什麼是正泰模式
正泰模式：自建2000家專營店確保銷量和質量。 在80年代末、90年代初，柳市鎮的低壓電器是通過數萬名直銷商在全國進行銷售的。這些直銷商都是柳市鎮人，他們採用四千精神，即走遍千山萬水，說遍千言萬語，想盡千方百計，歷盡千辛萬苦，將產品直銷給全國各地的電器用戶及零售商
正泰經過幾年的市場磨練，在上述數萬名直銷商中成長出了一批比較優秀的經銷商。正泰則採用合股、加盟等多種方式，將這些游商變成了坐商，逐步形成了 2000多家正泰的專營店。這些專營店遍布全國各地，深入到每個縣城。正是通過這些專營店，使正泰的銷售額迅速增長，2004年已達到119億元。
在這方面，正泰稱得上是市場整合的典範。
其一，正泰這2000家專營店的老闆及許多行銷人員，都是從以前的電器銷售大軍中挑出來的優秀分子，他們經過多年的銷售實踐，積累了低壓電器方面的市場經驗，有一大批固定的客戶。
其二，這些人經過多年商業活動，積累了一定的本金，為正泰開分店，不一定要正泰掏錢，最多需要正泰賒銷一部分商品。
其三，這些人都是柳市本地人，雖然人在新疆、內蒙古，店在新疆、內蒙古，但家卻在柳市，老母親在柳市，房產在柳市，他們如果坑害正泰，比如賒銷正泰的產品不付錢，自然要付出較大的代價。晉商的成功之道，一個重要內容就是用本地人。用了本地人後，對方不講信用，其成本是巨大的。這方面正泰有點象晉商。
“規模經濟”和“範圍經濟”兩個概念告訴我們，每個企業辦專營店、連鎖店是不經濟的，因為每個企業所生產的品種有限，養不活一個店。
其次，在一個分工十分發達的社會，每個企業都應走專而精的道路。在這方面格蘭仕比較典型，也做得比較成功。格蘭仕不僅在產業上專，即在眾多家電產品中，前9年只做微波爐，後來才增加空調；而且在環節上專，自己只做製造，不做銷售，更不建專營店，將自己的全部資金和精力集中，把製造做好，把產品質量做好，而銷售工作則交由那些專業銷售公司去做。上述兩個專字，正是格蘭仕的成功之道。
正泰模式的具體內容
正泰集團是中國最大的低壓電器集團，在2000年，經全國工商聯調查排序，正泰名列民營企業綜合實力500強第7位。在溫州重點企業納稅大戶排行榜上，正泰更是遙遙領先，穩坐第一把“交椅”，成為了名副其實的“龍頭”企業。正泰集團的超常規發展， 引起了各級政府及各界人士的密切關注。他們認為，正泰是“溫州模式”的一個縮影，有很好的推廣意義。那么，正泰為何能在短短的十幾年時間內， 從一個萬把元產值的家庭小作坊發展成為現代企業集團呢? 正泰的發展思路圍繞著“六化”，這“六化”的主題是創新，通過實行內外機制創新的一系列改革，實現企業發展的良性循環，並最終實現整體騰飛。
股份社會化
正泰過去是由大批的農民出身的股東自發組成的(眾所周知，在溫州特定的環境下，業主絕大多數是搞個體的，幾乎全都是白手起家)，這就需要大家轉變觀念，跳出家庭企業的圈子。集團幾個大的股東的觀念逐步發生了深刻的變化，跳出了家庭模式的框框，通過不斷進行改造、改革和改組， 漸漸走上了股份社會化等現代企業制度建設，使企業的產權、股權更加明確。如何在集中的同時不影響活力，分散的同時不搞重複建設?正泰推行了“母子公司制”管理模式。
集團的管理分成三個層面：上層，即集團公司，為投資中心：中層，按小行業組建的專業公司，為利潤中心；基層，實際上是各專業公司下屬工廠，以成本為中心。這種模式即使成員企業獲得了充分的經營自主權，又使集團能專心於自己最應關注的問題――產業的升級和股東們資本的增值。
產品智慧型化
正泰從1993年開始，逐步摒棄產品“仿製”之路，在政策上制定了推進科技進步的“十六條”，給科技人員提供優厚的待遇。毋庸諱言， 中國電器面臨著全球市場一體的嚴峻挑戰，面對挑戰，正泰堅持走“科技興業” 的發展道路。
近年來，正泰投入上億元巨資購置一流的科研設備， 同時集中優秀科技人員成立了集團科技開發中心，並以“中心” 為龍頭，建立以科技開發中心、技術部門和專業技術人員組成的多層次開放式技術開發網路， 形成了集科研、教育、培訓和開發為一體的“科技鏈”。
總投資4億多元的溫州正泰成套電器工業園、樂清正泰高科技工業園的建成，將大大提高集團的生產能力和產品檔次。溫州乃至中國電器業發展的坎坷歷程， 使正泰人認準了一條道理：在商品經濟大潮中， 只有在提高產品質量上捨得投入、超前投入，才能熔鑄企業的“生命支點”。
行銷網路全球化
正泰分階段、分地域制定和實施系列行銷戰略， 形成了以省城和主要工業城市為中心、以地級城市為重點、以縣級城市為輻 團公司射點的三級行銷網路體系，現在600多家銷售網點(包括海外的銷售公司)，正逐步實現計算機聯網。在行銷網路上通過“一路多制”(即一條通路上實現多種制度)手段，充分利用網路的資源優勢，提高市場份額。“正泰”是社會主義市場經濟的產物，它的發展壯大始終圍繞著市場做文章。
1991年前，柳市的電器產品銷售完全依靠市內的十萬供銷大軍推銷。此後，不少柳市人在全國各地設點紮寨。從1993年下半年開始， 正泰集團把這些紮寨為營的銷售店家，逐步變為自己的“特約經銷點”，進而對資金較強的經銷點給予資金周轉和價格上的優惠，先後在上海、西安、鄭州、濟南等地組建正泰銷售公司， 把銷售觸角直接向全國各地延伸。到目前為止， 已經在全國建立近千家銷售公司和特約經銷點，在國外還建立了5個公司和2l家總代理，全國分成東北、華東、華中、中南、西南、西北6個大銷售區域。與此同時，吸收一些已初具規模的銷售公司，增強集團銷售力量。據統計， 正泰產品目前全國地區市場覆蓋率已達60% 以上。正泰低壓電器元器件銷售量名列全國同行業前茅。集團還先後在歐洲、北美、南美、中東等地建立銷售機構， 為開拓海外市場打開了通道。
品牌國際化
十幾年來，正泰一直在做質量興業的文章， 不斷完善和健全質量保證體系，並於1994年在全國同行業中率先通過質量體系國際國內雙重認證。目前正推行6s管理，不斷強化員工、股東、幹部的素質，通過這些管理和學習，提高員工、管理人員的質量意識和管理的水平，由產品的質量來保證創牌。現在“正泰”已被浙江省評為著名商標，被國家工商局列為l100個重點保護商標及“國內馳名商標”，在此基礎上正泰開始考慮做國際化的品牌。
現在，正泰電器在20多個省市被列為“免檢”產品，正泰相繼為長江三峽工程、亞洲最大的火力發電工程項目― ― 山西陽城發電廠、勝利油田、中央電視台轉播中心等幾十個國家重點工程提供配套服務，並成為全國城鄉電網改造配套設備定點供貨廠家。同時， 產品過硬的質量使其行銷全世界30多個國家和地區。
人才知識化
未來的競爭就是靠人才、靠科技、靠管理。針對人才的競爭，就要考慮到樹立怎么樣的一種競爭機制，正泰提出對於人才要做到能進能出、能上能下。這一思路的本質是：不管你是不是股東，如果能力不行，考核下來以後，必須得讓位。股東可以繼續做你的股東，但不一定當董事，也不一定當經理。通過推行這種制度，實現所有權和經營權的分離，建立了一種適合發展的人才機制，這樣，企業自然就形成了良性循環，做到優勝劣汰。正泰還有計畫、有步驟地選送優秀人才，參加大專院校的專業培訓。1998年與上海理工大學聯合成立“正泰學院”，有計畫、有步驟地培養經理人才。幾年來派遣100餘人次分別到美國、德國、法國、澳大利亞等大型電器公司參觀學習。在組建股份有限公司後，通過幹部最佳化選擇，有20多位經理，既是持股者，又是企業的管理者。
“兩個文明”建設高度化
在正泰黨委系統中，建有精神文明建設委員會、團委、工會、婦聯等組織，這些組織成為了團結廣大員工凝聚力的橋樑紐帶。
以人為本，給正泰的騰飛奠定了堅實的基礎，物質、精神文明同步發展，造就了一支高素質的員工隊伍和優秀企業家隊伍。正泰一直堅持精神文明與物質文明建設兩手抓。把工人為掙錢打工、技術人員為創收下海、老闆為發財辦廠的原始個體價值觀，塑造成“振興民族工業，爭創世界名牌”的整體價值觀和企業理念。
同時， 正泰還建立健全與精神文明建設相關的運作機構。黨總支全力發揮了全員教育、決策指導、培養幹部、企業文化及自身建設五大功能， 工會、共青團、婦代會齊抓共管，保證精神文明建設的實施。正泰在生產物質產品的同時，也塑了企業家和員工的精神風貌， 塑造了一種新型的社會生產、生活方式和做人方式。
通過以上六方面的創新， 正泰企業的上上下下形成了一種管理規範、思想進步、樂於奉獻的精神， 為企業的發展提供了堅實的平台。
