漸進型決策過程模式的概念
亨利·明茨伯格和他在麥吉爾大學的同事從另一個角度研究了組織決策。他們確定了25個組織決策並從始至終跟蹤與這些決策相關的事件。他們的研究識別了決策過程中的每一個順序步驟。這種決策的方法叫漸進型決策過程模式，這種模式較少強調卡耐基模式所涉及的政治、社會因素而較多研究了從問題發現到問題解決的活動的結構化順序。
組織要通過許多決策點，可能會在決策過程中遇到障礙。明茨伯格稱這些障礙為決策中斷，一個決策中斷就意味著組織不得不繞回到以前的決策並嘗試新的方法。決策迴路和決策循環是組織學習哪種方法都將可行的一個方法，最終的解決方案可能與最先預期的有相當大的不同。
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主要的決策階段
明茨伯格和他的同事發現主要的決策階段：識別階段、形成階段、選擇階段。
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識別階段始於認知，認知即一個或多個管理者對問題認識清楚並知道需要做出決策。認知通常由一個問題或機會所激發。當外部環境的因素改變或當組織認識到內部業績低於標準時問題就存在了。在解僱電台播音員的案例中，對於播音員的批評來自於聽眾、其他播音員、廣告商。管理者逐步理解這些暗示，直到出現必須明確處理這些問題的形勢。
第二個步驟是診斷，在這個階段如果需要識別問題情況就要收集更多的信息。診斷可能是系統化的或非正式的，這依賴於問題的嚴重性。嚴重的問題並沒有時間進行周全的診斷，反應必須迅速。輕緩的問題則通常以更為系統的方法診斷。
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形成階段是形成一個解決方案以解決識別階段所定義問題的階段。形成解決方案可以依兩種方向進行。
其一，使用搜尋程式以在組織的解決方案成例中找出可選方案。例如，在解聘明星播音員的案例中，管理者要考慮電台在上一次是如何處理一名不得不予以解職的播音員的。為實施搜尋程式，組織參與者將查閱他們自己的備忘錄，與其他管理者談話或研究組織的正式程式。
形成方案的第二個方向是設計一個定製的新方案。當問題是新奇的以至於以前的經驗沒有價值時就會有這種情況。明茨伯格發現在這些情況下，主要的決策制定者只有一個對理想方案的模糊思路。一般來講，通過一個試錯過程將產生一個定製的可選方案。解決方案的形成是探索、漸進型的過程，需要一步步地提出解決方案。
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選擇階段是選定解決方案的階段。這個階段並不總是在多種可選方案中進行明確選擇。用於方案是因具體情況而定製的，選擇更多的是單個評估還可行的方案。
評估和選擇可以以三種方法完成。當最終選擇的任務中單個決策者完成時使用選擇的判斷形式，選擇牽涉到基於經驗的判斷。在分析形式中．多種可選方案以一種更加系統化的形式進行評估．例如使用管理科學方法。明茨伯格發現大多數的決策並不牽涉系統分析和可選方案的評估，當選擇牽涉到決策者群體時磋商的形式比較適用，每一個決策制定者在決策後果中都有其不同利益，所以會產生衝突。這時就需要進行討論和磋商直至建立管理者聯合團體，就像前面卡耐基模式描述的那樣。
當決策最終被組織接受時，權威發揮作用。決策會通過層級制傳遞到負責的層級。因為專業技能和知識一般存在於識別問題和形成解決方案的基層決策者．權威通常只是例行公事。只有極少決策因為基層管理員不能預見的因素而被拒絕。
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組織決策並不遵循一個從認知到權威的順序過程，會出現迫使決策回流到前序階段的小問題，這些小問題稱為決策中斷。如果一個依據具體情形設計的解決方案認為不理想，組織將不得不返回到前面的步驟並重新考慮問題是否真的值得解決。反饋回流可能會由時間限制、政策、管理者意見不和、沒辦法識別一個可行的方案、管理者更替、突然出現新的可行方案等問題而引發。例如，一家小型的加拿大航空公司決定購置新的噴氣式飛機，董事會也已經批准了決策。但不久，一個新的執行長上台，他取消了購買契約，使決策重新回到問題識別階段。他認同問題的診斷結論，但堅持尋找一個新的可行方案。當時正有兩家外國航空公司破產，兩架二手飛機可以以相當優惠的價格出手，這就提供了一個事先沒有預期到的可選方案，執行長根據自己的判斷，利用權威決定了購買二手飛機。
因為大多數決策發生在漫長的時間周期內和環境改變的情況下，決策是一個會在問題解決之前要求許多次決策循環的動態過程。一個漸進型決策過程和可能發生決策循環的例子是QE 公司研發新的柔性剃鬚刀的決策，這是一個持續了13年之久的決策。當管理者認識到公司需要製造一種新的剃鬚刀片，並開始考慮這種新刀片應該是滑動、纖細的以使QE公司的刀架易於清洗時，決策進入問題識別階段。在形成階段，工程師們首先嘗試是否能找到現成的可用技術。但沒有一個現有技術能夠滿足設計要求，所以只能採用試錯法來開發特別的設計程式。在選擇階段，一些方法被認為過於昂貴或過於複雜以至於不能用來進行實際製造。另外，就QE公司是應該創製一種耐用的剃鬚刀還是製造一種廉價的簡易產品，兩派管理者產生了爭論。這些決策中斷導致QE公司進行決策循環，重新評估目標，重新設計刀片。在重新設計之後，決策又回到選擇階段，柔性剃鬚刀獲得了高層管理層的認同，生產和市場預算很快被批准
