簡介
靈捷競爭要求企業以儘可能低的“費用—效用比”，極大地縮短“觀念—現金”的時間，將豐富顧客價值的產品
靈捷組織在靈捷競爭中，不論從財務還是行銷方面看，企業單獨行事都遠不如建立合作的靈捷組織來得有效。因此，可以說，靈捷競爭不應該、甚至不允許首先試用“個人主義”的競爭方式，除非在合作的戰略失敗以後再做考慮。功能交叉小組、授權、商業流程再造、虛擬組織，甚至同直接的競爭對手建立夥伴關係都是通過合作來利用資源的方式。如70年代，通用、福特和克萊斯勒不願意合作開發催化轉化器，結果各公司花了巨額資金開發相同的產品。如今，他們都已加入了多方聯合組織USCAR美國汽車組織 ，對從結構塑膠到電池到電子汽車控制系統所有的技術、材料和部件都進行合作開發。
對於靈捷組織而言，最值得一提的是它“速動”的運作機制和“虛擬”的組織方式。虛擬組織已成為靈捷競爭者手中精密的戰略武器，它反映和推進了靈捷競爭中的三個主旨：
1、靈捷競爭者要迅速創造或集聚新的生產性資源；
2、由於個性產品或服務的可獲利壽命期的逐漸縮短，靈捷競爭者要頻繁地、同步地創造或集聚新的生產性資源；
3、現今最具獲利能力的產品往往需要廣泛的核心能力——研製、定型、生產、設計、市場行銷、分銷渠道、服務等
這樣的核心能力不是任何一個企業可以長久維持或在機會到來之前可事先確定的。而需要多個企業各自貢獻出部分核心能力、資源，共同建立一個完整的產品系統，既能以最快的速度或最低的成本回響和享有這一市場機會的潛在利潤，也不影響他們追求其它的經營機會。
策略
靈捷行銷:以增加“顧客價值”為核心
靈捷組織以“顧客產品”為中心的傳統行銷正在被以“顧客價值”為中心的行銷原則所取代。顧客的需求和購買,越來越從“產品功效”轉向“產品、信息、服務”的綜合價值享用;企業的利潤也越來越取決於它們確定顧客需求的價值內涵,並將其轉化為產品、信息和服務的價值組合能力。
靈捷時代的行銷產品是以實體產品為載體的信息和服務的價值綜合體,靈捷行銷的競爭力取決於企業是否或怎樣豐富顧客價值的核心能力。一個靈捷企業只有以特殊能力或巧妙方式使顧客價值更豐富,才能使企業自身更富有。而“出售解決方案”、“專門化設計”、“大眾化商品特殊化”等就是靈捷行銷的主要戰略。
“出售解決方案”是在行銷觀念上向靈捷競爭的重要轉變。出售的方案為顧客增加的價值是多維度的,它包括能適應方案運用時各種變化要求的產品功效、信息和服務。比如,GE公司在90年代初就重新設計了其行銷方式:從賣產品轉變為向用戶提供解決方案。GE公司還強調,不僅產品工程師而且企業的執行長也直接參與同用戶一道解決問題的方案設計和行銷。GE總裁韋爾奇身體力行推展了這一新的行銷方式。同樣,IBM公司、HP公司也已轉向“出售方案”的行銷戰略,他們把顧客納入生產及設計之中,定義出對於顧客來說具有最優價值的產品、服務與信息的組合,並以最快的速度讓顧客享用,使其競爭力和利潤都得以極大的提高。
“專門化設計”與“大眾化商品特殊化”在靈捷行銷中有共同的特點。比如,以前膠底運動鞋是全功能的,適於任何用途,它們以低廉的價格大量地在各種商店銷售。後來,“奇蹟”出現了,普通低價的大眾商品市場變成了高價的“特製品”市場,它們與各種不同的用途相匹配,由運動鞋精品鞋店出售。如果購買者經常參加各種體育運動,他們一般需要三雙甚至更多的運動鞋。同樣,非處方太陽鏡市場也在發生著與膠底鞋相似的變革,使新式太陽鏡創造出“高價值”的太陽境市場。
靈捷生產:以滿足個性化需求為動力
靈捷生產的根本特點是通過有效滿足顧客個性化訂製需求來提高競爭力。要做到靈捷生產,可通過“開放式設計”、“任意批量訂單生產”、“插換兼容”等靈捷方式實現顧客訂製的要求,增強其市場競爭力。
靈捷時代的產品追求“開放式設計”,就是使產品從最開始便被設計成一種載體,它的最終用戶可以對其進行改進、升級或重新配置,而不是將它簡單地替換掉,其結果便是連續的產品換代。因此,企業越能夠提供解決問題的開放式產品,顧客越不可能轉向使用其競爭者的產品,他們反而更願意與現有企業保持密切合作,定義出新的換代產品以滿足他們不斷發展的需求。
“插換兼容”是靈捷生產的另一種方式。今天,不論對於飛機、汽車這類產品,還是像電視機、音響等消費品,其實體產品的自然壽命期可能會很長,但隨著功能革新速度的加快,它們的市場壽命卻越來越短了。為了豐富顧客變化的價值和滿足一些個性化顧客的需求,以及充分利用資源和降低顧客整體成本,靈捷性的“插換兼容”生產方式已流行開來。比如,飛機就可以做很多明顯的換型——機身的加長,發動機的改換,機翼的調換,機艙的變化及控制系統的改換等。
靈捷組織:以內部創業外部合作為原則
靈捷競爭要求企業以儘可能低的“費用—效用比”,極大地縮短“觀念—現金”的時間,將豐富顧客價值的產品投向市場,而合作是實現這些要求的有效方式。因為通過企業內部的,特別是企業之間的合作,可以極大擴展和充分利用企業競爭所需的各種資源——不論它在哪裡或由誰擁有它,以形成資源與優勢互補的靈捷組織。
在靈捷競爭中,不論從財務還是行銷方面看,企業單獨行事都遠不如建立合作的靈捷組織來得有效。因此,可以說,靈捷競爭不應該、甚至不允許首先試用“個人主義”的競爭方式,除非在合作的戰略失敗以後再做考慮。功能交叉小組、授權、商業流程再造、虛擬組織,甚至同直接的競爭對手建立夥伴關係都是通過合作來利用資源的方式。如70年代,通用、福特和克萊斯勒不願意合作開發催化轉化器,結果各公司花了巨額資金開發相同的產品。如今,他們都已加入了多方聯合組織USCAR美國汽車組織 ,對從結構塑膠到電池到電子汽車控制系統所有的技術、材料和部件都進行合作開發。
對於靈捷組織而言,最值得一提的是它“速動”的運作機制和“虛擬”的組織方式。虛擬組織已成為靈捷競爭者手中精密的戰略武器,它反映和推進了靈捷競爭中的三個主旨:
一、靈捷競爭者要迅速創造或集聚新的生產性資源;
二、由於個性產品或服務的可獲利壽命期的逐漸縮短,靈捷競爭者要頻繁地、同步地創造或集聚新的生產性資源;
三、現今最具獲利能力的產品往往需要廣泛的核心能力——研製、定型、生產、設計、市場行銷、分銷渠道、服務等,這樣的核心能力不是任何一個企業可以長久維持或在機會到來之前可事先確定的。而需要多個企業各自貢獻出部分核心能力、資源,共同建立一個完整的產品系統,既能以最快的速度或最低的成本回響和享有這一市場機會的潛在利潤,也不影響他們追求其它的經營機會。
優勢
靈捷管理:以發揮“三大優勢”為槓桿
靈捷組織靈捷企業的管理與傳統管理的著力點是有所不同的,靈捷管理的支點是充分利用“機遇、人員和信息”的槓桿作用,其主要特點體現於管理職責,管理目標和管理手段的某些變化中。
一、“機遇最最佳化”。決定企業靈捷競爭力的驅動力在於儘量縮短“觀念—現金”的時間,努力創造和充分利用顧客機遇,因此,其管理的著力點將從管理職能的發揮最最佳化轉向顧客機遇利用的最最佳化。
靈捷管理將圍繞顧客機遇以各種靈活的方式組織起來,加上其他企業補充的競爭力,這些競爭力的組合便是方案產品產生的“素材”。所以,靈捷管理最基本的職責是處理好現有的,由市場拉動的競爭力儲備,保證企業具備、或通過聯合能夠直接獲得所需的資源,從而使積極地利用顧客機遇成為可能。
二、“發揮人員能動性”。靈捷競爭一改強調指揮和控制的管理思想,而轉換到領導、激勵、支持和信任上來。靈捷企業最基本的管理目標必須是:1.保證人力資源隊伍是由一支有知識、有技能、善創新的員工隊伍組成;2.為員工提供他們所需的資源,以應付變化的市場機會及個別顧客的要求;3.適時變革組織的“壁壘牆”,因為這些“牆”有可能限定企業的資源分配,同時也限定了控制權與優先權的分配。美國GE公司經營之道的核心正是在“人”上面下功夫。韋爾奇認為他的主要工作就是尋找合適的人員並激發他們的工作動機。他們每年撥出約10億美元進行培訓,每年接受培訓的人員多達1萬左右。GE公司還對傳統的管理進行了徹底的變革,通過實施“溝通管理”、“無邊界管理”,廢除了原有僵化的、多層次的、按職能劃分的管理結構,充分發揮了人員能動性的撬動槓桿,成功地實踐了靈捷競爭的管理思想,使這個“百年老店”也能在變化無常的市場中靈捷暢遊。
三、“用比特代替磚塊”。這就是要充分利用信息的槓桿作用。在靈捷競爭中,信息已成為最富有價值潛力的重要資源。一方面,信息已經成為消費品與商品中越來越重要,也越來越有價值的組成部分;另一方面,信息在企業整個經營流程中越來越起著創造價值的槓桿作用,這種作用使“虛擬的”網路信息價值轉變為“實在的”顧客產品價值。
如今,把企業變為“網際網路企業”已經成為一種時尚。然而,許多企業僅僅是把原有企業加上一個“.com”的裝飾,由於在企業的基本流程和管理中並未有效發揮信息的槓桿作用,使其不能成為真正的網際網路企業。而思科公司則不然,它利用網際網路深入分析市場,接入用戶,對市場作出快速反應,刻意“用比特代替磚塊”,高效地實現了信息流的價值創造,使其成為行業中的最大贏家,並被譽為“未來公司的典範”。
