核心終端概述
“核心終端”有以下特徵：
1、一致的“顧客戰略”
終端與供應商產品之間，服務對象是同一的。
2、一致的“形象”追求
終端想在顧客那兒留下了什麼印象(親善的?快捷的?廉價的?高檔的?等等)，與製造商的追求是一致的。
3、“能力”的匹配
終端的服務能力，能傳遞製造商商品的價值而不扭曲，如沃爾瑪能體現寶潔的“專業”；伊藤整合其眾多的日本電器、服裝等“核心供應商”，一起塑造“日本精品中心”形象。
4、延伸空間一致
供貨商對“核心終端”的掌控方法之一，是不斷加粗供應鏈，這就要求“核心終端”的商品採購戰略，與供貨商的研發戰略，達成一致。
怎樣建設核心終端
曾祥文的意見是：
1、怎樣把現有終端轉化為“核心終端”
1) 商圈保護承諾
供應商不以“開發多少終端”為目的，而以“提高終端競爭能力”、“通過扶持核心終端來擠壓競品的終端”的方式提高銷售能力，“商圈保護承諾”是應有之義。品牌號召力不強的中小企業，不可能實現“高覆蓋”戰略，“核心終端”是最切實際的選擇。
2) 共同“吸引眼球”
製造商不以“產品”的名義，而以終端的名義，開展“主題促銷”。由於“核心終端”與目標顧客的心理距離較近，在顧客心目中已有的“記憶積累”可以作為 “促銷”的“起點與支點”，所以，以“終端”的名義開展“推廣”，收益往往更大。同時，能提升終端對製造商的“依賴”。
3) 策劃
“終端”成長，依賴於“策劃”，依賴於不斷創新的吸引消費者眼球、適應消費者“心理周期變化”的活動或其它“戰術”。但是，單個的終端不可能有策劃人員；即使大賣場，也難有完整的策劃功能。只有供貨商，能為“核心終端”定期地、適時地推出“策劃”。
4) 培訓
同樣，只有製造商能養活“培訓班子”，針對核心終端的顧客戰略、採購結構等進行培訓。
5) 降低交易成本
一個貨櫃的貨物要進入沃爾瑪倉庫，據說寶潔只需30分鐘，其它企業則要90分鐘。僅此一項，據說雙方節省“交易成本”每年400萬USD。原因是寶潔的配送部門與沃爾瑪的倉儲部門是“無縫對接”的，是按照同一個標準“考核”的。
通過“信息共享”，寶潔適時地知道沃爾瑪即將缺貨的品種、品類，進入倉儲後的擺放位置與先後次序，並在裝車時做“對接”；通過“質保協定”，雙方達成“免檢”，依據條碼判定質量責任人(有至追蹤到原料商)。
交易成本的降低，實際上提高了終端對供貨商的“轉換成本”。
2.怎樣自己建設核心終端
可口可樂、百事可樂等企業，都“自己建立”了核心終端。
1) 選址
依據“商圈”原理，依據“是否有無可整合的終端資源”等狀況，精心選址。麥當勞、肯德基的選址，精確到“米”，方法有“數燈泡”、 “步量”等，儘量讓人們最需要時容易找到它們。
2) 買店
商鋪的難得性將逐步提高；商鋪的升值趨嚮往往能減少商業風險。
3) 用人
選排適合的人去從事這份工作。
核心終端是戰略行為，我們人為，它是中小企業走向“價值鏈行銷”的最佳跳板之一。
經典案例回顧
1993年，可口可樂以4:1的汽水銷售量壓倒百事可樂，但百事可樂的總銷售額卻高出可口可樂的7.5%。
科特勒諮詢集團曾祥文認為，百事通過發展快餐業務（肯德基、必勝客等），既提高了百事飲料的銷售能力，又提高了百事對零售市場的控制力；雖然，可口可樂通過成功地運作麥當勞，也實現了對“核心終端”掌控。
這就是現代商業競爭新格局的一個縮影：製造商的工作重心，從“客戶開發”轉變為“提升客戶的競爭能力”；製造商之間的競爭，從“決勝終端”轉變為“由各自的核心終端之間決勝”；商戰的主角，日益從製造商轉變為零售商，或以各自的核心終端為龍頭的“企業鏈”。
伊藤、普馬、王府井等之所以品種、品牌結構如此的不同，也就是因為它們各自擁有不同的“核心供應商”（構成零售企業核心競爭能力的那部分供應商）；或者說，不同的供應商在把它們分別視為自己的“核心終端”。
當然，最著名的例子是“寶潔──沃爾瑪”鏈條。
為什麼會有這一競爭格局的轉變？
曾祥文做了以下說明：
1、品牌品類成倍湧現，消費者已經無力使用“製造商品牌”這一購買決策工具；能使用的， 僅僅是“零售商品牌”，如“好又多”意味著低價、中等或合格質量；仁和春天意味著高檔名牌；太平洋能買到時尚、中高檔等等。
2、收入提高，“名牌”的“價差效應”不再具備“身份符號”的意義，“在哪兒吃”日益比“吃什 么”重要，“在哪兒買”日益比“買什麼重要”。
3、所以，對“製造商品牌”的忠誠度日益下降，已有大批專家感嘆“品牌將死”。
4、塑造“製造商品牌”的代價越來越高昂。
由於“信息噪音”爆炸式增長，製造商塑造品牌的代價正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到達成本”每年都增長20%以上。於是，“製造商品牌”陷入絕境，成了一門“難煉易破”的武功，沒有真正的價值。
5、競爭殘酷，“價格戰”的誘惑，使製造商給出的任何“價格空間”都沒有實際意義，“高利率”與“低利率”僅僅是“大家站著”與“大家坐著”看電影的區別。只有建立了“核心終端”，製造商的讓利或促銷品發放才有意義，才能起到扶持終端而不為終端提供價格戰的子彈、從而只傷別人不傷自己的作用。
