關於印發國投塔山煤礦班組建設經驗材料的通知

為適應礦井發展需要,預防事故的發生,國投塔山煤礦從2011年開始大膽變革傳統班組管理方式,學習借鑑國內外先進的班組建設理念和管理方法,創新建立班組輪值管理體系,探索實踐“人人都是班組長”班組建設模式,實現班組全員、全方位、全過程管理。 班組輪值管理的組織體制是在保留原有班組長的基礎上,設立1名輪值班長,若干個輪值班委和管理小組,全體成員按一定周期進行輪流任職,並賦予班組管理職責和權利的組織架構。 藉助班組每日班前、班後會,在輪值班組長的主持下,組織安全、學習、士氣、和諧等班委委員,有針對性地開展班組日常管理的有效平台。

安監總煤行〔2013〕4號
各省、自治區、直轄市及新疆生產建設兵團安全生產監督管理局、煤礦安全監管部門、煤炭行業管理部門、煤礦產業工會,各省級煤礦安全監察局,有關中央企業:
現將國投塔山煤礦班組建設經驗材料《人人都是班組長——國投塔山煤礦班組建設模式的探索和實踐》印發給你們,請結合實際,認真學習借鑑,切實加強班組管理,夯實安全生產基礎,進一步提高安全管理水平,促進全國安全生產形勢持續穩定好轉。
國家安全監管總局
國家煤礦安監局
中國煤炭工業協會
中國能源化學工會全國委員會
2013年1月15日
人人都是班組長
——國投塔山煤礦班組建設模式的探索和實踐
國投塔山煤礦是隸屬於國投大同能源有限責任公司(以下簡稱國投大同公司)的一座現代化高效礦井,由原來30萬噸/年的地方小煤礦改擴建而成,2008年8月投產,設計生產能力240萬噸/年,現有員工608人,其中班組28個、班組長98名(含選煤廠)。為適應礦井發展需要,預防事故的發生,國投塔山煤礦從2011年開始大膽變革傳統班組管理方式,學習借鑑國內外先進的班組建設理念和管理方法,創新建立班組輪值管理體系,探索實踐“人人都是班組長”班組建設模式,實現班組全員、全方位、全過程管理。2011年以來杜絕了死亡事故,綜合績效創全國煤炭行業一流水平。
一、“人人都是班組長”班組建設模式的選擇和建立
國投塔山煤礦雖然機械化、信息化、現代化程度很高,但投產後零敲碎打的事故一直不斷,分析事故的主要原因在於新組建的職工隊伍來自全國13個省份,人員素質參差不齊,安全基層基礎管理薄弱,特別是班組執行力不夠強,嚴重製約了企業的健康發展。
2011年1月,國投塔山煤礦開展了“班組建設抓什麼”、“班組長怎么管”、“員工積極性怎么調動”等班組建設大討論,對傳統班組管理模式進行了深入分析和思考,得出的結論是:職工的積極性沒有得到充分發揮,班組的凝聚力、戰鬥力、創造力沒有得到充分發揮。為此,國投大同公司及塔山煤礦果斷決定,擯棄傳統的班組管理模式,引入體現以人為本、實現民主管理的輪值管理體系,創新實施了“人人都是班組長”班組建設新模式。
二、“人人都是班組長”班組建設模式的內容和做法
“人人都是班組長”的班組管理模式,就是採取輪值制度,班組每位成員都有擔任班組長、班委、參與班組管理的機會,實現民主決策、民主管理和安全生產,其核心內容是建立了一套班組輪值管理體系,即:一個體制、兩大平台、四項機制。
(一)構建一個班組輪值管理的組織體制。
班組輪值管理的組織體制是在保留原有班組長的基礎上,設立1名輪值班長,若干個輪值班委和管理小組,全體成員按一定周期進行輪流任職,並賦予班組管理職責和權利的組織架構。輪值周期和輪值班委、管理小組的組成,由各區隊和班組結合工作實際自行規定,形式各具特色,不搞“一刀切”,減少了牴觸情緒,避免了走形式,確保班組輪值管理具有深厚的民眾基礎和旺盛的生命力。輪值管理的主要職責和任務分別是:
1.輪值班長。協助班長做好當班日常工作,主要任務是組織召開班前會、班後會,安排當班工作任務,分工到人,組織現場生產質量管理,排查治理安全隱患和問題,評議當班人員工作表現,提出當班工分的分配意見,具有安全管理權、生產組織權和考核分配權。經評議合格的輪值班組長,享受正式班組長薪酬待遇。實行班組長輪值後,原班組長扮演的角色不再是班組的“工頭”角色,而更多的是教練角色。
2.班委會。一般由安全委員、學習委員、活力委員、和諧委員等組成,在輪值班長領導下,分工明確,團結協作。安全委員負責組織安全技能學習,風險預控講習,現場安全提醒,教育大家提高安全意識和防範能力。學習委員負責組織每日學習,採取朗誦操作規程、提問互答、圖紙展示、課堂講解等方式,學習風險預控、操作規程、絕活分享等內容。活力委員通過講故事、安全宣誓、唱班歌、喊口號或開展班組集體活動等方式,提振士氣,緩解壓力,活躍氣氛。和諧委員負責加強班組內部溝通、工作協調,營造團結和諧氛圍。
3.輪值管理小組。根據輪值班委設定的數量,將班組人員平均劃分為若干小組,如安全小組、學習小組、士氣小組、宣傳小組等,在各自班委帶領下參與班組事務管理、制度制定和現場安全生產組織,做到人人負責、人人管理。
(二)搭建班組輪流管理的兩大平台。
1.例會平台。藉助班組每日班前、班後會,在輪值班組長的主持下,組織安全、學習、士氣、和諧等班委委員,有針對性地開展班組日常管理的有效平台。班前會主要是開展安全學習,風險排查和預控,明確工作任務,分工派活,責任到人,提振士氣,營造和諧氣氛。班後會主要是對當班工作進行總結、分析、評議、評優,對下班工作作出安排等。通過輪值管理,班前、班後會從隊長和班長唱主角到輪值班組長和班委唱主角,從一言堂模式到全員互動模式,會議內容、形式和效果都發生了質的改觀。
2.看板平台。班組日常管理以看板為載體和表現形式,實現班組管理公開化、透明化。每個區隊和班組結合實際設計製作看板,通過每日一星,工分上板,實現激勵評價透明化;通過制度、流程上板,實現組織職責目視化;通過問題分析上板,實現資源分享公開化,做到了制度、管理、考勤、問題、績效等公開透明,促進了班組自主管理。如綜採區將事故案例貼在班組管理看板上,其他人員用五顏六色的小紙條“跟帖”,發表感言,2011年以來該區由班組員工自行編寫、討論的安全案例已經達到了600餘份,起到了“一人講案例、眾人受教育”的警示作用。
(三)建立四項班組輪值管理長效機制。
1.分享評議機制。利用召開班前會、班後會等機會,職工輪流講案例、講技術、講絕活、講經驗,大家進行談看法、談體會、談收穫等評議。輪值班組長評議每位員工當班工作情況和所得工分,員工對輪值班組長和班委的履職情況進行評議,進一步增強交流,吸取教訓,總結經驗,達到資源分享、共同提高的功效。分享評議機制是學習、分享、評議的有機結合,不同於一般的學習培訓,也不是一般的評價考核,強調的是培養主動學、動腦筋的習慣,突出“議”、重在“悟”,在分享評議中相互借鑑、取長補短、相互提高。
2.競爭激勵機制。按照公開、公平、競爭、擇優、及時等原則,由輪值班長、輪值班委和班長等共同組織,在班組內開展賽安全、賽學習、賽技術、賽創新、賽節約等活動,採取物資獎勵、精神激勵、提拔重用等手段,在班組評選出安全之星、質量之星、學習之星、創新之星和優秀班組、班組長、輪值班組長,在此基礎上評選出區隊、礦井、公司等層級優秀班組、班組長、輪值班組長,在競爭中激勵、通過激勵促競爭,形成良性循環,創造比學趕幫超的良好氛圍。
3.責任鏈鎖機制。為落實班組安全生產責任制,建立了“自保、互保、聯保”三位一體的安全責任鏈鎖機制,採取“三違”責任共擔、事故責任共擔、危險區域作業共同監護等形式,一人違章或發生安全事故,與其相聯結的組織和組員要與其共同承擔責任,實現了人人都是安全監督員。
4.制度公約機制。班組制度公約就是在遵守有關法律法規、標準規範等制度規定的前提下,人人起草自己崗位的工作制度,人人參與制度的討論修訂,每項制度都要經過班組共同協商研究、全員簽字確認,大大提高了制度執行力。目前,該礦共建立了安全生產類公約5項,班組管理類公約11項,並編寫了“人人都是班組長”班長建設的指導手冊、案例彙編、制度彙編等,實現了制度由被動執行到主動執行、“軟執行”到“硬執行”的根本轉變。
三、“人人都是班組長”班組建設模式取得的成效
“人人都是班組長”的班組建設模式,是煤礦班組建設的一次體制創新、機制創新、實踐創新,創立了人人給力、人人負責、人人管理的“動車組式”管理模式,改變了傳統班組“靠車頭帶”的單一管理模式,創建了安全型、學習型、和諧型班組,實現了班組全員、全方位、全過程安全管理,安全生產基層、基礎、基本功建設顯著加強,極大提高了煤礦人員素質、加強了隊伍建設、提升了管理水平和綜合實力,為煤礦安全生產和企業發展奠定了牢固的“基石”。2011年以來,有5名一線員工被提拔為區隊長,80多名農民工成為技術能手和業務骨幹,湧現了“王山富材料架”和“梁過兵託管架、吊架”等一批以員工姓名命名的創新成果。安全生產形勢持續好轉,“三違”次數由2010年的363例,減少到2012年的35例,2011年以來杜絕了死亡事故。經濟效益穩步提升,2011年煤炭產量、銷售收入、利潤總額分別比2010年增長6%、10%、26%。生產效率逐年遞增,從2010年的18噸/工,到2012年的24噸/工,達到了煤炭行業先進水平。隊伍和諧穩定,“兩堂一舍”(餐廳、浴室、公寓)實行賓館酒店化管理,全體幹部職工免費就餐、一同就餐,職工平均收入增長25%以上,班組文化活動豐富,員工受到尊重、生活體面、幸福和諧,從2010年人員流失100多人到2012年以來無一人流失,促進了隊伍穩定。
國投塔山煤礦班組建設的做法和經驗,不僅適用於煤炭行業,也適用於其他行業,來自全國煤炭、電力、化工、冶金等行業的40多個企業總計500餘人,先後到該礦進行參觀考察和學習交流。
關於印發國投塔山煤礦班組建設經驗材料的通知 安監總煤行〔2013〕4號

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