個人簡介
姓名：韓建書 民族：漢性別：男
出生日期：1962-1-21
出生地：山西省沁縣
學歷：本科
個人履歷
1979年至1983年在山西大學生物系微生物專業學習。1983年9月畢業後分配在汾酒廠研究所工作。
1985年任汾酒廠研究所副所長，全面質量管理辦公室副主任。
1986年10月擔任汾酒廠質檢處副處長，1992年任處長。
1998年任汾酒廠副總工程師。
1998年任汾酒廠副總工程師。
2002年任汾酒廠股份公司副總經理。
2005年7月，被聘任為汾酒廠股份有限公司總經理。
擔任中國釀酒工業協會白酒分會副理事長。
山西省釀酒協會副會長、山西省食品協會常務理事、山西省微生物學會理事、山西省消費者協會副會長。
1998年，獲得“山西省勞動模範”稱號。
2006年獲得山西省“傑出青年企業家”、 中國釀酒工業協會“首屆中國釀酒大師”等榮譽稱號。
情緣汾酒
韓建書同志於1979-1983年在山西大學生物系微生物專業學習。1983年9月畢業後分配在汾酒廠研究所工作。1985年任汾酒廠研究所副所長，全面質量管理辦公室副主任。1986年10月擔任汾酒廠質檢處副處長，1992年任處長。1998年任汾酒廠副總工程師，2002年任汾酒廠股份公司副總經理，2005年6月，被聘任為汾酒廠股份有限公司總經理。在社會學術團體中分別擔任中國釀酒工業協會白酒分會副理事長、山西省釀酒協會副會長、山西省食品協會常務理事、山西省微生物學會理事、山西省消費者協會副會長。 韓建書同志勤於學習、慣于思考、善於總結。先後發表《清香型白酒發展方向》、《白酒的大眾化標準》等多篇學術論文。並主持了行業《露酒》標準的起草、制定工作。先後獲得山西省“優秀質量工作者”、“山西省勞動模範”、“企業技術創新先進工作者”、山西省“傑出青年企業家”、中國釀酒工業協會首屆“中國釀酒大師”、首屆全國“優秀職業經理人”等稱號。 韓建書同志在汾酒廠工作26年來，從事科研工作3年，質量檢驗與管理16年，經濟管理7年。多年來從事技術工作，養成了他認真負責、精益求精、按標準工作、按程式辦事的工作作風。在從事公司技術工作期間，開創性地組織開展了公司技術方面的大量工作，為清香型白酒發展、汾酒產品質量穩定做出了卓越貢獻。 |
組織參與了汾酒新產品設計開發
從1986年任汾酒廠質檢處領導至今，他始終堅持為公司新產品的開發、產品質量的穩定提高、食品安全等進行不懈的探索、思考。結合白酒行業的“四個轉變”，他參與開發了青花瓷汾酒、國藏汾酒等能夠體現汾酒深厚的歷史文化底蘊及清香特點的高檔形象產品和一系列降度汾酒產品。1986年所有參加國內國際評酒會的產品都由他組織審定，保證了參加評選酒樣的代表性並在此基礎上保證了汾酒產品質量的穩定提高。汾酒生產在1983年、1990年的兩次大規模擴建，他都進行了新工藝的調查、驗證、與定型工作，為企業發展做了大量卓有成效的技術方面的傑出貢獻。起草、制定有關技術標準和管理標準
韓建書同志從參加工作至今，主持起草了行業《露酒》標準、公司《產品質量標準》、《質量手冊》等公司質量檢驗方面的標準、程式以及工藝參數設計及控制等，為規範公司產品質量檢驗和產品認證、質量體系認證等做了大量堅實而有效的工作。功化解“98山西毒液案”對汾酒品牌的衝擊
震驚全國的1998年山西毒酒案的發生，對山西汾酒衝擊很大。當時，作為汾酒廠股份有限公司主管產品質量工作的公司副總工程師的韓建書同志，在毒液案發生後的半年多時間裡，他跑遍了全國十多個省市處理相關問題，致力於化解對汾酒的不利影響，並及時組織承辦了由國家技術監督局針對汾酒產品質量的專題新聞發布會。經在20多個省市抽查，汾酒質量安全可靠，產品合格率為100%！受到了多家行業主管部門的表揚和認同， 通過努力，成功化解了“98山西毒液案”所帶來的負面影響和市場危機。創新思維，改變職能，再造物流體系流程
2002年，韓建書任汾酒廠股份公司副總經理伊始，恰逢公司四大體系創新。他分管的采供、運輸部門納入了物流體系的重要組成部分，同時也是公司“四大體系”改革難度較大的關鍵性環節。為促進改革的順利進展，結合公司物流實際，他提出了物流改革的目標：
2、標準化：以標準化為基礎，所有的物資採購、運輸、保管、消耗、領用、廢棄物回收必須實行標準化管理。以標準化為基礎，所有各道工序實行無縫連線，包裝箱大小、標識標準化。以標準化為基礎，所有物資分類規範，用條形碼識別，進、出、存物資實行電腦化管理。
3、現代化：建立現代化的倉儲庫，使用先進的倉儲設備。建立現代化的運輸隊伍，選用最先進運輸設備服務各個環節。
4、集團化：現在的物資采供都向集團化發展，集團采供便於降低採購成本、便於供應商的整合、便於標準化管理、便於資源的合理利用，便於提高集團公司整體利益。
以此為改革目標，展開了物流體系的相應配套改革。改革、創新就會有阻力，作為一名領導幹部，必須旗幟鮮明地支持改革。墨守成規，因循守舊、不改革、不創新，無論個人或者企業都將被社會所淘汰。公司《物流方案》出台後，韓建書同志首先對機構的設定和職能進行了大刀闊斧的改變，將原供應處的“四科一室一車間”改變成互相制衡的四個“專業部”。工作中突出信息收集管理和物資採購計畫、預算的編制，通過及時、準確、暢通的信息來加強對物資的管理；按照採購與倉儲合理分工、相互制衡原則，將採購與倉儲職能相分離，實行專業化管理，設採購部、結算審核部，通過對各采供部門的採購計畫、購銷契約等有關單據的審核和票據的正確傳遞，加強購進物資的監管。
物流體系的建立，解決了多年來採購過程中責任不清，職責不明，採購批量掌握不當，物資消耗計量不準等問題。通過科學整合公司內部的采供資源，實施統一管理，分類購進，通過加強預算、價格和質量的管理，降低了採購成本，最大限度地降低了風險。同時，主持起草了《供應商管理辦法》、《各類物資採購程式》等制度，要求工作人員必須職責明確，標準明確，必須深入市場、掌握信息。實物交接、雙方簽字，物資出庫、手續齊全，消耗清楚、責任明確，開展了大宗物資採購的招標、議標，嚴格按程式考察、篩選供應商，嚴格按程式審批材料價格。倉儲方面，制定下發了《主要原輔包裝材料儲備定額管理辦法》，按計畫儲備物資，爭取用最少的錢辦最大的事。在結算方面要求業務員為供貨商提供熱情、周到、及時、準確的服務，以誠信贏得客戶。以系統的發展思維，完成了公司的物流體系流程再造。
建立基地，惠及三農，源頭控制產品安全
高粱是汾酒釀造的主要原料。汾酒釀造對高粱品質有嚴格的要求，高粱的品質好壞直接決定著新產汾酒的出酒率和質量等級，決定著汾酒廠的整體經濟效益和社會效益。 為實現貨源充足、降低成本、提高質量、提高效益之目的，2005年2月，韓建書同志牽頭組織與山西省農業科學院高粱研究所合作，建立了汾酒釀造專用高粱基地。基地種子選用農科院培育的釀酒專用高粱新品種—－釀酒1號、2號、3號，並從自然條件、生態環境、種植習慣、政府支持、農民素質等方面考察，選定了汾酒高粱原料種植基地。汾酒高粱基地的建立在保證汾酒原料的及時供應、質量、價格、產品安全等方面都發揮出了積極的作用；科研單位通過項目的實施，實現科技成果產業化，加快科研成果的轉化步伐；基地通過定單農業的實施，增加農民收入，對全省農業產業化結構調整，農村及農村經濟發展具有重要意義。
厚積薄發，全盤運作，用心釀造汾酒新篇
2005年6月30日的汾酒廠股份有限公司2005年度股東大會上，韓建書同志被四屆一次董事會聘任為股份公司總經理，主管股份公司工作。 擔任副總經理四年，加上20多年的工作經歷，他對深愛的汾酒廠已有了深入的了解。上任後，利用近一個月的時間，通過對公司生產、經營、管理現狀的進一步研究、深思熟慮，理清了思路，大刀闊斧地展開了股份公司經營管理的全盤運作。對原酒生產、工藝改進、科技質量、結構調整、產供銷脫節、工作不到位等問題提出了目標和改進方向，依次啟動了各項工作。以人為本，是企業文化管理的核心。它的根本就是調動所有員工的全部積極性。無論是企業宗旨、制度建設，還是生產過程中勞動者的行為準則，都要確立人的中心地位，最大限度地發揮人的主觀能動性。韓建書同志深知，企業的發展與興旺，必須有一個讓幹部職工心情舒暢、一心一意乾工作的良好工作氛圍和發揮聰明才智的平台。因此，他積極地在經理層領導班子及公司內部努力營造寬鬆、和諧、穩定、團結的工作氛圍，使公司領導層及各部門負責人減少顧慮、潛心工作，最大限度地發揮了大家的積極性、創造性和聰明才智。並強調新班子成員要從改變工作作風、工作思路，調動職工工作積極性等方面出發，工作中互相溝通、加強聯繫，工作定位要高、眼界要廣。從日常事務中解脫出來，多接觸基層、多接觸市場、多接觸社會，掌握第一手信息，開創工作的新局面。
善於巨觀管理的企業家，總是能站在戰略的高度，敏銳地抓住企業存在的關鍵問題，併科學合理地解決。根據近幾年來汾酒市場發展勢頭及原酒庫存結構調整規劃，站在公司持續、健康、協調發展的高度，為保證汾酒產品的質量穩定性，韓建書同志果斷決策：從2005年後半年開始，釀酒生產實行周六工作制。此次生產調整，提高了資產利用率，擴大了公司原酒的貯存量，保證了汾酒事業的後續發展。
同時，加大了產品結構調整力度，提高汾酒形象。明確提出“十一·五”期間要加大中高檔酒與竹葉青酒的行銷，銷售指標力爭每年有20%以上的增長。通過五年的努力，逐步調整產品結構，擴大在全國有影響力的國藏汾酒、青花瓷汾酒等中高檔酒產品的市場占有率，重塑汾酒的高檔名酒形象。
一個什麼都懂的企業領導未必是一個優秀的企業家，但一個能帶領企業全體幹部職工為所從事的事業共同奮鬥的企業領導，一定是一個優秀的企業家。中華汾酒，源遠流長。在1500多年的釀造歷程中，形成了一流的釀酒工藝、技術裝備和科技隊伍，擁有了得天獨厚、無與倫比的名牌優勢、質量優勢、規模優勢和歷史文化優勢，具有很高的市場美譽度。而作為汾酒生產經營的采供、調度、大曲、釀造、貯配勾兌、成裝、銷售以及能源、維修、安全的協調運作，就能保質、保量、按時地完成產品的輸出，迎合市場的需求。有鑒於此，韓建書同志在總經理辦公會議上明確了銷、供、產縱向系統的銜接，理順了多年來存在的部門間工作脫節現象，創建了一套企業行之有效的運行機制和管理體系。
細節決定成敗。戰略目標確定後，細節方面的執行力就是成敗的主要因素。根據公司在管理制度的落實、現場管理的細節上執行不夠的狀況，為保證公司的持續、健康、協調發展，提高產品質量、提高管理水平、堵塞各種漏洞、提高人員素質、增加企業效益，克服急躁、浮躁、盲目工作、重複勞動與無效勞動，以強化執行力為突破口，在汾酒廠股份公司全面推行了“細節化管理”。以此為起點，通過近三年的推廣落實，員工的面貌煥然一新，各項工作達到了標準化、規範化、程式化，企業的管理水平大大提高。
2006年為提高產品、服務和經營質量，增強競爭優勢，促進經濟持續、快速、健康發展，他以卓越績效評論準則開展公司質量管理工作，使公司獲得了山西省首屆政府質量獎，成為山西省僅有的兩家獲獎企業之一。公司“竹葉青”商標獲得中國馳名商標稱號。通過了方圓委、CQC質量體系外審，“C”標誌年度監督檢查、生產許可證換證審核檢查、純糧固態現場審核。六月中旬山西省衛生廳審查通過了公司保健食品生產企業GMP審查合格證明，七月份被《證券市場周刊》評為“最佳成長上市公司50強”。
為整合利用社會資源，擴大汾酒影響力，韓建書同志擔任股份公司總經理以來，積極拓展對外關係，加強對外聯絡。支持中國釀酒協會工作，認真貫徹協會各項政策措施，鞏固和發展了公司與中國釀酒協會、中國食品工業協會、中國食品工業發酵研究所、中國質量報社及各大汾酒投資基金股東的關係，給汾酒事業的發展創造了一個良好的市場環境。
……
踏實有效的、大力度的決策、經營、管理，積極有效的產品結構調整，細節化的內部管理，使公司經濟效益和社會效益進一步突顯。從2005年至2008年四年間，公司累計實現銷售收入600540.54萬元，實現利稅總額376515.52萬元，完成利潤總額190201.68萬元，實現淨利潤112545.78萬元。各項主要經濟指標均高居全國同類行業及山西省前列。
各種榮譽、獎項也接踵而至：在由人民網、消費日報、中國質量信用網等權威媒體和國家重點新聞網站共同舉辦的“2005·首屆消費者最信賴的‘中國質量500強’有獎調查”活動中，“杏花村”、“山西汾酒”同獲“中國白酒行業十大質量品牌”稱號；公司還先後榮獲“全國食品工業百強企業”稱號、“山西省質量信譽AAA企業”稱號；被國家質量監督檢驗檢疫總局評為“2005—2006年全國質量管理先進單位”；汾酒成功獲得“2006中國八大最具投資價值白酒品牌”稱號；2006年公司被授予“山西省環境保護先進企業”光榮稱號；“解決竹葉青酒低溫渾濁沉澱項目”獲山西省經委“十五”技術創新獎；“生態型白玉汾酒(功能性白酒)”項目獲山西省經委“十五”新產品技術創新獎；2005—2007連續3年公司被授予“山西省安全生產先進單位”榮譽稱號。“汾酒傳統釀造工藝”入選國家非物質文化遺產名錄。“杏花村汾酒作坊”建築被國務院公布為第六批全國重點文物保護單位。2007年公司技術中心被國家五部委（發改委、科技部、財政部、海關總署、稅務總局）聯合認定為國家級企業技術中心。2007年由中國食品工業協會牽頭，對原17大中國名酒進行了複評確認，汾酒（60度、53度、48度、38度）再次被確認為中國名酒。
韓建書同志以一名優秀共產黨領導幹部的形象，時刻高標準嚴格要求自己，勤政廉潔，求真務實，秉公辦事、堅持原則。圍繞“三個代表”重要思想，結合汾酒實際，認識和理解汾酒發展之計。把汾酒的發展致力於科技、制度、文化等各個層面的改革創新，最大限度地統一思想，凝聚力量，最廣泛、最充分地調動廣大職工的積極性、主動性和創造性，不斷增強企業活力、凝聚力和核心競爭力，努力在實踐中把“三個代表”重要思想轉化為企業進一步改革、創新、發展的強大動力和根本保證。而對國家巨觀政策的學習把握、對全國酒行業現狀的分析及現代企業的科學管理、資本運營、行銷管理、市場化運作等方面知識的深入研究，對企業的發展趨勢及國家政策的影響，有了一個清晰的認識。學以致用、學必深悟，無止境的吸取、無間斷的總結運用，思想的火花不斷碰撞，成為他管理決策的源泉。經營管理中，始終堅持科學的發展觀，堅定不移地貫徹黨的方針、政策，以更好的產品和優質的服務滿足市場需求。努力提高公司的經濟效益和社會效益。
韓建書同志的領導才能和實幹精神也贏得了主管部門和社會各界的好評，他領導和從事著清香的事業，也書寫著他清香的品格……
