出生年月： 籍貫：雲南玉溪
紅塔集團 職位：董事長
畢業院校：吉林大學金屬物理專業
中共雲南省委組織部副部長到紅塔集團的董事長，柳萬東的事業航程再一次改向。畢業於吉林大學金屬物理專業的柳萬東，當年脫穎於雲天化。雲天化和紅塔曾被譽為雲南省企業界的兩顆明珠。1995年，柳調任雲南省工商局做局長。後來，雲南省需要一個懂經濟、懂企業的人任組織部副部長，柳被選拔上來。也因為這個因素，柳在組織部主要聯繫
經濟管理幹部。在4月份的一次紅塔品牌研討會上，上任初始的柳萬東坦言：“做企業難、做國有企業更難，做紅塔企業更更難啊。”難就難在紅塔不是一個一般的企業。它每年為國家創造利稅上百億元，是國內數得上的上繳稅收企業。它一度撐起了雲南省財稅收入的半壁江山。最難的還在於紅塔曾經鑄造的輝煌形成了今天最難以突破的自我。用不到十年的時間，紅塔從一個偏隅西南的小煙廠進入了世界菸草行業的前五位。紅塔人在創造奇蹟的同時，也在某種程度上失去了對市場風向標的敏感，紅塔這幾年的市場連連下滑。柳萬東說：“這說明我們對市場的認識還遠遠不夠，遠遠沒有到位。?同時，紅塔的企業內部改革已滯後於同行業的先進企業。“船大難掉頭?，像紅塔這樣一艘巨輪的每一個舉措都會牽扯到千絲萬縷的關係。也許真是太難了，上任後的柳萬東幾乎迴避了所有媒體的採訪。“我和姚慶艷總裁的主要精力放在了市場和新產品研發上。?11月中旬，柳萬東作為全國菸草界的三名代表之一，赴北京參加中國共產黨第十六次全國代表大會。在此期間，柳萬東在紅塔北京辦事處就紅塔集團的改革發展問題接受了本報記者的專訪。柳萬東顯然對紅塔的改革之旅信心十足，他說：“我相信，沒有過不去的檻兒。”打造“鉑金?系列記者：紅塔這兩年遇到了些困難，大家都很關注。有兩種說法，一是說產品出了問題，紅塔的煙質量不如以前了；二是說市場的問題，認為紅塔沒有很好地貼近市場。您怎么看？柳萬東：肯定是市場的問題。說是產品的問題，歸結起來還是市場問題。每年的煙質評比，紅塔煙在全國的名優煙中，一直是名列前茅的。但在市場上，的確是遇到了困難。消費群體不是一成不變的，人的消費習慣、品味隨時都在變化。對做企業的人來講，市場變化非常重要。紅塔由於過去的產品好賣，對市場的變化忽略了，沒有注意對自身產品進行提質或創新。別人進步了你沒進步就是退步。記者：事實上，我們注意到前兩年紅塔不斷有新的產品推出，但成功的案例並不多見。鉑金系列產品和以前的產品有什麼不同？柳萬東：前兩年紅塔也推出了一些新產品，但如果我們僅僅停留在模仿競爭對手上是不行的。我們也清醒地認識到，企業核心競爭力，要有比別人更高的招數，有別人沒有也難以做到的東西。既保持雲南煙的風格，又適合當前消費者的要求，這是我們整個鉑金產品研製過程中所追求的。在國家菸草專賣局為紅塔主辦的“鉑金產品評吸會上?，250多位來自全國各地的菸草經銷商及專家，對鉑金產品的評價是“在焦油量、菸鹼等參數下降的同時，仍然保持了雲南煙獨特的香氣?。有這個評價，是我們最高興的一點。這就是競爭對手比我們弱的地方。堅定不移地推進改革記者：菸草行業的改革相對於其它行業的國企改革來說，要相對滯後，在這個行業中，改革幾乎沒有先例可循。但入世留給我們的只有三到五年的時間，業內外人士普遍認為，這三到五年時間，是國內菸草企業改革調整時期。紅塔如何進行改革，是人們關注的另一個問題。柳萬東：紅塔的改革的確比較滯後。這表現在管理水平、勞動生產率在同行業內已比有的企業落後了。去年到今年，我們實行了減員增效。生產一線的正式工和臨時工裁了 1000多人，現在企業也運轉得挺好的。我們今年年底至明年年初，重點在組織機構的調整和企業辦社會職能的分離和剝離上，進一步加大改革力度。記者：您能具體談一下改革方面的構想嗎？柳萬東：在組織機構改革方面，我們的方案已經到了第六稿。我們將通過這輪改革，使集團的組織框架牢固體現在戰略決策中心、監督制約中心、科技創新中心和資本運作中心的形成上。記者：很多人認為，紅塔太龐大，船大難掉頭，紅塔推進改革的難度要比其它菸草企業大得多？柳萬東：事實上，無論是哪一種改革，都要觸犯一些人的利益。但對改革我們是堅定不移的，這一步必須要邁過去。但目標確定了，怎么達到目標可能採取不同的方法。比如紅塔的醫院，比較現成的想法就是交給地方就行了。這次學習十六大報告時，在學習到經濟體制改革部分時，聯繫到實際時我就想，這個醫院有醫療資源、有硬體優勢，可否把它推向市場進行剝離，高起點引入合作夥伴，形成一家多元產權的股份制醫院。這也是一條路子啊！有所為有所不為記者：紅塔的多元化一直備受爭議。一方面經營菸草這個特殊行業，有它的現實風險，另一方面，紅塔的多元化投資涉足好幾個行業，下屬企業達幾十家，投資總額已達140多億元。其投資戰線拉得太長讓人對它分散風險的初衷能否實現產生了懷疑。柳萬東：紅塔的多元化發展中也暴露了一些問題。畢竟集團核心企業是坐落在玉溪這么個20多萬人口的中小城市中。這幾年，出現了一些問題，我認為已經比較生動地說明紅塔集團在20世紀90年代初高速發展的過程中，它的知識結構和人才準備是不足的。現在我們在搞多元化整頓，有人說我把正在高歌猛進的多元化發展停了。這是一種誤解，我再強調一下，我是在進行調整，紅塔的多元化要按有所為有所不為進行調整。目前我們在搞內部改革的時候，我就一直在考慮多元化的人才問題。有些人才必須是頂尖級的，比如搞資本運作的，不是企業一天兩天能培養的，有的就要從市場上尋找引進解決。但更多的人還是需要自己來培養，把內部潛力挖出來。我們一定要在紅塔集團人力資源管理改革中，促進紅塔集團形成一個學習型的企業。重塑紅塔形象記者：雲南省政府給紅塔新領導班子確立的目標是，重塑紅塔形象，三年再創輝煌。您怎么定位紅塔的形象？柳萬東：重塑紅塔形象，一是要通過改革發展來恢復企業的核心競爭力。發展才是硬道理，我們相信，很多問題，可以在發展中得到解決。如果真正做到了大發展，企業現在的很多問題就變成了小問題。所以要以我們還保留的優勢傾注在企業的發展中，這是堅定不移要抓的。我們的目標是重新恢復紅塔集團不斷為國家做出大貢獻的形象。不斷為國家做貢獻，我想沒有什麼形象比這更好了。第二，紅塔曾經在管理、設備、技術創新等各方面都可以稱得上全國菸草業中的標誌性企業。經過了這些年，我們看到不少方面我們落後了。作為紅塔這樣一個確立過自己的驕傲的企業，是不應該這樣的。相對於目前一些勞動生產率比較高的企業，我們的內部管理、工業化水平、勞動生產率都不如人家。我們有信心奪回老大的位置。不是說產量高就是老大，而是在表明一個企業管理水平比較先進的各項指標也要奪回老大的位置。這是我們重塑紅塔形象的第二個目標。
