績效評價指標---崗位價值
崗位價值導向的薪酬體系的設計步驟可參照如下流程：工作分析→崗位價值評估→收入測算→等級、幅度、級差確定→與績效考核掛鈎→薪酬激勵方案形成。崗位價值評估的辦法有：
1、崗位參照法:即參考已有工資等級的崗位去制定新崗位的價值。
2、分類法：最早是美國聯邦政府開始使用，特點是能快速處理大量崗位。分類法主要是將所有崗位按工作內容、工作職責的不同分類，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及行銷工作類等。然後給每一類一個崗位價值的範圍，並且對每一類里的工作崗位進行排序。
3、排序法：根據崗位對於組織做出的貢獻價值從高到低進行排序。該法適用於企業規模較小，崗位數量較少且崗位較穩定的企業。
4、評分法：是目前運用最廣泛的一種方法，對每個崗位採用定量的方法進行評價。
5、要素比較法：無須關心具體崗位的任職資格和工作職責，而是將所有崗位抽象為各個要素，一般抽象為智力、技能、體力、責任及工作條件等五種要素，並將要素分為不同等級，根據崗位對應要素和等級進行價值賦值。
績效評價指標--業績
業績導向，體現的是一種多勞多得，工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般採用KPI（關鍵績效指標），長期主要是EVA（經濟增加值）、BSC（平衡計分卡）。職能性人員要想採用這種評價方式，應明確其真正的業績是什麼、明確價值所在。例如：KPI法符合一個重要的管理學原理——“二八原理”。即在企業中20%的骨幹人才創造了公司80%的財富，該原理也適用於每個員工，80%的工作任務是由20%關鍵行為完成。因此，使用關鍵績效指標就要理解“關鍵”的含義，所謂關鍵，意味著不要面面俱到，意味著考核的指標具有挑戰性。在使用EVA財務評價時要明確EVA固然重要，但是不能完全替代非財務評價。在使用平衡記分卡時，儘量做到衡量目標的SMART原則，即目標是具體的（Specific）,目標是可衡量的（Measurable），目標是可達到（Attainable），目標是與公司和部門目標高度相關的（Relevant），目標是以時間為基礎的（Time-based）。
績效評價指標--能力
能力是驅動一個人產生優秀績效的各種個性特徵的集合，不同的能力有其具體的行為表現，儘管能力本身是抽象的，但其行為表現卻是可以觀察到的，能力導向主要體現出企業組織發展需要的能力，企業根據崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導和培訓，在滿足人崗匹配的基礎上激發員工潛力，可達到事半功倍的效果，正所謂“你可以教會一隻火雞上樹，但不如直接找一隻松鼠來得容易。”此外，企業應該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發展需要；
不同的企業應該根據自己的特點去選擇適合自身發展的薪酬體系，例如小米公司的KPI關注的是客戶指標而非傳統的財務指標。總裁林斌說：“我們不把財務指標例如銷售額等當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心……客戶對產品體驗的滿意度就是標準。同時，華恆智信研究團隊認為，我們還有很多指標來提升員工和公司，例如做到手機維修一小時內完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。”再如谷歌，確實沒有KPI，不過，它有一個叫OKR（ObjectivesandKeyResults）的玩意兒，意思是“目標和主要成果”。這個制度源自英特爾，谷歌創立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統下，員工制定一個目標（O），然後設定一系列“主要結果”（KR），用來衡量目標是否達成。其他公司也應該找到適合自己的以績效為導向的薪酬體系，總體而言，生產製造型企業多以崗位價值導向為主，業務、銷售類企業多採用業績導向評價系統，而創新性企業多以能力導向進行評估。
優缺點
（1）關鍵事件法
要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都把它記錄下來，這樣的事件便稱為關鍵事件。在考績後期，評價者運用這些記錄和其他資料對員工業績進行的評價。
優點：用這種方法進行的考績有可能貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在最後幾周或幾個月里。
缺點：如果一名基層主管要對許多員工進行評價，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。
（2）敘述法
只需評價者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業績。這種方法集中傾向員工工作中突出行為，而不是日常每天的業績。這種評價方法與評價者的寫作能力關係較大。一些主管由於其優秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模範。因為沒有統一的標準，所以對敘述評價法進行比較可能是很困難的。
優點：敘述評價法不僅是最簡單的，而且是對員工進行評價的最好方法。
缺點：在一定的績效評估系統中，用於評估的具體方法有許多，分別可以達到不同的目的。具體的績效評估方法必須有助於人力資源的開發與管理，下面對一些績效評估的主要方法進行闡述。
①民意測驗法
該法把評估的內容分為若干項，製成評估表，每項後面空出五格：優、良、中、及格、差，然後將評估表發至相當範圍，也可先請被評估者匯報工作，作出自我評價，爾後，由參加評議的人填好評估表，最後算出每個被評估者得分平均數，藉以確定被評估者工作的檔次。民意測驗的參加範圍，一般是被評估者的同事和直屬下級，以及與其發生工作聯繫的其他人員。
此法的優點是民眾性和民主性較好，缺點是主要從下而上地考察管理人員，缺乏由上而下地考察，由於民眾素質的局限，會在掌握評估標準上帶來偏差或非科學因素，一般將此法作輔助、參考的手段。
②依表評估法
績效評估採取評定方式，須先設計等級評定量表，然後由評估者依表評估。此項評定量表列舉若干項績效因素，如工作經驗，適應性成果、質量等等，並將若干因素分為若干等級，從不滿意的到傑出的。管理者或評估者可以用這樣一張圖表對其下屬進行評估，在每一項指標中對其績效描述得最恰當的欄內畫圈做記號，然後把畫圈對應的分數加起來就要可以得到評估結果。
③排列評估法
另一種通俗、簡單的評估方法是排列評估法。它是針對某一項指標，把評估對象按最好到最差加以排列。因為人們通常會發現，把最好的員工與最差的員工加以區別，比簡單地把員工按次序排列起來容易得多。因此，首先要開列評估對象名單：接著，從名單上刪去你不十分了解，不便加以區別和排列的人
④對比評估法
對比評估法就是將每個評估對象在每一項特性指標方面，如工作量、工作質量等，與其他評估對象一一進行比較。
用對比評估法使每名評估對象與其他評估對象一一比較（如A對B，A對C，A對D，B對D等等）。為每一特性所進行的比較中，都確定出這兩人相比誰是較好的，誰是較差的。然後，把每人被評估為好的次數加起來。
⑤歐德偉法
該法是美國學者歐德偉等人首先提出的，它規定每半年進行一次評估，分甲乙兩檔兩行。甲種評估有特殊貢獻的員工，並給予嘉獎；乙種評估一般員工，由員工本人填寫評估表。評估方法是：每人以70分為基本分，然後宣布一系列給予加分和減分的項目，讓本人如實填寫，輸入電腦進行統計。凡總分等於或高於85分者予以晉升職務，低於70分者要辭退。
以上介紹了幾種實踐中常用的幾種具體評估法，在西方的評估方法中有許多利用數量的手段進行，如關聯矩陣法，層次分析法等，使得評估時可以有許多數據進行判定，缺點是由於人力資源管理的彈性的特點，這些數量方法也不可能絕對精確。
（3）硬性分布法
需要評價者將工作小組中的成員分配到一種類似於一個正態頻率分布的有限數量的類型中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之 20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數第二級的小組中，餘下的10%放在最底等級的小組中。
優點：這種方法簡單，劃分明確
缺點：這種方法是基於這樣一個有爭議的假設，即所有小組中都有同樣優秀、一般、較差表現的員工分布。可以想像，如果一個部門全部是優秀工人，則部門經理可能難以決定應該把誰放在較低等級的小組中。
（4）強制選擇業績報告
要求評價者從一系列的個人陳述中進行選擇，且這些人應是被受到最多或最少描述的員工。
缺點：這種方法的一個困難在於，描述性陳述實質上可能都是相同的。
（5）加權業績考核報告
評價者完成一份類似於強制選擇業績報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權數。
優點：由於選擇了權數，顯得更公平
缺點：權數的確定有時存在爭議
（6）作業標準法
作業標準法是用預先確定的標準或期望的產出水平來評比每位員工業績的方法。
標準反映著一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般產出。作業標準可以直接套用在各種工作中，但它們主要頻繁地用於生產工作中。
優點：有明確的標準
缺點：合理的標準不易確定
（7）排列法
評價者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業績的順序排列起來。例如，部門中業績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最後面。
缺點：這種方法的主要問題是，當個人的業績水平相近時難以進行排列。
（8）平行比較法
平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將每個員工的業績與小組中的其他員工相比較。這種比較常常基於單一的標準，如總業績。獲得有利的對比結果最多的員工，被排列在最高的位置
缺點：這種方法主要適合生產部門或者行銷部門等，有些部門業績本身難有定量的標準
績效評價在人力資源管理中的地位和作用：
績效評價是更合理配備人力資源的基礎，衡量各崗位人員是否勝任，也是進行合理提升的基礎。另外，績效評價也是實施激勵措施的必不可少的環節，績效評價是否公平是影響下一個周期中激勵措施是否有效的重要因素。
評價指標體系
一、財務效益狀況
基本指標：淨資產收益率，總資產報酬率
修正指標：資本保值增值率，銷售利潤率（營業利潤率），成本費用利潤率
二、資產營運狀況
基本指標：總資產周轉率，流動資產周轉率
修正指標：存貨周轉率，應收帳款周轉率，不良資產周轉率，資產損失比率
三、償債能力狀況
基本指標：資產負債率，已獲利息倍數
修正指標：流動比率、速動比率、現金流動負債比率、長期資產適合率、經營虧損掛帳比率
四、發展能力狀況
基本指標：銷售（營業）增長率、資本積累率
修正指標：總資產增長率、固定資產增長率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率
