渠道控制的研究
行銷渠道控制問題由來已久，早期渠道控制問題的研究是經濟學研究的延伸，直到20世紀70年代初，Stern等學者將行為科學方法引進到渠道研究領域後，對該問題的研究才逐漸轉向行為科學範式。Stern(1967)是最早對渠道控制問題進行研究的行銷學者之一，他認為渠道控制是一個渠道成員就某一特定產品(或品牌)為其他渠道成員制定行銷政策的能力。這一概念並沒有明確渠道控制的本質內涵，並且將渠道控制歸結為一種能力的觀點直接導致了該概念與渠道權力概念的混淆；Bucklin(1973)直接借用了組織學者Tannenbaum的控制定義；將渠道控制定義為“個人、群體或組織有目的地影響其他個人、群體或組織行為的過程”。這個定義雖然明確地將渠道控制的內涵界定為對行為的控制，但卻並沒有在渠道關係背景中對渠道控制進行定義。也許是受El—Ansary和Stern(1972)的影響，渠道控制與渠道權力一度被認為是可以互用的兩個概念，但還是有學者對二者進行了區分(El—Ansarv&Robichearx，1974；Etgar，1977，1978)。這些學者認：勾渠道權力是一個渠道成員影響另一個渠道成員決策變數的能力；而渠道控制則指一個渠道成員對：另一個成員行為和決策變數的實際影響。因而權力是一種潛在影響力，而控制則是權力套用的實際結果。因而將渠道控制定義為一個渠道成員對另一個渠道成員行為和決策變數成功影響的觀點得到了大多數學者的認可。雖然也有學者從較為寬泛的角度來研究渠道控制問題，即將渠道治理問題(Philips，1982；莊貴軍，2004)和產業組織問題(晏維龍，2004)納入分析框架。
Bucklin(1973)是最早建立渠道控制模型的學者之一，他將Bamard的權威理論套用於渠道控制分析，並套用經濟學方法構建了一個渠道控制模型。該模型通過構建中間商的忍耐函式和收益函式描述了製造商對中間商控制的有效區間，製造商控制戰略的作用區間，以及影響函式曲線移動的若干變數。然而，這個模型的一些前提假設受到了El—Ansary和Robichearx(1974)的置疑，他們修正並發展了Bucklin的渠道控制模型。更為重要的是，這兩位學者指出了渠道控制是組織問控制這一本質特徵，並認為在這樣的背景中權威或權力的使用是相互的，因而渠道控制也是相互的，而不是單向的。從渠道成員之間的依賴關係出發，兩位學者進而指出渠道關係雙方向對方實施的控制是針對不同問題或領域的，這取決於渠道成員在關係中的地位和作用。這種基於渠道依賴關係的相互控制的觀點得到了諸多學者的認同(Frazier，1983，1999；Reve&Stern，1979；Skinner&Guiltinan，1985)。與之相應，行銷學者們進行了大量實證研究以檢驗渠道依賴關係與渠道權力和渠道控制的關係(Anderson&Narus，1990；Brown，Lusch&Nicholson，1995； Celly&Frazier，1996；Frazier&Rody，1991； Keith，etal、，1990； Kim&Hsieh，2003；Skinner&Guiltinan，1985)。從文獻資料來看，1980年代中期以後，鮮有學者提出專門針對渠道控制問題的理論模型，渠道控制大多被整合到了各種渠道關係模型中。
有效性
對於現代企業來說， 渠道控制的有效性主要是指企業在渠道規劃、建設、維護和調整的過程中，根據控制力大小進行作後取得的效果。它主要包括三個方面：
1、渠道控制力的大小
渠道控制力就是企業運行和管理渠道的能力。它在很大程度上，取決於企業對渠道的運行有多大的話語權和自由支配的能力。如果企業能對渠道進行隨心所欲的各個環節和力量，那么，它就具有很強的控制力，反之，則控制力呈遞減趨勢。從某種意義上來說，企業對渠道的控制力如何，取決於渠道對他們的忠誠程度。忠誠度越高，控制力也就越高。因此。企業渠道的競爭力關鍵在於控制力如何，更進一步的說是在於如何提高渠道的忠誠度。同時，渠道控制力有包括渠道鏈條的整體控制能力和渠道客戶忠誠度的控制能力兩個方面。研究表明，渠道的忠誠度主要來自渠道鏈中各個客戶通過合作獲得的利益的多少和對未來合作前景的期望。而在現代市場條件下，渠道利益的分配及保障體系始終存在著巨大的不確定性，因此，不同層次渠道的客戶的忠誠度越低。控制力也越為低下，從而不僅影響到企業市場占有率和擴張速度，而且常常不可避免地導致核心渠道以及層次渠道之間發生業務和利益上的衝突於內耗，進而消弱和影響渠道控制有效性。
2、渠道控制的效果
渠道控制的效果主要是指在既定的渠道控制成本和控制模式下，企業通過渠道銷售產品和服務的出貨能力。它可以從數量和質量上反映渠道的投入產出效果，並通過渠道的市場復蓋率、渠道服務能力、維護成本和影響力等指標來描繪和分析。從而對渠道的效果進行優勢和劣勢的系統評估。渠道控制的效果與產品的細分市場高度相關。不同企業的渠道建設、控制模式只有與其產品的細分市場的特點相對應匹配，才能從結構上保證所構建渠道鏈的有效性，奠定最終有效出貨的基礎，實現對區域市場的有效復蓋。一般而言，其中任何一種渠道都不可能有效交叉復蓋所有的細分市場。不同控制模式和渠道構成，其控制效果是不同的。
此外，渠道構成中的客戶素質、模式、實力、服務和管理等基本要素決定著渠道控制的效果水平，和質量。只有擁有可控的優質渠道資源並提高渠道控制質量，才能構建起有效的行銷鏈並產生強大的分銷力。提高渠道控制效果的基本原則就是要以顧客價值最大化為目標，通過渠道創新、功能發育、策略調整、資源投入等方法，提高整個渠道價值鏈的服務增值能力和差異化能力。通過為顧客提供針對性的增值服務，是產品獲得有效差異，從而提高用戶的滿意度和忠誠度，是企業從根本上擺脫產品同質化引起的過度無序競爭的銷售困境。實際上，通過渠道增值服務的提供，使渠道鏈條各環節的利益提高，必然增強渠道控制的穩定性和協同性。如某飼料企業在發展原有經銷商的養殖服務功能的同時，進行渠道創新，發展獸醫和豬販等成為飼料渠道客戶。企業將市場促銷調整為服務行銷，加大服務資源的投入，充分利用渠道的服務功能，為廣大養殖戶提供防疫、收購、飼餵、品改等養殖綜合服務，改善其養殖效益。從而提升了產品市場份額和用戶的忠誠度。
3、渠道控制的效率
渠道控制的效率主要是指渠道控制中的流程運作效率。在現實的渠道流程中。涉及到商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運營維護成本。渠道流程運行效率的高低。除取決於渠道的結構、功能以及市場容量、需求、產品特性和地理等其它環境因素的影響外，還受到渠道控制模式本身及控制模式的影響。現在分銷理論普遍強調，渠道設計中應該考慮到區域商流的習慣性，合理地設計渠道層次關係，減少不合理的物流和價格環節，實現渠道效率基礎上的扁平化。如考慮在區域傳統商業集散地設立總代理。利用業已存在的商流聯繫。直接復蓋地、縣等二、三級市場，改變以往由中心城市代理復蓋地級代理，再由地級復蓋縣級的一般性渠道構建思路。但在集中地專業市場內，由特約經銷商設立庫存，復蓋其他多個一般渠道客戶(無須增加庫存)，既實現了物流集中和庫存集約，又保證了很大的渠道占有，使渠道的整體效率最大化，同時減少渠道衝突。調動各級渠道成員的積極性，穩定區域市場秩序，有效降低維護費用。
為了提升渠道控制的效率，必須注意渠道鏈條各環節的協同分工。這一方面是同一企業內部在使用不同類型的渠道復蓋相應細分市場的渠道進行合理分工外，另一方面還指渠道鏈各環節成員間的優勢互補和資源共享，有效地獲得系統協同效率。即提高分銷效能，降低渠道運營費用。如企業利用管理經驗、市場能力、技術服務等行銷資源優勢，承擔品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能；核心經銷商利用網路、地緣優勢、資金、配送等資源優勢。承擔物流、結算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能：各零銷終端利用地理優勢、影響力、服務特色等優勢，承擔現場展示、用戶溝通、客戶服務和信息反饋等銷售職能。實際上，渠道有效控制的核心原則之一就是要謀求企業渠道價值鏈的系統協同效率，並以此為基礎建立在行銷領域的經營商、各類優秀終端、用戶和其它物流、服務等相關者建立分工協同、長期合作，共同發展的緊密性關係，打造以企業為主導的渠道價值鏈。在此基礎上，企業利用自身的綜合能力(品牌、實力、榮譽、管理經驗等)逐步確立渠道領導權，承擔行銷鏈的構成、協調、領導和服務等管理職能。企業要提高渠道綜合管理能力，引領渠道各級成員有效的協同運作，在市場競爭的關鍵環節獲得優勢，有效打擊競爭對手，擴大市場份額，使合作各方利益加大，獲得各成員的認同和擁護。
模式
渠道控制能力的大小及有效性的高低顯然與控制模式密切相關。由於與渠道控制有效性相關的企業規模、產品類別、市場化程度、管理水平、品牌價值以及經營商素質等千差萬別，因此，渠道有效控制的方式也就出現多樣化。
1、利用品牌控制渠道客戶
在產品進入同質化的時代里，競爭十分激烈。區別產品的唯一特徵就是品牌。品牌從很多方面來說是最重要的資產。從渠道管理的角度來看。產品品牌通過對消費者的影響完成對整個渠道的影響。作為渠道客戶的中間商、終端商等分銷商也要樹立自己的品牌。但是渠道客戶的品牌只能是在渠道中起作用，對消費者的作用小。渠道客戶的品牌往往是附加在所代理主要產品的品牌上的。沒有廠家的支持，渠道客戶的品牌價值就會大打折扣。對於渠道客戶來講，一個優秀品牌的產品意味著利潤、銷量、形象，但是更意味著銷售效率的提高。一般而言，暢銷的產品所需要渠道客戶市場推廣的力度比較小，所以渠道客戶銷售成本比較低，還會帶動其他產品的銷售。這樣同時因為銷售速度比較快，提高渠道客戶資金的周轉速度，所以企業只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象。就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給渠道客戶帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而增加渠道控制的有效性。
2、利用長期戰略和願景控制渠道客戶
每一個企業都必須有自己的戰略目標和願景規劃， 在行業中確立自己的優勢與地位。這是每個企業領導人所必須考慮的事。企業若沒有一個長遠計畫與，目標，就難以在競爭中保持優勢，從而最終會影響到企業的發展。一個長期沒有戰略的企業是沒有靈魂的企業，是只會賺錢的企業，沒有發展前途。雖然國內的渠道客戶素質普遍低。沒有自己的長遠規劃是很正常的。但是對於生產商來講一定要有自己的長遠規劃。因為渠道客戶都會考慮自己到企業的發展情況，市場機會是有限的，對甲公司產品的經營，很可能意味著放棄了乙公司同類產品的行銷。基於渠道客戶這個考慮，企業一方面要用自己在市場的地位與實績來證明自己的優秀。另一方面要不斷把自己的長遠規劃和願景向渠道客戶闡述，也使他們對未來有一定的“憧憬”。一旦渠道客戶認可了公司的理念、企業的發展戰略，認可了公司的主要領導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產品出現問題，渠道客戶也不會計較。
3、利用利益對渠道客戶進行控制
每一個渠道客戶都是要一定的利益作為保障。尤其是短期的利益。因此作為廠家必須給渠道客戶一定的利益空間。所以要保持合適的“度”。作為企業必須要認識到，如果渠道客戶不合作，損失了合作的利潤，也會使他的整體利潤降低，而其同定費用沒有降低多少，這也就會涉及一個成本核算問題，風險較大，渠道客戶一般情況下是不會冒此風險的。所以如果企業能夠把握住這一點，對渠道客戶的控制在心理上就占了一定的優勢。一般而言，如果企業給渠道客戶帶來的利潤很小，他和企業不合作之後，自己還是有盈利了的。那么。這樣的合作關係對渠道客戶來講是無所謂的，企業也就沒有控制住渠道客戶。所以對渠道客戶的利潤要大於渠道客戶的純利。只有這個時候，才會讓渠道客戶在和企業“分手”的時候感到肉疼，才是企業說了算，才是控制住了渠道客戶。具體辦法如增加產品的品牌優勢：增加自己的產品銷售量，降低渠道客戶其他產品的銷量；降低渠道客戶其他產品的單位利潤；增大自己的返利和折扣，使自己渠道客戶的單位利潤加大等。
4、利用廠家服務控制渠道客戶
一般而言，渠道客戶與企業相比管理能力較弱，渠道客戶的人員素質也要比企業差。企業有專業的財務人員、行銷人員、管理人員和市場推廣人員，渠道客戶則可能是親戚或朋友居多。很多渠道客戶在發展到一定的時期後，非常想接受管理、行銷、人力資源方面的專業指導，有一些想藉助大學的教授或者專業的諮詢公司來幫助自己提高管理水平，最後往往發現對方不能滿足自己的真實要求，不能達到自己的期望，費用也比較高。渠道客戶的這種動機為企業提供了契機。企業可以通過對渠道客戶的培訓與諮詢來達到管理與控制渠道客戶的目的。企業對渠道客戶的服務包括幫助渠道客戶銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、增加銷售利潤。也就是說銷售代表給渠道客戶的一個解決方案。這個解決方案能解決渠道客戶目前的盈利問題，也能解決他們長遠的盈利問題。廠家與渠道客戶在這種情況下，合作都會很愉快，最終達成雙方共贏，謀求企業的長遠發展。
5、利用終端控制渠道客戶
由於零售業與消費者直接面對面的接觸。因此消費品行業最常用的一個辦法就是直接控制終端，直接控制渠道客戶的下家。每個企業的做法可能不一樣。但無論那一種做法，控制零售店是最根本的目的，更讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家，而不是首先認同渠道客戶，這樣廠家就有把握在渠道客戶出現問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體辦法包括培訓終端員工、舉行促銷活動、建立零售店的會員體系、建立零售店甚至大型最終購買者的基本檔案、製作零售店網點分布圖以及建立零售店、主要零售店員T 、競爭對手、渠道客戶以及廠家基本情況檔案，這些檔案需要經常更新，以保證基本資料的準確性和完整性。企業只有建立強大的基礎市場資料庫，在這個資料庫的基礎上。開展針對終端的拜訪和舉行直達終端的各項活動，從而增強對渠道客戶的談判能力，並更有效的控制渠道。
6、利用激勵淘汰機制控制渠道客戶
企業可以根據不同渠道客戶的態度和能力。定期或不定期地進行評估。然後採取不同的激烈淘汰措施。將所有渠道客戶分為優秀的、可用的和不可用的。對不可用的堅決淘汰。企業必須消除感情因素的影響。同時也不要顧慮淘汰渠道客戶可能對銷售量短期內產生的影響。企業不必越做越大，但必須越做越好、越健康，而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業，這個結論已經被現實所證明。對於可用的分為必須培訓的和必須改造的。對於必須培訓的要求渠道客戶無條件接受培訓，反之，則劃人不可用之列，予以淘汰。對於必須改造的，重點幫助他們建立業務隊伍，提升其渠道管理功能。同時，在改造中還存在這種可能。就是根據其經營能力鶯新定義其業務區域或重新定義其細分市場。需要強調的是。對渠道客戶的培訓在當前具有舉足輕重的作用。系統專業的培訓是提升企業分銷渠道能力最重要的手段。對於優秀的渠道客戶必須從戰略高度予以激勵和支持，但是又要注意不要過於放縱和遷就，控制和激勵都要鬆緊適度。否則，容易起到相反的效果。
