基本概述
擁有優越的自然地理環境和良好的區位、交通優勢。現有在崗員工1029人，資產總額 98.73億元，是國內裝備配套、技術先進的捲菸企業之一。目前，紅河捲菸廠年生產能力達到150萬箱，日創稅金上千萬元，人均實物勞動生產率居行業前列，且連續12年實現了產銷規模和效益的同步增長。
集團簡介
紅河菸草（集團）有限責任公司位於雲南省東南部，地處素稱紅河州“北大門”的彌勒縣城；北距省會昆明 143 公里，南至州府蒙自 140 公里；通往東南亞的 326 國道經彌勒縣城縱貫全州南北抵國家級開放口岸河口；紅河州屬典型的亞熱帶季風氣候，北回歸線穿越中部，具有得天獨厚的烤菸生產自然條件，有 “ 烤菸之鄉 ” 的美譽，擁有優越的自然地理環境和良好的區位、交通優勢。
紅河捲菸廠於 1985 年籌建， 1987 年試產， 1988 年正式取得國家菸草生產經營許可證，並上劃雲南省菸草公司，現企業法定代表人邱建康，現有在崗員工 1029 人，平均年齡 33 歲，資產總額 98.73 億元，是國內裝備配套、技術先進的捲菸企業之一。目前，集團年生產能力達到 160 萬箱， 日創稅金上千萬元，人均實物勞動生產率居行業前列，且連續 12 年實現了產銷規模和效益的同步增長。
1993 年起，紅河捲菸廠實現單品牌生產，是全國唯一只生產單一品牌的菸草工業企業。目前形成一個品牌（紅河）， 15 個品種，兼顧高、中、低檔次，滿足不同層次消費需求的品種結構。 “ 紅河 ” 品牌 深受消費者喜愛，先後被評為“全國名優捲菸”、“中國最具競爭力的民族品牌”、“中國名牌產品”、“中國十大夢想品牌”等。 2007 年品牌產量 161.5 萬箱，品牌銷售收入 160.2 億元，實現稅利 99.8 億元。
紅河捲菸廠創業之初，工廠生產水平低下，產品質次價低、入市困難， 1991年前連年虧損。企業處於極度困難乃至困境之中， 1992 至 1993 年兩年間，通過整合品牌，實現了全嘴單品牌生產，產品質量有所提升，同時企業確立了 “不求最大，但求最好”的發展理念，系統實施了原料、技改、人才、管理、名牌“五項工程”，重視技術發展，完成了 從拿來主義到局部創新，進而到以企業為主體的全面技術創新，多項科技成果獲省部級科技進步獎；多項新型實用技術獲國家專利。 1992 年扭虧為盈， 1993 年起對企業內部的各種資源多次重組、定位； 1997 年始企業轉入全面的軟體建設發展階段，最佳化人力資源配置，進入以人本管理為主體的智力時代； 1998 年開始為實現企業高度的信息自動化啟動 CIMS 信息系統工程。經過紅煙人的艱苦探索和努力，逐步建立了市場化程度極高的有效運行機制，企業不斷發展壯大，取得了良好的社會效益和經濟效益，對滿足市場需求、解決勞動就業、拉動相關產業發展、促進地方經濟建設等方面做出了重大貢獻。
2004 年，紅河捲菸廠緊緊圍繞國家局提出的 “ 深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展 ” 的行業主要任務，推進企業間的聯合重組，與昭通捲菸廠重組，成立紅河捲菸總廠。 2005 年，又完成了與新疆捲菸廠的聯合重組工作，進一步增強了企業的綜合競爭能力。 2007 年 5 月 18 日，紅河捲菸總廠改制為 “ 紅河菸草（集團）有限責任公司 ” ，邁出了公司化進程的重要步伐。
地理環境
位置：紅河集團位於雲南省東南部，地處素稱紅河州“北大門”的彌勒縣城。
氣候：紅河州地處低緯高原，屬典型的亞熱帶季風氣候，北回歸線穿越中部，具有得天獨厚的烤菸生產自然條件，有“烤菸之鄉”的美譽。
交通：彌勒縣北距省會昆明 143 公里，南至州府蒙自，通往東南亞的 326 國道經彌勒縣城縱貫全州南北抵國家級開放口岸河口，滇越鐵路跨越其西境，具有良好的區位和交通優勢。
發展歷程
1985年
3月8日，中共紅河州委、州政府在彌勒縣召開重建紅河捲菸廠籌備會議（註：1974—1978年8月，紅河州革命委員會曾在蒙自縣雞街創建過紅河捲菸廠）。3月15日，正式成立了紅河捲菸廠籌建領導小組，馬兆先任組長。
4月2日，紅河州人民政府正式批准在彌勒縣新建紅河捲菸廠。7月1日，紅河捲菸廠正式動工興建。
11月，招收了第一批工人200名，分別送到玉溪捲菸廠、貴州青松捲菸廠培訓半年。
12月，主廠房、動力車間等土建工程完工。基本建設總投資3116.6萬元。其中，土建1300萬元，設備1100萬元，其他606.6萬元。完成建築面積47500平方米。其中，生產區36000平方米，生活區劃11500平方米。
1986年
1月初，開始進入設備的選型、訂購、安裝。
2月，中共雲南省委書記普朝柱到廠視察，要求紅河煙廠“要埋頭苦幹，以質取勝”。
4月，經培訓的200名新工回廠參加設備安裝調試。
8月，設備安裝進入單機調試階段。
1987年
1月，經中共紅河州委員會批准，正式組建紅河捲菸廠領導班子。
3月，玉溪捲菸廠派出技術人員，幫助紅河捲菸廠進行生產線全面安裝調試。
5月1日，紅河捲菸廠正式建成，聯動試車試產一次成功。
10月28日，紅河州政府在廠主持召開首次捲菸品吸會，對試製“紅河”進行品吸。
11月6日，中共紅河州經濟委員會黨組任命馬兆先為紅河捲菸廠廠長。
12月19～20日，召開紅河捲菸廠首屆職代會，選舉產生紅河捲菸廠首屆工會委員會。
當年，生產“試製一號”和“試製二號”3295箱，並生產了少量的“小熊貓”、“精英”捲菸，為邊防部隊訂做了部分“光榮”、“凱旋”等捲菸產品。
1988年
2月6日，中國菸草總公司雲南公司、昆明市、紅河州人民政府共同簽訂了《關於關閉昆明雪茄菸廠開放紅河捲菸廠的協定》。同日，省政府向中國菸草總公司上報《請求審批〈關於關閉昆明雪茄菸廠開放紅河捲菸廠的協定〉的報告》。
7月19日，國家菸草專賣局〔1988〕32號文，批覆雲南省人民政府《關於同意關閉昆明雪茄菸廠和將紅河捲菸廠納入計畫的函》，決定將紅河捲菸廠正式納入國家計畫。
11月16日，國家菸草專賣局以國煙專產字129號文，頒發紅河捲菸廠生產許可證。
11月28日，紅河州人民政府為紅河捲菸廠舉行隆重的掛牌儀式。
1989年
1月1日，紅河捲菸廠上劃雲南省菸草公司垂直領導。
上半年，申請註冊了“紅河”、“錫都”、“吉祥鳥”、“鐵馬”、“野草”等捲菸牌號的商標。首次參加了全國捲菸訂貨會。
1990年
3月6日，雲南省菸草公司黨組任命邱建康為紅河捲菸廠第一副廠長、廠黨委委員，主管生產。
1991年
當年，紅河捲菸廠榮列全國500家最大工業企業、最佳經濟效益企業行業；雲南省100家最大工業企業、最佳經濟效益企業中排名第29位。
管理文化
經營理念
紅煙的經營理念是“不求最大，但求最好”，這種思路使得企業得以在對手環伺的市場上找準自身的發展方向、路徑及目標，聚指成拳，穩中求進，進而求強，並不斷在否定自我、超越自我中發展。紅煙在發展中形成了“以人為本”的企業核心價值觀，強調發揮人的勞動價值，通過發展人來發展企業，進而發展品牌。人本理念使紅煙較早在企業內推行扁平化管理，給予員工在各自崗位自主發展的充分空間。“紅河”品牌多年來堅持“做最好的產品，與客戶真誠合作”的內涵式發展道路，以品質贏市場，以品質求發展，才得以在激烈的市場競爭中脫穎而出。
而紅煙更為人所稱道的，是其責任為懷、回報社會的舉動。在為國家貢獻稅收的同時，紅煙應盡其所能支持社會各項公益事業的發展，投入大量資金，建成了高水準的湖泉生態園、慶來公園、慶來學校，極大地提升了彌勒的城市品位。紅煙投資建設的公益事業已經延伸到教育、賑災、體育、藝術、環保等領域，在全省仍至全國都產生了很大影響，紅煙在公眾心目中已經成為了倍受尊敬的企業。
二十載斗轉星移，今天，伴隨著紅河集團的成立，企業又站在了一條嶄新的起跑線前。新組建的紅河菸草(集團)有限責任公司由紅河捲菸廠、昭通捲菸廠、新疆捲菸廠及所屬的幾個控股公司組成，將按照國家菸草專賣局聯合重組的工作部署和《公司法》要求，建立符合現代企業制度要求的法人治理結構。雲南省中煙工業公司作為出資人代表，參與組建紅河集團新的董事會和監事會，並由董事會任命總裁，聘任總裁班子，從而形成責權清晰、分工明確、協調運轉、有效制衡的高效法人治理結構。
紅河集團清醒地認識到，從工廠制到公司制的轉變，是對企業經營能力的一次新考驗。隨著行業改革的深入發展，大企業、大品牌不斷湧現，紅河集團業已形成的優勢都有可能被逐漸削弱，而現實面臨的將是品牌、市場、技術、人才的多重壓力和挑戰。紅河菸草集團將憑藉體制的創新和一貫的執著進取，勇敢迎接這些挑戰，創造更加美好的未來。
節能文化
在紅雲紅河集團所屬的紅河捲菸廠，可以看到生產、辦公區域內筒燈光源選用的都是功耗小、發光效率高的品牌節能燈，所有照明設施全都自主設計了分散式照明自動控制系統，按早晨、上午、午休、下午、下班、加班、夜保衛等客觀工作時段和陰晴天氣情況，自測變化，自動控制照明迴路。紅河廠辦公照明節能創新與控制不斷進行完善改進。
紅河捲菸廠把節能降耗作為設計主導思想融入到科技樓一樓的建築規劃改造中，在設計辦公區域照明方案時採用了“泛照明+桌面檯燈”的思路，所用燈具數量明顯減少，照明總負荷由改造前的20千瓦降至改造後的7千瓦，每年可節省3.5萬千瓦時。產品研發中心和行政辦公樓辦公照明最佳化改進燈具布局、完善迴路控制、增加工位遙控功能，以提高操控便捷性、提高照明覆蓋有效性實現照明節能，在這裡節能已經成為管理文化的內容。
通過集團節能減排辦公室、工會和雲南省節能中心、高效節能燈中標企業之間的相互協調，2008年紅雲集團、紅河捲菸廠在集團、全體職工中進行了“節能減排、綠色照明進萬家”的高效照明產品推廣活動，使高效節能照明燈具迅速全面普及，全集團總計推廣使用31萬隻節能燈。
紅河廠根據車間、辦公照明實際配件需求和員工數，確定合理需求數量，按政府財政補貼價格申購高效節能燈，對企業員工按每人10隻免費發放，如果還有員工需要，則公司按照中標價的一半、市場價的三分之一銷售給職工，引導員工樹立節能、環保的意識，推進企業綠色照明的套用。通過節能燈的推廣使用，集團職工在未來幾年使用照明燈具的過程中可以產生近5000萬千瓦時的節電量，折合標煤約6145噸，相應可減少二氧化碳排放5.5萬噸，二氧化硫排放463噸。
改革重組
從紅雲集團重組後開始運行，到2008年1月正好兩年。作為中國菸草行業首家現代產權制度和現代企業制度改革的工業企業，紅雲集團實現了效益、品牌的重大突破。2007年，全集團實現利稅220億元，比重組初期增加了57.8億元，同比增長35.6%。進入2008年，集團繼續保持旺盛的上升勢頭，1月份產銷捲菸40萬箱，實現利稅40億元，重組優勢進一步顯現。
紅雲集團的聯合重組經歷了兩個階段。第一階段是2003年到2004年期間，在此階段，國家菸草專賣局為打破企業小、品牌弱這一制約中國菸草行業發展的瓶頸，提出了“大市場、大企業、大品牌”的三大戰略思想以及“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”的主要工作任務。2003年初，《10萬箱以下捲菸工業企業組織結構調整規劃》出台，至2004年底，10萬箱以下小煙廠基本關停。
2003年，昆明捲菸廠作出了一個大膽的決定，拿出相當於當年利潤三分之一強的資金，和太原捲菸廠聯合，嘗試企業跨省聯合開拓市場。當時，太原捲菸廠每年的利潤有1000萬元左右，卻有3個多億的不良資產和呆、壞賬。山西省菸草局和原太原捲菸廠兩級領導班子從實際出發，最終堅定了與昆煙聯合發展的決心和信心，山西崑明菸草責任有限公司於2003年7月16日掛牌成立。
2004年與曲靖捲菸廠重組的會澤捲菸廠原是縣屬企業，生產的品牌受市場歡迎，但年產量僅為 10萬箱左右，是國家關停政策範圍內的企業。2004年，雲南省實施菸草行業的大規模整合，雲南從9家捲菸廠變為4家。會澤捲菸廠併入規模較大的曲靖捲菸廠。也就是在這一時期，呼和浩特捲菸廠和春城捲菸廠分別與昆明捲菸廠實現了聯合和重組，烏蘭浩特捲菸廠與曲煙進行了重組。
這些企業有的面臨關小壓力、有的面臨經營和市場壓力，情況雖然有所不同，但都在中國菸草改革的大背景下，與規模和實力較強的昆煙和曲煙實現了聯合重組。
第二階段崑曲兩廠的壓力來自更高層面。截至2005年年底，中國菸草行業擁有獨立法人地位的捲菸工業企業減少到44家。其中，15家捲菸工業企業的年生產規模超過100萬箱，生產集中度明顯提高。隨後國家菸草專賣局提出了“十一五”期間形成10多個重點骨幹品牌、組建10多個重點骨幹企業的“兩個10多個” 目標。國內菸草業的重組，進入了大企業與大企業之間重組的階段，對立志做大做強的崑曲兩廠而言，時不我待。
儘管經過不斷重組，但當時就崑曲兩廠單個企業來看，在行業內的優勢並不明顯。靠崑曲兩廠各自的力量，要想實現進入中國菸草行業“兩個10多個”的理想是不現實的。重組對雙方而言是必由之路。原曲靖捲菸廠廠長、紅雲集團副總裁俞瑞方說，重組前，曲靖捲菸廠年產量過百萬箱，利稅近50億元，為什麼還要重組呢？大家的共識是：與昆煙聯合成立紅雲集團，目的就是要做強企業、做大品牌，增強企業的核心競爭力。
2005 年11月8日，全資擁有春城捲菸廠、控股山昆公司、參股蒙昆公司的昆明捲菸廠和擁有會澤捲菸廠、烏蘭浩特捲菸廠的曲靖捲菸廠進行強強重組，成為中國菸草行業第一家實現現代產權制度和現代企業制度改革的試點單位，紅雲集團作為現代企業發展的主旋律由此奏響。國家菸草專賣局領導認為，紅雲集團的成功組建是中國菸草工業建立現代企業制度和現代產權制度的標誌性事件，是中國菸草改革的方向，是中國菸草工業的希望所在。
經過這兩個階段的聯合重組，紅雲集團完成了外延式擴張，形成了規模、品牌和原料三大優勢。在規模上，紅雲以每年250多萬箱的計畫資源、超300萬箱的品牌市場規模，名列全國第四。
紅雲集團董事長、總裁朱紹明坦言，“重組的過程並不輕鬆。”回顧紅雲集團兩年來的發展歷程，其中有兩項改革舉措影響最為深遠。“核定基數、確定比例、集中申報、統一納稅、跨區分配”，是紅雲集團在改革中的獨創。菸草財稅實行的是各省區向中央包乾的體制，菸草稅收上繳後中央和地方共享，處理不好重組就不會成功。紅雲重組的企業涉及昆明市、昆明市五華區、曲靖市、會澤縣、呼和浩特市、烏蘭浩特市和太原市政府，所以如何保證地方政府的財稅分配利益是重組的前提。在雲南省政府和相關各級政府的支持下，紅雲集團在省內實現了既定目標。
通過統一納稅，對重組企業所在的地方政府而言，首先保證了原有基數，其次是分享了企業成長帶來的成果；對紅雲集團來說，真正實現了各生產廠生產計畫和生產任務的統一調度，以及品牌共享，為做大品牌奠定了基礎。
對菸草企業合併前後給地方帶來的變化，雲南曲靖市長期主管菸草工作的市政協主席趙建華說，“大錢增加了，小錢減少了。”“大錢”自然是政府財稅體系中的增長，而“小錢”則指昔日菸草企業給地方的各種支持。紅雲集團會澤捲菸廠所在地會澤縣副縣長劉明武告訴記者，“會澤煙廠和紅雲重組後，稅收得到的收入逐年在增加，不過原來除了正常稅收外，煙廠每年支持地方建設的錢平均是5000萬元左右，最高的年份曾經達到過8000萬元，現在這份錢沒有了。”
據了解，2006年中國菸草行業的所有企業資產，按國務院規定正式上劃中國菸草總公司，所有菸草企業的支出開始受到嚴格控制。因此，除正常稅收外，菸草企業所能用於支持地方經濟社會建設的資金減少是自然的事。這對紅雲集團和雲南各級地方政府而言，是必須適應的變化。
品牌整合，提高品牌的集中度，是又一塊硬骨頭。紅雲集團組建之初，迅速提出了雙百戰略目標，力爭在三年之內，讓其兩個主要品牌年產銷量超過100萬箱。 2007年，又提出雲煙單品牌利稅超過100億元的目標。2005年重組時，集團在產9個品牌、50多個規格。通過整合，2007年在產品牌減少2個，規格壓縮到30個。
作為中國菸草行業第一家工廠制變為公司制的企業，紅雲集團的重組因中國菸草行業的改革而發生，正像雲南中煙工業公司總經理張水長所說的，重組是在沒有更多成功經驗可以借鑑的情況下，邊摸索，邊實踐，重組和改革取得了有目共睹的成效。
2008年11月8日，紅雲紅河菸草集團在雲南捲菸工業重組整合大會上正式掛牌。重組之後的紅雲紅河菸草集團，一舉榮登全國菸草行業老大的寶座，成為了繼奧馳亞集團、英美菸草、日本菸草、帝國菸草集團之後的世界第五大菸草集團。從一個地方性的小型捲菸生產廠成長為年品牌銷量超過500萬箱、實現稅利超過300億元的大型捲菸工業企業。紅雲紅河菸草集團不僅實現了企業規模的穩步擴大、實力的不斷增強，而且肩負著中國菸草行業“大型捲菸工業企業（300-400-500萬箱規模）”的試點使命，肩負著做大做強中國菸草企業的歷史使命。
重組優勢
一、創新企業制度，是紅雲紅河菸草集團立足於世界前五的強大根基
在 2008年9月份公布的“中國企業500強”名單當中，紅雲菸草集團以2007年營業收入315.33億元位列中國企業500強第163位，位列中國菸草行業第4位；紅河菸草集團以137.82億元分別位列第337位和第9位。2008年10月份公布的“2007年度中國企業納稅100強排行榜”上，紅雲菸草集團以納稅150.29億元位列中國納稅企業100強排行榜第10位，位列中國菸草行業第4位；紅河菸草集團以49.94億元分別位列第35位和第 12位。重組之前，兩家集團就已經是中國菸草行業響噹噹的企業，而重組之後，紅雲紅河菸草集團的規模更將達到一個更高層次。
然而，整體規模只是做大企業的一個方面，只有具備創新企業制度才是紅雲紅河菸草集團立足於世界前五的強大根基，才是真正做強紅雲紅河菸草集團的堅實基礎。紅雲紅河菸草集團要想與四大國際菸草巨頭展開競爭和較量，就必須要在企業制度方面進行大膽的創新和改革，從而為真正做強紅雲紅河菸草集團奠定堅實的基礎。
2005年11月8日，由昆明捲菸廠和曲靖捲菸廠強強聯合組成的紅雲菸草集團正式掛牌成立，成為中國菸草行業首家由工廠制向公司制轉變的母子公司試點單位。紅雲菸草集團從此邁入了一個嶄新的歷史發展時期，組建後的紅雲菸草集團成立了董事會、總裁班子、監事會，進而實現了決策權、執行權、監督權的三權分離，初步形成責權明確、相互監督、相互制約的權力制衡機制，實現了重大事項按程式、集體、科學、民主、依法決策的機制。那時，紅雲菸草集團首創了中國菸草行業的“紅雲模式”，而這更為今日紅雲紅河菸草集團的融合做足了充分的制度安排，這種創新企業制度的優勢，必將成為紅雲紅河菸草集團立足於世界前五的強大根基，也必將讓紅雲紅河菸草集團的整體競爭實力得到一個全面的提升。
二、整合品牌資源，是紅雲紅河菸草集團立足於世界前五的有力保障
重組之前，紅雲菸草集團擁有雲煙、紅山茶、石林、小熊貓等品牌，其中雲煙、紅山茶兩個品牌是經過品牌不斷整合後紅雲菸草集團的主力品牌。這兩個品牌都進入了中國菸草百牌號目錄，其中雲菸品牌榮獲了“中國名牌產品”和“中國馳名商標”，成為雲南煙的主要代表之一，其品牌影響力遍及全國。2007年雲菸品牌銷量達到創紀錄的116萬箱，稅利140億元，實現了“雙百”目標，而紅山茶品牌銷量也達到了138萬箱。2008年，雲菸品牌更是以345.18億元的品牌價值位列中國500最具價值品牌第23位。但如果讓雲菸品牌獨立實現從“高端到低端”進行全面的產品覆蓋，卻也很有難處，雲菸品牌始終還是立足於中高端市場。
同樣，重組之前的紅河菸草集團一直以來就都實行單品牌戰略，紅河是其唯一的品牌。紅河品牌以其穩定的品質贏得了廣大消費者的青睞，在中國菸草行業內也很有代表性。紅河品牌也進入了中國菸草百牌號目錄，並榮獲了“中國名牌產品”和“中國馳名商標”。 2007年紅河品牌實現銷量214萬箱。2008年，紅河品牌更是以94.52億元的品牌價值位列中國500最具價值品牌第65位。但在中國菸草行業做大做強的大背景之下，紅河菸草集團也遭遇了成長的煩惱，規模發展已經面臨瓶頸，高端產品不具優勢。
與此同時，面對四大國際菸草巨頭的衝擊，中國菸草行業更需要實施菸草品牌資源的有效整合，需要創造“高附加值”的菸草品牌產品，才有可能在日益激烈的市場競爭環境中找準自己的位置。其中，結構調整更是菸草品牌資源的有效整合的先決條件。重組之後紅雲紅河菸草集團將不僅滿足了原紅雲和紅河集團對規模擴張的需求，更重要的是，對現有的菸草品牌資源進行了有效整合。
紅雲紅河菸草集團將擁有雲煙、紅河、小熊貓、紅山茶、石林等品牌。其中雲煙、紅河這兩大核心品牌將肩負起企業發展的重任，而紅山茶、石林、小熊貓則有可能被逐漸整合或成為區域性強勢品牌。而這樣一來，雲菸品牌便可以專注於中高端，紅河品牌也突破了指標的瓶頸向更大規模發展。屆時，雲菸品牌有望實現 “180－200萬箱”，紅河品牌則將實現“250－300萬箱”。而這既符合了國家局培育全國性重點品牌的戰略意圖，同時也是紅雲紅河菸草集團立足於世界前五的有力保障。
三、整合技術優勢，是紅雲紅河菸草集團立足於世界前五的最佳動力
隨著國際菸草行業競爭的不斷深化加劇，菸草企業之間的競爭也越來越開始上升到“內功”競爭的層面，而技術的不斷創新和整合則是這“內功”的重要支撐要素，而且中式捲菸大品牌的形成並參與國際化的競爭，最終也要依靠技術的不斷創新和整合。因此，整合技術優勢，這正是紅雲紅河菸草集團立足於世界前五的最佳動力。
紅雲紅河菸草集團成立後，本來就具有很強技術優勢的兩個企業，強強聯合，由兩家變成一家，人員、技術、制度等這些優勢資源，在經過不斷的適應和融合後，必將整合成一股更為強大的技術優勢，使得紅雲紅河菸草集團在未來的市場競爭中占據先機。
目前，紅雲紅河菸草集團技術中心已成為國家級技術中心，具有博士、碩士以及高級技術職稱組成的研發隊伍，積累了多年的產品研發經驗，設有研發、實驗和研究基地，配備有完善的、先進的分析、檢測實驗儀器和設備。同時，紅雲紅河菸草集團正在積極推進產業技術創新，通過開展土壤成分、氣候條件、菸草品種、種植技術等等一系列農業基礎研究，充分發揮了雲南得天獨厚的菸草種植優勢，保證了菸葉種植品質。此外，還通過開展菸葉初加工過程中的生化反應技術研究，生物工程技術在菸葉存儲中的套用研究等等課題研究，從而徹底保證了原料的加工品質。
四、拓展國際市場，是紅雲紅河菸草集團立足於世界前五的必經之路
重組之後，紅雲紅河菸草集團將充分利用自身的優勢加快拓展國際市場。首先，加大了名優捲菸產品的出口量，2008年預計會達到2萬箱左右，2009可達到3萬箱以上。重組之前，紅雲菸草集團因曲靖捲菸廠的加盟而擁有了緬甸的果敢捲菸廠，這個工廠產量預計可達到5000箱。其次，藉助國外銷售渠道加大拓展國際市場競爭力度，初步打算在2009年出口量的基礎加上海外生產量要達到5萬箱以上，力爭在2008年的基礎上再翻一番。
與此同時，2008年11月11日，在澳門菸草博覽會上，紅雲紅河菸草集團召開了新品發布會，對外宣布一款面向東南亞菸草市場的高檔捲菸——烤菸型大重九正式亮相。此舉的意義在於最佳化紅雲紅河菸草集團拓展海外市場的產品結構。大重九是雲南第一個品牌捲菸，具有悠久的品牌歷史，在中國和整個東南亞都享有很高的知名度。作為紅雲紅河菸草集團的一個重要捲菸品牌，大重九將成為紅雲紅河菸草集團在國際市場的形象產品。
綜上所述，紅雲紅河菸草集團秉承著“創新企業制度、整合品牌資源、整合技術優勢以及拓展國際市場”這四大關鍵原則，前三大分別為紅雲紅河菸草集團立足於世界前五打下了強大根基，提供了有力保障和最佳動力，而後一大則更是紅雲紅河菸草集團立足於世界前五的必經之路。當然，這四大關鍵原則正是紅雲紅河菸草集團所具備的“新的優勢”和“新的實力”。
