圖書基本信息
作者： （韓） 高承禧 （韓） 金聖壽 （韓） 金新 等 著 潘曉君，解蘭蘭 譯出 版 社：中信出版社
ISBN：9787508638805
出版時間：2013-04-01
版 次：1
頁 數：272
裝 幀：平裝
開 本：16開
所屬分類：圖書 > 管理 > 企業與企業家
編輯推薦
《為什麼是三星？》全面解讀全球頂級企業三星的成長史韓國六位知名管理學家共同揭秘三星如何化危機為機遇
中國企業學習三星的最權威讀本！
內容簡介
1938年，三星商會誕生於一間簡陋的商鋪。它見證了近代韓國的風雲變幻，幾經浮沉。李秉哲、李健熙兩代領導者將三星從低質低價產品的大規模生產商，改造成為亞洲最有價值的科技企業。如今，三星已經成為了韓國乃至亞洲企業的一面旗幟，躋身全球頂級企業之列。《為什麼是三星？》囊括了三星近年來被熱議的所有核心話題：
李健熙及其企業家精神
三星經營結構和企業重組
以人為本的三星“人才戰略”
全球性戰略和創新經營
革新技術，引領市場
三星的7S企業文化
可持續經營及社會責任
三星的未來戰略
本書總結了三星的管理法則：
數位化戰略：先見、先手、先制、先占
二次創業：自律經營、重視技術、尊重人格
領導方式：知、行、用、訓、評
質量管理：出現三次劣質產品就得辭職
時間管理：朝七晚四工作制
知行33訓：在100名員工中找出1名扯後腿的員工
創新革命：除了妻兒，一切都要變
產品價值：1.5流的三星要打造世界一流產品
三星4C人才：具備同理心、想像力、辯論能力、奉獻精神的人
7S企業文化：共享價值觀、領導方式、員工、組織結構、經營戰略、技術管理、經營系統
《為什麼是三星？》闡述了三星兩代領導者的經營哲學。
作者簡介
高承禧教授，韓國檀國大學商經學院經營專業名譽教授。金聖壽教授，韓國慶熙大學商學院名譽教授。
金新教授，韓國慶熙大學商學院教授。
金榮來教授，韓國忠北大學商學院名譽教授。
薛鳳植教授，韓國中央大學商經學院名譽教授。
李建憙教授，韓國梨花女子大學商學院名譽教授。
媒體評論
“變革與創新並不意味著只要新穎就有商業價值。只有當新的技術符合市場需求時，對企業才有意義。——李秉哲 三星創始人
“新產業、新產品、新技術決定著我們的未來，而人才和技術、社會的信賴和關愛則決定著企業的競爭力。”
——李健熙 三星現任會長
“三星成功原因是把人放在第一位。”
——海爾集團董事局主席兼執行長 張瑞敏
“三星將是中國電子製造業效仿的榜樣。與索尼不同，三星有效仿的現實路徑可尋。三星的路，也必將是中國同類企業未來5年要面對和必須要走的路。”
——TCL集團總裁兼董事長 李東生
沒有革命性的新產品，但三星的產業組合及商業模型使它能把別人的技術引為自身的創新推動力。
——謝德蓀 史丹福大學教授
目錄
序第一章
從李秉喆到李健熙
三星的創立
李秉喆與三星集團
實業報國的歷程
李秉喆的經營理念
李秉喆與三星半導體
李秉喆的經營遺訓
李健熙時代的序幕
從李秉喆到李健熙
第二章
李健熙的傳奇人生
少年時期留學日本
與摔跤結緣
青年時期再度赴日
在美國，情迷汽車
攻讀經營學
繼承人的選定與李秉喆的擔憂
就任三星會長
三星新經營的漫漫長路
李健熙時代與三星憲法
改革難於革命
33條革新鐵律
第三章
李健熙：做全球的創新家
企業家精神及其內涵
觀念決定行動
企業家精神與挑戰
8英寸晶片的批量生產
進軍快閃記憶體領域
促進LCD產業的發展
產業多元化的發展道路
三星汽車產業的挑戰與失敗
“除了妻兒，一切都要變”
效率經營與企業家精神
設計革新是產品革新的生命
企業家精神的形成
第四章
經營結構和企業重組
經營構造的分析
業務結構的革新
經營革新的四大領域
財務結構的革新
海外產業的重組
數字電子公司經營體制的構建
新動力戰略及其對策
征服世界的LCD產業
複合產品的高端化
第五章
“以人為本”的三星人才戰略
挖掘人才
三星的人才管理
索尼、通用電氣、三星的人才大戰
借鑑傑克·韋爾奇的人才管理法
人才經營是創新經營的核心
挖掘T字型人才
三星的MBA制度
三星的“士官學校”：人才開發院
三星的技術精英制度
三星創新設計實驗室
三星的一大助力——女性人才
賞罰分明的考核體系
三星需要什麼樣的人才
第六章
全球性戰略和創新經營
三星的國際化戰略
人才管理本土化
全力發展核心業務
打造全方位人才
2020年“新樹種”開發戰略
第七章
革新技術，引領市場
技術積累是資本形成的保證
人才第一與技術積累
“魔法石”與三星製造
在金融危機中創造奇蹟的三星半導體
建立研發基地
研發與系統經營
1.5流的三星打造世界一流產品
高附加值指向型的技術經營
技術革新源於市場需求
市場是開拓出來的
爭分奪秒
納米技術和“機器人之夢”
第八章
三星的7S企業文化
就是要“以質取勝”
全球化時代的新經營模式
7S企業文化
三星的社會公益活動
三星的企業文化和價值
第九章
可持續經營及社會責任
大規模經濟及可持續經營
可持續的新經營模式：幸福最大化
能看見的三星，看不見的李健熙
三星投資者
三星沒有工會？
合作與雙贏
三星是高品質的代名詞
倫理經營是永續發展的基礎
綠色經營宣言
綠色經營的市場戰略
倫理的瓶頸
第十章
三星的未來
三星新經營模式仍將持續
從實業報國向共享經營擴展
全球化時代的企業轉型問題
韓國的發展路線應有所轉變
充滿競爭的市場及新模式
知識全球化時代的新標準
透明社會及新模式
福利型社會的新模式
綠色經營及新模式
三星100年挑戰
未來“新樹種”事業的開拓
自主核心技術的開發
無工會經營文化的可持續性
做善良的企業公民
從優秀企業到受人尊敬的企業
李健熙的新宗旨258目錄
序IX
第一章
從李秉喆到李健熙
三星的創立
李秉喆與三星集團
實業報國的歷程
李秉喆的經營理念
李秉喆與三星半導體
李秉喆的經營遺訓
李健熙時代的序幕
從李秉喆到李健熙
第二章
李健熙的傳奇人生
少年時期留學日本
與摔跤結緣
青年時期再度赴日
在美國，情迷汽車
攻讀經營學
繼承人的選定與李秉喆的擔憂
就任三星會長
三星新經營的漫漫長路
李健熙時代與三星憲法
改革難於革命
33條革新鐵律
第三章
李健熙：做全球的創新家
企業家精神及其內涵
觀念決定行動
企業家精神與挑戰
8英寸晶片的批量生產
進軍快閃記憶體領域
促進LCD產業的發展
產業多元化的發展道路
三星汽車產業的挑戰與失敗
“除了妻兒，一切都要變”
效率經營與企業家精神
設計革新是產品革新的生命
企業家精神的形成
第四章
經營結構和企業重組
經營構造的分析
業務結構的革新
經營革新的四大領域
財務結構的革新
海外產業的重組
數字電子公司經營體制的構建
新動力戰略及其對策
征服世界的LCD產業
複合產品的高端化
第五章
“以人為本”的三星人才戰略
挖掘人才
三星的人才管理
索尼、通用電氣、三星的人才大戰
借鑑傑克·韋爾奇的人才管理法
人才經營是創新經營的核心
挖掘T字型人才
三星的MBA制度
三星的“士官學校”：人才開發院
三星的技術精英制度
三星創新設計實驗室
三星的一大助力——女性人才
賞罰分明的考核體系
三星需要什麼樣的人才
第六章
全球性戰略和創新經營
三星的國際化戰略
人才管理本土化
全力發展核心業務
打造全方位人才
2020年“新樹種”開發戰略
第七章
革新技術，引領市場
技術積累是資本形成的保證
人才第一與技術積累
“魔法石”與三星製造
在金融危機中創造奇蹟的三星半導體
建立研發基地
研發與系統經營
1.5流的三星打造世界一流產品
高附加值指向型的技術經營
技術革新源於市場需求
市場是開拓出來的
爭分奪秒
納米技術和“機器人之夢”
第八章
三星的7S企業文化
就是要“以質取勝”
全球化時代的新經營模式
7S企業文化
三星的社會公益活動
三星的企業文化和價值
第九章
可持續經營及社會責任
大規模經濟及可持續經營
可持續的新經營模式：幸福最大化
能看見的三星，看不見的李健熙
三星投資者
三星沒有工會？
合作與雙贏
三星是高品質的代名詞
倫理經營是永續發展的基礎
綠色經營宣言
綠色經營的市場戰略
倫理的瓶頸
第十章
三星的未來
三星新經營模式仍將持續
從實業報國向共享經營擴展
全球化時代的企業轉型問題
韓國的發展路線應有所轉變
充滿競爭的市場及新模式
知識全球化時代的新標準
透明社會及新模式
福利型社會的新模式
綠色經營及新模式
三星100年挑戰
未來“新樹種”事業的開拓
自主核心技術的開發
無工會經營文化的可持續性
做善良的企業公民
從優秀企業到受人尊敬的企業
李健熙的新宗旨
精彩書摘
李健熙在就任三星會長後，對父親李秉的“top-down”（即上頭指示，下頭做事）的經營方式進行了大幅度整改，並引入了二次創業的革新經營模式。為此，他首先找出了三星存在的問題。他認識到，管理部門的失職是問題產生的主要原因。因此，李健熙最先從秘書室入手，找出問題，並對秘書室進行了重組。他發現，管理部門的許可權過多，給一線生產部門的運作帶來了極大困難。在此，有必要舉個反映二次創業時期三星所存在問題的事例。三星在日企業法人兼技術顧問根據三星集團所存在的問題，向李健熙會長提出了報告，引起了很大的反響：
“三星電子存在著嚴重弊端：浪費、沒有計畫、不能精益求精，甚至連微觀和巨觀概念都區分不清楚。”
該報告所指出的問題，第一，是三星的技術開發水平；第二，是經營者的態度；第三，是員工的工作態度，即員工工作態度不端正。其他問題還有：單純地學習日本企業的技術；電子技術的開發水平低下、推廣速度緩慢，難以發展成為全球性的企業；技術研究所的發展仍處於初級階段，無法發揮應有的作用。看到這份報告後，李健熙會長感到無比震驚。
此外，三星電子設計中心的產業設計顧問福田指出了他在工作中發現的問題，並提交了多份報告書，但都被部長壓下。這一次，他帶著破釜沉舟的決心，將三星電子存在的問題一一列在報告書中，直接提交給了李健熙會長。李健熙在飛往法蘭克福的飛機上無意中讀到了這份報告。
“現在是一個注重設計的時代，然而三星員工卻淡然置之，只顧追趕潮流，而且對工業設計和產品設計都分不清楚，在沒有產品計畫書的情況下就展開生產。三星就是這樣的一家公司。”
看完這些，李健熙被激怒了，一股無名怒火直衝上來。他這才意識到原來平時秘書室長、本部長、社長向自己報告時說的都不是事實，自己並不知道三星運營的實際情況。為此，他感到無比的憤怒。
後來，他要求日本技術顧問們將在三星工作期間發現的問題以及感受寫成報告，並提交給他。他得到的信息如下：
1. 員工自身都很優秀，但是在研究方面沒有什麼成就。
2. 三星人有著“第一”的自滿心理，沒有創新精神。
3. 韓國企業不懂得未雨綢繆，問題發生之後才想到用錢去挽救。
4. 三星的管理者們都是急性子，只注重結果。
5. 即便是生活在日本這個富裕國家的勞動者們，也會為了生計辛勤地工作，研究者們也經常工作到深夜，而三星就不會如此。
6. 慶幸的是韓國有年輕的力量，充分挖掘他們的潛能正是經營者的責任。
把日本技術顧問指出的問題進行整理後，李健熙要求科長級以上的管理人員通讀這份報告。
事實上李健熙在1988年就宣布了要進行二次創業，但是還有許多根本性問題亟待解決。1991年，李健熙結束美國的訪問後，又順道訪問了日本的松下公司。他在那裡買了一台新款的松下磁帶VCR，將它拆開來分析後發現，這台VCR的畫質、鮮明度、螢幕解析度、啟動時間等各方面都比三星的優秀。更令人吃驚的是，這款VCR不僅性能卓越，零件的數量也比三星的少30%。李健熙立刻叫來集團秘書室長李洙彬，問他韓日間的技術差距為何如此之大，今後如果市場開放，該如何應對索尼、松下產品的衝擊，但是秘書室也拿不出行之有效的對策。
為了解自己幾年來下達的指示是否得到執行，李健熙對此展開了調查。結果發現下達的指示達284項，其中得到執行的只有一小部分。
看到三星的弊病，李健熙扼腕長嘆。20世紀80年代後半期，社會因電腦的迅速普及而產生了劃時代的變化，但韓國的企業文化仍停留在執行top-down方式的“明治時代”，即集權體制時代。企業經營就好像一場足球比賽，選手和教練需要上下一心才能取勝，而在韓國企業，只有教練一人在奔跑，這就是當時三星所存在的問題。
李健熙在就任三星會長後，對父親李秉的“top-down”（即上頭指示，下頭做事）的經營方式進行了大幅度整改，並引入了二次創業的革新經營模式。為此，他首先找出了三星存在的問題。他認識到，管理部門的失職是問題產生的主要原因。因此，李健熙最先從秘書室入手，找出問題，並對秘書室進行了重組。他發現，管理部門的許可權過多，給一線生產部門的運作帶來了極大困難。在此，有必要舉個反映二次創業時期三星所存在問題的事例。
三星在日企業法人兼技術顧問根據三星集團所存在的問題，向李健熙會長提出了報告，引起了很大的反響：
“三星電子存在著嚴重弊端：浪費、沒有計畫、不能精益求精，甚至連微觀和巨觀概念都區分不清楚。”
該報告所指出的問題，第一，是三星的技術開發水平；第二，是經營者的態度；第三，是員工的工作態度，即員工工作態度不端正。其他問題還有：單純地學習日本企業的技術；電子技術的開發水平低下、推廣速度緩慢，難以發展成為全球性的企業；技術研究所的發展仍處於初級階段，無法發揮應有的作用。看到這份報告後，李健熙會長感到無比震驚。
此外，三星電子設計中心的產業設計顧問福田指出了他在工作中發現的問題，並提交了多份報告書，但都被部長壓下。這一次，他帶著破釜沉舟的決心，將三星電子存在的問題一一列在報告書中，直接提交給了李健熙會長。李健熙在飛往法蘭克福的飛機上無意中讀到了這份報告。
“現在是一個注重設計的時代，然而三星員工卻淡然置之，只顧追趕潮流，而且對工業設計和產品設計都分不清楚，在沒有產品計畫書的情況下就展開生產。三星就是這樣的一家公司。”
看完這些，李健熙被激怒了，一股無名怒火直衝上來。他這才意識到原來平時秘書室長、本部長、社長向自己報告時說的都不是事實，自己並不知道三星運營的實際情況。為此，他感到無比的憤怒。
後來，他要求日本技術顧問們將在三星工作期間發現的問題以及感受寫成報告，並提交給他。他得到的信息如下：
1. 員工自身都很優秀，但是在研究方面沒有什麼成就。
2. 三星人有著“第一”的自滿心理，沒有創新精神。
3. 韓國企業不懂得未雨綢繆，問題發生之後才想到用錢去挽救。
4. 三星的管理者們都是急性子，只注重結果。
5. 即便是生活在日本這個富裕國家的勞動者們，也會為了生計辛勤地工作，研究者們也經常工作到深夜，而三星就不會如此。
6. 慶幸的是韓國有年輕的力量，充分挖掘他們的潛能正是經營者的責任。
把日本技術顧問指出的問題進行整理後，李健熙要求科長級以上的管理人員通讀這份報告。
事實上李健熙在1988年就宣布了要進行二次創業，但是還有許多根本性問題亟待解決。1991年，李健熙結束美國的訪問後，又順道訪問了日本的松下公司。他在那裡買了一台新款的松下磁帶VCR，將它拆開來分析後發現，這台VCR的畫質、鮮明度、螢幕解析度、啟動時間等各方面都比三星的優秀。更令人吃驚的是，這款VCR不僅性能卓越，零件的數量也比三星的少30%。李健熙立刻叫來集團秘書室長李洙彬，問他韓日間的技術差距為何如此之大，今後如果市場開放，該如何應對索尼、松下產品的衝擊，但是秘書室也拿不出行之有效的對策。
為了解自己幾年來下達的指示是否得到執行，李健熙對此展開了調查。結果發現下達的指示達284項，其中得到執行的只有一小部分。
看到三星的弊病，李健熙扼腕長嘆。20世紀80年代後半期，社會因電腦的迅速普及而產生了劃時代的變化，但韓國的企業文化仍停留在執行top-down方式的“明治時代”，即集權體制時代。企業經營就好像一場足球比賽，選手和教練需要上下一心才能取勝，而在韓國企業，只有教練一人在奔跑，這就是當時三星所存在的問題。
