷各級領導者的工作。在過去十年，本書引起人們越來越多的關注，遠遠超出了我們的預想。
《領導梯隊》重點闡述如何構建領導力體系架構。
當今，領導梯隊架構不僅對人力資源部門有用，而且對各級領導者都非常有價值。正確理解和套用這個架構，有助於領導者的工作更加有效，特別是對於高層領導。人力資源部在領導梯隊建設中扮演著關鍵角色，但主要是這項工程的設計師，而不是執行者。各級領導才是執行者，他們做出判斷，並對成敗負責。人力資源部門對領導梯隊的架構設計、運用、評價和質量負責。
閱讀本書後，許多讀者反映，領導梯隊模型從根本上改變了他們公司的人力資源體系。在這個全球化時代，我們不能繼續漠視大量的領導者失敗，不能繼續漠視各行各業缺乏卓越的領導人才，這些問題必須得到系統的解決，領導人才的成功培養必須是有計畫、有步驟、可預見的。鑒於對領導人才培養的需求日益迫切，同時領導人才培養又面臨著諸多困難，本書比十年前顯得更加重要、更有價值。
作者簡介
作者
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理諮詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理諮詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的複雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。
史蒂芬·德羅特 （Stephen Drotter）
德羅特人力資源公司的執行長，該公司為全球範圍內的眾多客戶提供高管繼任計畫、領導績效和組織設計等服務。曾任通用電氣公司組織與管理髮展負責人，是通用電氣繼任計畫系統的早期設計者與實施者之一。
詹姆斯·諾埃爾（James Noel）
獨立諮詢師和領導力教練。曾任喬治華盛頓大學通識教育學院的助理院長，通用電氣公司克羅頓維爾領導力發展中心高管培訓和領導效能開發經理、花旗銀行高管培訓部門副總裁。
譯者
徐中，領導力學者、創業教練，學堂線上中國創業學院頻道主任、北京創一教育科技有限公司總裁，清華大學經管學院管理學博士、MBA，領越 ? 領導力高級認證導師（Certified Master）。
林嵩，清華大學管理學博士，現為中央財經大學商學院工商管理系主任，副教授。
雷靜，北京外國語大學高級翻譯學院碩士，現為中央民族大學外國語學院講師。
