個人簡介
殷順和帶領新任經營班子深入分析了公司持續虧損的根本原因，大刀闊斧地實施了“生產組織結構調整；管理機構調整；幹部競爭上崗；合理用工減員增效；分流土方設備取消土方經營；節約挖潛，盤活企業資產”等六項改革措施，實現了全員由計畫經濟向市場經濟思想觀念的轉變。殷順和帶領幹部職工廣泛面向社會，堅持誠信經營，不斷創新，大膽開拓了塔吊電梯拆裝、設備租賃、鐵活加工等市場，為企業扭虧贏利打下了基礎。
人物事跡
塔吊、電梯拆裝市場的成功開拓，打開了企業扭虧增盈利的突破口。殷順和從組建“開發部”抓起，充分利用拆裝一級資質，通過最佳化組合、強化培訓拆裝隊伍，大力開展拆裝業務，使年拆裝工作量，從60萬元迅速提升到300萬元以上，而拆裝品牌也由過去的“老三樣”，發展到幾乎囊括京城所有塔梯共30多個品牌，其拆裝技術、質量、速度、信譽在京城拆裝市場有口皆碑。他組織開拓了設備租賃市場。他帶領工程科人員與京城眾多機械設備公司廣泛聯繫，形成了社會化的設備租賃企業協作網路，提高了設備利用率。2005年，公司整個設備租賃產值達到960萬元，創歷史最好水平。他不斷開拓鐵活加工市場，並形成效益增長的一個特殊靚點，2002至2004年鐵活加工年均產值為75—85萬元，而2005年達140多萬元。殷順和在國家會議中心項目成功地創新試點了以一個項目為單位、按平米包乾小型設備租賃費用的一站式服務模式，實現了雙方互利共贏。殷順和站在項目的角度，主動與項目部多次協商並達成這樣的經營管理新思路：經反覆核算後由施工項目部報價，以施工工程平米為計算單位包乾使用小型設備租賃費用，機械公司則全方位提供項目全部工程所用小型設備服務。結果，新模式下的工作效率、服務水平和經濟效益都十分明顯，而市場則極為認同這種新模式，而迅速推廣到其它項目。殷順和常對職工說：“有虧損的人，沒有虧損的企業；只要人不虧損，企業就有救。”實踐證明是對的，這是他創造企業扭虧為盈奇蹟的“秘訣”。他接任公司經理後，使一個從1996年起連續五年虧損、累積虧損額達1200多萬元、瀕臨破產的企業——北京三建機械公司，在2001年後，連續五年盈利，生產經營穩步增長，2005年淨利潤突破百萬元大關，達到了138萬元，職工收入年年提高，2005年人均超過了3萬元，比2001年翻了一番。
