圖書信息
出版社: 東方出版社; 第1版 (2008年1月1日)
平裝: 182頁
正文語種: 簡體中文
開本: 16
ISBN: 7506030268, 9787506030267
條形碼: 9787506030267
尺寸: 23.6 x 16.8 x 1.6 cm
重量: 299 g
作者簡介
作者：(日本)中山清孝 譯者：周迅
中山清孝，1964年畢業於神戶大學工學部機械專業。畢業後進入豐田汽車工業公司(即現在的豐田汽車公司)．曾先後在總社工廠、上鄉工廠。下山工廠致力於工廠建設。生產體制設計和生產流水線的改善等工作。在此期間受到大野耐一(豐田生產方式創始人)的直接指導和薰陶。1984年調到生產調查部門，對國內以及國外的50多家豐田事業體和零件生產廠家進行指導，為發展和普及豐田生產方式做出了巨大貢獻。1992年任生產調查部部長(1996年理事)。1997年離開豐田公司，創辦企業管理諮詢有限公司“Niesc”，並任公董事長，一直經營至今。
內容簡介
《豐田方式 真傳:豐田自己說》主要內容包括新的流程·管理的必要性，給企業經營作出貢獻的現場改善理念和實踐方法，DELIVERY設計，DELIVERY設計的事例和改善的推進方法。《豐田方式 真傳:豐田自己說》對研究豐田管理具有一定的價值，對促進其他企業的管理具有指導意義。
在書中，為了加深讀者的理解，除正文外還在其相關段落插入了實例與技巧指導方面的內容。這些內容既可以單獨閱讀，也可以聯繫正文內容一起閱讀。
目錄
前言/1
第一章 新的流程·管理的必要性/1
◇追求經營的本質/3
經營本質的含義/3
我們需要這樣的經營方式，即先設定一個理想狀態，再去努力實現它/4
“為國家和經營進行生產並塑造人”，這是我們畢生的工作/6
◇回顧以前的經營、改革/7
20世紀90年代的經營——百家爭鳴/7
為實現企業理想狀態，需要新的經營方式/7
◇新的“流程·管理”的核心/9
豐田方式一直在朝著企業的“理想狀態”不斷進步/9
以改革生產現場為中心的新的“流程·管理”必不可少/10
可以把目標設為“離行業世界第一還有幾年”/13
改善分為短期型和長期型/15
◇兩種競爭，“看得見的競爭”和“看不見的競爭”/16
看得見的競爭通過“差異化”占據優勢/16
“追求理想狀態”是看不見的競爭的大前提/17
看不見的競爭通過靈活運用經營資源在企業問拉開差距/17
要想在看不見的競爭中獲勝，必須具備解決問題的能力/19
◇解決問題的能力/19
對照目的，思考問題是否真的“值得解決”/19
我們需要具備看清問題本質的能力、把握前提條件的能力和分析問題並最終解決問題的能力/21
“五次為什麼”的意義和實踐方法/22
處理完畢並不等於問題得到解決，考慮對策及防止其再度發生至關重要/23
改善時，我們要從整體著眼，確定是否達到目標/26
將手段誤認為目的的例子一/27
◇現金流通經營時代的到來/28
如何合理利用經營資源這一問題迫切需要解決/28
以“顧客滿意”為目標，重視lead time/30
第二章 給企業經營作出貢獻的現場改善理念和實踐方法/31
◇寫在前面/33
通過改善生產現場為企業經營作出貢獻的理念和實踐方法/33
◇企業生存在的意義/33
企業存在本身便是對社會作出了貢獻/33
◇如何確保經濟收益以及提高銷售額/34
降低成本高於成本主義/34
企業全體成員同心協力，生產能賣得出去的產品/35
◇對浪費的看法和思考/35
降低成本即意味著減少“浪費”/35
浪費的種類(庫存、動作、質量等)/36
“容易看出來的浪費”和“可以判斷的浪費”/37
如何判斷庫存是否存在浪費很困難，而動作的浪費就更難發現了/38
◇生產方式決定生產結果/39
生產方式的好壞決定利潤(成本)的多少/39
安全和質量是先決條件/40
不長於其他企業的lead time是確保生產量和生產時機的武器/40
我們要始終致力於成本的降低/41
◇(材料、設備、勞動)生產效率的理念和生產第一線的重要性/42
材料生產效率容易被模仿/43
設備生產效率也易於被模仿/43
企業問在勞動生產率上拉出差距/44
◇深入思考庫存問題/45
積壓庫存會掩蓋現場的各種問題/45
積壓庫存所帶來的危害的事例——後續工序積壓庫存會給前面的工序帶來不良影響/47
庫存方式有好有壞/49
無法避免的庫存/50
庫存由三要素決定/51
減少庫存的管理方式/52
從庫存倍數上即可得知生產現場的水平/54
搬運批量儘量做到少而精/54
最好將工序設計成流水形式/56
生產批量也要儘量做到少而精/56
我們需要建立一個“鼓勵減少庫存的機制”/57
◇深入思考勞動生產率問題/58
勞動生產率由三要素決定/58
削減經營流水線中一切不必要的因素/58
少人化管理/59
高效率的作業動作/60
將無效的操作轉化為附加價值高的操作，從而達到提高勞動生產率的目的/63
表面上的效率提高和真正意義上的效率提高/64
◇總結/65
從勞動生產率的角度來總結/65
勞動生產率目標的制定方法/67
從準時生產的角度來總結/67
如何看生產現場/69
第三章 DELIVERY設計/73
◇寫在前面/75
將終端客戶的滿意度當作目標的準時生產方式的必要性/75
◇持有庫存卻無法滿足顧客對交貨期的要求/77
企業出於對不確切的需求預測和不能交納貨物的擔心，長期積壓庫存/77
成品的庫存大大增加了成本/77
無論是在國內還是在國外生產，最本質的問題都是“製造方法是否是業界第一”/78
在國外生產的最大劣勢就是lead time太長/79
◇DELIVERY設計……極力避免庫存積壓。根據訂購量進行生產/80
首先要知道顧客要求的交貨期/80
DELIVERY設計就是先從企業最合適的工序實行訂購生產/80
DELIVERY設計的根本就是滿足顧客對交貨期的要求/82
◇對顧客交貨期的思考/83
由技術因素決定的交貨期/83
由市場情況決定的交貨期/83
即刻要求交貨，不容拖延的交貨期/84
◇追求理想的lead time……LL比/84
縮短從接到訂單、生產到交貨的lead time/84
將LL比為1作為最終目標/86
“趕不上顧客要求的交貨期”有兩個原因/87
◇DELIVERY設計的前提條件/88
以在顧客要求的lead time的1/2或1/3甚至更少的時間內向顧客交貨為目標/88
只生產顧客的訂購量/89
◇DELIVERY設計的優勢/89
對顧客有好處，而且它適用於所有的產業/90
可以提高生產效率/90
企業可以從容應對突然大幅增加的生產量/91
能避免由於意料之外的故障(質量、設備等)造成無法交貨的局面出現/91
能加快技術進步的速度/92
DELIVERY設計是無聲的行銷活動/92
◇DELIVERY設計的深化/94
第四章 DELIVERY設計的事例/97
◇A企業：眼鏡片加工業/99
概要/99
行業特徵/101
從接到訂單到交貨這一過程的特徵/101
現狀和目標/102
改善的經過/103
成果/104
努力構築新的商業模式/105
改善團隊的聲音/106
◇B企業：非民生精密儀器製造業/106
概要/106
行業特徵/107
從接到訂單到交貨這一過程的特徵/108
現狀和目標/109
改善的經過/110
成果/111
改善團隊的聲音/112
◇C企業：大型抗震橡膠製品製造業/112
概要/112
行業特徵/113
從接到訂單到交貨這一過程的特徵/114
現狀和目標/114
改善的經過/114
成果/116
改善團隊的聲音/117
◇D企業：汽車用品零件製造業/118
概要/118
行業特徵/119
從接到訂單到交貨這一過程的特徵/120
現狀和目標/120
改善的經過/121
成果/122
改善團隊的聲音/123
◇E企業：氣壓設備製造業/124
概要/124
從接到訂單到交貨這一過程的特徵/125
現狀和目標/125
改善的經過/126
成果/127
改善團隊的聲音/129
◇F企業：汽車用品零件製造業(試製品製作)/130
概要/130
從接到訂單到交貨這一過程的特徵/131
現狀和目標/131
改善的經過/131
成果/133
改善團隊的聲音/133
◇G企業：電線製造業/135
概要/135
行業特徵/136
從接到訂單到交貨這一過程的特徵/137
現狀和目標/137
改善的經過/137
成果/138
改善團隊的聲音/138
◇H企業：精密機械零件製造業/139
概要/139
行業特徵/140
從接到訂單到交貨這一過程的特徵/141
現狀和目標/142
改善的經過/142
成果/144
改善團隊的聲音/144
◇DELIVERY設計的條件無法滿足時的對策/146
第五章 改善的推進方法/149
◇提倡迅速改善的企業文化很重要/152
不管改善的內容，只要是改善便立刻反對的企業文化/153
雖然口頭答應可不去實施，以致延誤時機的企業文化/153
只執行上層領導(上司)的指示的企業文化/154
無論是上層領導(上司)的意見還是部下的提議，只要是合理的改善計畫便著手實施的企業文化/154
不限於公司內部，無論是誰，只要他提出的改善意見合理便馬上採納的企業文化/154
首批去國外工作的員工的重要工作就是培育出“無論是誰，只要提出好的建議，就馬上採納的企業文化”/155
◇以建立“重視嘗試的企業文化”為目標/156
改善的種子/157
改善的萌芽/157
改善的精神/158
◇如何以更快的速度實施改善/158
要有一個基本理念，即將現場改善成什麼樣子/159
有一個教育員工辨別浪費的培訓機構/159
擁有將改善方案落到實處的人才/159
有可以實施改善方案的組織(團隊)/160
現場有接受改善的度量/160
◇人才培養——經營者、管理者的職責/161
人數越少越能培養出精銳/161
從理想狀態出發，指導員工應改善到什麼程度/161
培養“能進一步完善改善方法”的團隊/162
首先培養短距離型改善團隊，再將它們培養成長距離型團隊/164
新員工進入公司後的“工作方法的教育”決定了他們能否成為一個合格的員工/165
在體育界，以積極的心態進行鍛鍊的選手越來越多/166
◇人才培養——對改善團隊的期望/167
希望大家能謹記這一點：反面教材也是好教材/167
專家和專業傻瓜/168
“要學習他人，而不是學習自己”/168
“做一個碗能學到一件事情，做一百個碗就會有一百個心得”/169
如果未達成目標，要謙虛地反省三個因素/169
無論對哪種方法(手段)都要以優點多缺點少(目標能否達成)的標準進行衡量/170
團隊成員的工作不是藝術品，無論是誰來做都要保持其穩定性、一致性/171
團隊成員要具有找到改善關鍵地方的能力/172
具備在計算周期時間(最短作業時間)時發現不必要的操作動作的能力/173
◇為推進改善的實施，對管理模式的探索/174
全心全意為顧客提供好的產品和服務是經營領導者、管理者、員工三者共同的使命/174
“付諸行動”能改造思想/174
決不允許三個“一味”/175
為提高生產效率，必須進行改善/176
更加重視提高絕對水平/176
推行準時生產方式，必須擁有充裕的設備和恰到好處的人力和物品/177
不要多聘用一個不必要的人員，這是企業經營的基本/178
對如何靈活利用臨時工的思考/180
寫在最後/182
