基本介紹
什麼是社會責任戰略
社會責任戰略就是，在企業戰略制定和日常經營中，融入社會責任理念和行為，儘量滿足社會期望和利益相關方訴求，使企業在中長期獲得最大經濟利益和社會利益。第一，社會責任戰略是要培育可持續競爭優勢，實現經濟和社會效益最大化。是要在中長期才能見效的。第二，是要把社會責任理念融入企業戰略，並在日常經營中體現。第三，是要回應社會期望和利益相關方訴求的。
為什麼要把社會責任放在企業戰略層面呢？
企業作為一個經濟組織，為什麼要履行社會責任呢？有的專家說，總書記、總理，都要求企業履行社會責任，國資委專門出檔案要求央企履行社會責任，所以企業必須履行。也有的專家說，企業雖然是個經濟組織，但它在社會裡，所以不光有經濟責任，還有社會責任。聽了專家說的，感到企業履責都是源於外在壓力，是不得已而為之。那有沒有內在動力呢？
首先，來設身處地地想一下，人們為什麼會買一個企業的產品呢？通常不是因為它的技術最先進、服務最周到、包裝最精美，而是因為信任這個品牌。信任的，才會選擇。人們通常願意買名牌的，大企業的產品，為什麼？因為人們認為大企業更值得信賴。媽媽們幹嘛都海淘洋奶粉，外國奶牛比中國奶牛好？還是漂洋過海來的奶粉更新鮮？都不是，因為洋品牌更值得信賴。國產奶粉再便宜，再方便，再適合中國人，媽媽們也不買。因為媽媽們不再信任你們了。信任，都是信任。所以說，一個企業最核心的競爭力，不是產品，不是服務，而是人們的信任。人們信得過你，才會買你的東西。
那企業怎么提高人們的信任感，也就是提高核心競爭力呢？把產品做得質量更好些，售後服務更有保障些，等等。這些是一直在用的辦法，大家都在用的。還有其他的辦法么？有。社會責任。企業履行社會責任，其實就是在向目標客戶發出心理暗示：對這些和自己無關的人，都願意負責任；對你，客戶，衣食父母，上帝，自然更負責任。這是一家負責任的企業，值得你信任。
和廣告不一樣。人們在看到廣告時，第一反應就是他要賣東西，想賺錢。戒備心理很強的，滿腦子都是質疑。而看到企業履行社會責任，無私付出，不求回報，油然而生的是好感，是尊敬，是信任。靠廣告提升信任不行，那企業靠技術創新呢？沒有一家企業能永遠在技術上保持領先地位。今天你是技術上的一哥，明天也許就不是了。靠永遠技術領先來保持自己的市場地位，這是不現實的。那靠產品質量？誰能保證自己產品完全不出問題呢。原材料採購，生產，運輸，銷售，無數個環節，無數的流程。保證產品萬無一失，家樂福做不到，恆天然做不到，你能做到？
社會責任不一樣。它起作用是潤物無聲，潛移默化的，不知不覺地改變人們對你的看法。在人們眼裡，你沒有製造討厭的廣告，沒有惦記他們的錢包，沒有一點兒銅臭氣，只是默默付出，不求回報。你所做的一切，都日積月累著他們的好感。他們對你只有感激，崇敬，和無限的信任。買你的東西，是一種品位，一種回報，甚至是一種責任。
如果你是一家企業的老總，如果你真是一個有理想、有抱負的人，真的想讓自己企業長盛不衰，百年不倒，自己去謀劃社會責任吧。別把它交給一個部門，別把它束之高閣。社會責任是企業核心戰略，是老總的事兒。做好社會責任，你才能打造一家偉大的企業。
記住：被人們信任是企業核心競爭力，做好社會責任是企業的核心戰略。
制定
（一）制定戰略前的準備
一個成功的戰略，是能在所處環境下，最大限度發揮自身優勢，實現自己目標的戰略。所以，好的戰略要滿足三個條件：一是符合自己的目標；二是發揮自己的優勢；三是適應所在環境。要制定出這樣的戰略，首先要把自己的情況摸清楚。
1、想做什麼
制定戰略，是為實現目標服務的。這個目標，就是之前說的願景和使命。只有把目標搞清楚了，才能制定實現目標的戰略。必須把這個目標搞透了，圍繞著這個目標制定社會責任戰略。例如，一家石油公司的願景和使命是與能源供應有關的，那么其社會責任戰略也要圍繞能源供應來制定。另外，社會責任戰略是組織戰略的一部分，是不能和組織戰略相脫離的。一方面是要和組織戰略相適應；另一方面是要在組織戰略中找到自己的位置。比如，組織戰略是人才興企，那社會責任戰略就要多在勞工方面做文章。總之，社會責任戰略必須和組織的願景、使命、戰略相適應，這樣很容易就能得到組織決策層，特別是業務部門的認同。
2、做了什麼
只要不是一家新建的企業，以前肯定也做過和社會責任相關的事情。要把這些事情都梳理一下。都做了些什麼，做得有沒有特色，有沒有重點。效果怎么樣，有沒有好的經驗做法可以總結的。有沒有不足和教訓。有不足，那根源是什麼，怎么解決。以前做的，和組織目標、戰略搭不搭。其他企業做了什麼，需不需要和他們錯位，有沒有什麼領域是沒人做的。過去的工作，是我們今天制定戰略的基礎。不能把過去甩掉不理的。過去做的每一件事，都值得我們認真分析，一定會有收穫的。或者經驗，或是教訓。
3、能做什麼
說社會責任是企業的一個戰略，企業通過實施這一戰略，能夠在中長期提高自己經濟效益。企業做社會責任一定要和自己的能力相適應。特別是在發展初期的企業，一定要先掂量好自己，再確定和自己能力相適應的社會責任戰略。得弄清楚有多少人力、物力、財力資源是可以用在社會責任上的。不光是本企業資源，還要弄清自己能撬動哪些社會資源。另外，還要研究研究社會責任的各個領域。七大核心主題下那么多議題期望，企業不可能在每個領域都去撒點兒芝麻鹽。看看哪個領域還能進入，容易進入，也適合自己。別人已經“占”下的，咱就不要去湊熱鬧了。
4、該做什麼
說之所以有社會責任，是因為企業行為影響到利益相關方的利益。那怎么做社會責任，是不是得聽聽利益相關方的意見啊。還得對巨觀大趨勢有一個判斷，對社會責任中長期的計畫有一個趨勢性把握。比如現在霧霾厲害了，人們越來越關注環境保護和污染治理了。那是不是該在這方面多做點兒動作呢。終究，如果你做的，正好是人們最關注的，效果不是更好嗎。還要看看組織本身面臨的機遇和挑戰。剛才說了要關注大趨勢，可總理都說要仰望星空，腳踏實地啊。看到機遇了，就想怎么抓住它；看到挑戰了，就得想想怎么應對它。還要客觀地分析自己的優勢，一定要把優勢利用好，用好優勢才能出彩，出效果。
（二）制定戰略
首先，要明確要制定出什麼樣的戰略，概括起來有這么幾點：符合企業願景、使命和戰略；契合企業經營目標和核心業務；有利於更多企業部門參與；社區、客戶、員工最關心。最根本的要求是，這個戰略能在中長期實現企業經濟利益和社會價值最大化。
1、戰略的核心要件
社會責任戰略一般包括戰略目標、戰略方針、戰略舉措和進度規劃。戰略目標是指，基於戰略分析對戰略規劃期內要實現的社會責任總目標的概括，是遠景目標，具有指導性、全局性、長遠性、系統性。戰略方針是指，實現戰略目標的總的策略和原則，有助於確保企業中的所有部門按相同的基本準則來行動，也有助於企業內部各部門之間的協調和信息溝通。戰略舉措是指，實現戰略方針的具體措施。戰略的成功有賴於組織日常運營的有效運轉。所以，要將巨觀的戰略方針分解為分目標或階段目標，並明確實現分目標或階段目標的具體措施。也就是如何融入組織的日常運營的具體措施。進度規劃是指，實現戰略目標、分目標、階段目標的時間和先後順序。
2、確定戰略內容
通過以上分析，可以確定社會責任戰略應該包括的內容。但具體制定戰略，這只能由企業按照自己實際情況確定了。在制定戰略是，企業要不聽地問自己以下幾個問題：確定的內容對企業來說是否是重大且能持久的？政府或別的組織是否關注或參與解決這方面的社會問題？能否支持企業的經營目標和核心業務，達到經濟和社會價值共贏（如幫助企業盈利、建立良好口碑、形象，社會得到益處）？競爭對手是否關注或參與解決這方面的社會問題，做得怎么樣？主要利益相關方的態度是什麼樣的，如股東是否支持，員工是否認同並願意參與，消費者是否認同並支持等？企業的人財物能否承受或配合？
落實
戰略制定好了，要落實它。落實到什麼程度？應該是要滲透入企業文化中，融入到企業各項制度中，落實到企業日常經營活動中。
（一）爭取決策層的重視
在前面說了，社會責任是組織核心戰略。它能提高組織核心競爭力，能減少組織奔向自己目標的阻力。所以它是一個關係企業長遠發展的全局性的戰略，不是企業中某一個部門能搞定的。社會責任戰略的實施，也是要把社會責任的理念融入企業文化、制度和日常經營活動中去的，這也不是企業中一個部門能做到的。人們經常說，社會責任要融入。其實，第一個要融入的，就是決策層的腦子裡。社會責任不是某個部門的事兒，而是整個決策層的事兒。決策層負責謀劃和推行社會責任，大家都知道，一項工作，由決策層來推，力度和效率，是其他部門不能比擬的。比如，大家經常說，社會責任要由決策作出承諾，這一方面是為了給社會責任更大的權威性，另一方面決策層作出承諾也有利於提升企業社會形象。決策層還要在爭取股東支持方面，多做一些工作。引導股東更加重視長遠發展，而不僅僅是眼下的經濟利益。
當然，說這些，並不是不要具體社會責任部門了。決策層負責謀劃、決策、推行社會責任，但也還是需要一個具體辦事部門的。
（二）制定社會責任行為守則
制定了社會責任戰略，明確了社會責任的大方向大思路，那怎么落實呢？得按照大方向大思路，制定落實戰略的細則。這就是社會責任行為守則。
在社會責任發展史上，社會責任行為守則，是由生產守則發展而來的。1991年，美國牛仔褲公司Levi-Strauss,因使用血汗工廠產品被曝光後，為挽回企業形象，制定了全球第一份生產守則。隨著企業社會責任的發展，越來越多企業制定守則，守則涵蓋的內容越來越廣泛，如約束員工社會責任行為的守則，約束供應商採購商的守則，還有規範整體社會責任行為的守則。生產守則發展為名副其實的社會責任守則。
企業通過社會責任守則，不光能規範本企業內社會責任活動，還能約束供應鏈其他企業的活動。而且，還可以通過制定嚴格、規範的行為守則，向社會展示自己負責任企業的形象。
在制定行為守則前，首先要明確守則的適用範圍，是只適用於本企業內部，還是也把供應鏈企業也納進來。守則的內容要夠細，可操作性強。人們看了，非常清楚自己該怎么做。只有足夠細，才能把戰略落下來，融入到企業日常經營活動中去。還要有考核指標。社會責任雖然是自願的，但企業一旦制定了戰略和守則，落實這些內容，就是有約束性的了。所以，守則的內容必須有明確的獎懲措施。
（三）建立社會責任專項基金
實施社會責任戰略，不免要花錢的。對這個錢，一是要有保障，另一個是要用好。建立社會責任專項基金，是一個比較好的辦法。有了這個基金，社會責任就有了專屬的資金池。而且，還可以通過發起基金，來撬動社會資金，起到四兩撥千斤的作用。少花錢，多辦事么。
弄好這個基金，這么幾個要求。首先，這個基金必須是專款專用的，只能用於社會責任。前面說了，社會責任是個長期戰略，需要長時間不間斷地努力。不能今天有錢，就弄弄；明天沒錢，就不弄了。長期堅持，才能見效。再次，這個基金必須有一個“點”，不能散芝麻鹽，全都沾。一個是，專攻一點，效果比較好；另一個是，專門做一點，也容易吸引社會投資。最後，這個基金最好能是讓專業團隊來運作，實現保值增值。
（四）重視利益相關方參與
在戰略制定的時候，就說要注意讓利益相關方參與。這裡，還要強調這一點。現在，利益相關方的力量真是挺強的。一個是網際網路的發展，他們能掌握你所有信息，你有點兒什麼事，瞞不住的。另一個是各類社會組織的發展，很多利益相關方都加入了一些組織。一集中起來，力量就很強了。雖然在制定戰略時，已經聽取了利益相關方的意見。但在實施的時候，還是要聽他們的意見。比如，這戰略合適不合適，需不需要調整？戰略實施得是不是充分，有沒有走偏？等等。
所以，企業在實施戰略時，要保持信息透明，隨時把相關信息向利益相關方通報。多聽聽他們的意見，加強和他們的溝通，豐富他們反饋信息、提出批評和進行監督的渠道。企業還要學會發動利益相關方的力量。前面說了，利益相關方是受我們影響，也能影響我們的“人”。他們的利益是會受我們影響的，所以他們有參與我們活動的積極性。前面也說了，利益相關方力量越來越強了，要把他們的力量也用起來，一起搞社會責任。我就有一個體會，愚蠢的企業，乾什麼事，都躲著利益相關方；聰明的企業，乾什麼事，都拽著利益相關方。
效果評估
戰略制定了，也實施了，但實施的效果怎樣呢？企業要不斷對實施效果進行評估，發現問題及時糾正。這種評估有兩種方式：一是自我評估；二是外部評估。
進行自我評估時，可以根據戰略和行為守則進行評估。評估的內容要囊括相關的各個方面，比如，融入企業文化的情況，制度建設的情況，融入日常經營活動的情況，等等。評估角度應該包括制度、行為、過程、結果等全過程。評估的指標自然是越細越好。當然，企業也可以依據《社會責任績效分類指引》，開發一套自己的評價指標體系，進行更加系統的評估。
再就是外部評價。前邊說了，之所以把社會責任看做一個戰略，就是因為它能夠提高人們對企業的信任感，從而提高企業核心競爭力。那就要圍繞著這個目標來進行評估。也就是說，通過實施社會責任戰略，是不是提高了人們對企業的信任感。人們對企業的信任感，這是一個很感性、很模糊的東西，很難量化。所以，評估也不能是量化的、理性的。比如，不能去問人們知不知道，你捐了多少錢，你在社會責任上幹了多少事兒。不要讓人們去評價你的行為，人家不可能了解的。要通過評價人們對企業信任感的變化，來評估我們實施社會責任戰略的效果。即使人們對企業做的事一無所知，但對企業信任感提高了，這就說明你的社會責任戰略是成功的。即便人們能清楚地說出，企業捐了多少錢，撿了多少狗屎，可認為企業只是在作秀，不但沒有更信任企業，反而更懷疑企業了。你說這樣的結果，能說企業社會責任戰略是成功的么？所以，外部評估的關鍵有兩點：第一，評估的對象是人們對企業信任感的變化，而不是對企業社會責任行為的知曉程度。第二，評估標準通常是感性的，非指標式的。當然，如果你能開發出一套能有效評估人們信任感的量化指標，那更好了。
再就是，你要知道上邊說的兩種評估方式是有聯繫的。比如，通過外部評估，發現社會責任戰略沒起到作用。而且，實施這戰略已經有足夠長的時間了。那就得再仔細看看內部評估的情況了。從內部評估中更為具體情況，去找到問題所在。
注意，說這些的前提，是企業把社會責任作為一種戰略，提升核心競爭力的戰略。如果企業只是把社會責任作為完成上級任務的“責任”，那你根本不用評估。拼湊個社會責任報告，掛網上就行了。
另外，這裡所說的評估，和社會發布的排行榜也是不一樣的。排行榜站的立場是整個社會，評估的是對社會貢獻程度，貢獻程度高的就排前面，低的就排後邊。所以它的指標的設計，和企業的評估是完全不一樣的。排行榜指標衡量的是對社會貢獻程度，企業內部評估衡量社會責任戰略落實的具體情況，外部評估指標衡量的是人們對企業信任感的變化。
（摘自：郝琴.社會責任國家標準解讀[M],中國經濟出版社.2015年7月版.）
